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《新零售的未来》-樊登讲书

读完本文约需25分钟 ,零售连锁巨头的进化之道。

樊登:今天我就请到了我个人认识的对新零售理解最为深刻的一位投资人。他是弘章资本的创始合伙人翁怡诺先生,欢迎您。

 

翁怡诺:谢谢。

 

樊登:翁总不单是投资人,而且还写了一本非常棒的书,叫作《新零售的未来》。这本书到了我们樊登读书以后,就立刻从我手上被别人抢走了。他们把它作为开樊登书店的一个非常重要的理论支持和依据。新零售这个事为什么突然这么火呢?翁总跟大家先介绍一下。

 

翁怡诺:其实这个新零售实际上也是中国非常独特的一个现象。但它肯定有它的历史积累的原因,我就简单说。就是原来我们的零售连锁是一个人去找商品的逻辑,就是有一个物理场景,我们人去找商品。之后被B2C电商比如京东的崛起、天猫的崛起,实现了人、货、场三者之间关系的变化。

 

场相当于场景端,你既可以是一个物理的场景,也可以是个虚拟场景,我看了照片我就下单。这个时候就出现了物去找人的逻辑。就是商品端可以去找人,快递过来。所以这个时候就出现了B2C,电商很火的一个阶段。因为很多人的需求就是说我不用去了我就可以,商品可以来找我。

 

樊登:有一段时间大家都已经不再看好线下零售了,说所有人都在网上买东西。这就是第二个阶段。

 

翁怡诺:这是第二个阶段。而且那个时候曾经有一度就是大家零售商就特别恐慌,大家觉得我这个噩梦来了,再以后的人都开始要线上买东西了。但是后来我们从今天来看,某些品类上确实出现了线上很强的主导性的作用,比如说电子品,3C的产品,有些服装都已经变成线上主导的这样一个流量了。但是反过来说,我们会发现非标品、待体验的东西都不容易被这个B2C电商给打倒。特别像生鲜领域。

 

樊登:比如说盒马鲜生。

 

翁怡诺:就是这种生鲜很强的这个领域,其实这个品类而且是个大品类。在吃这个品类上,线上并没有变成一个主导的力量,而且很多生鲜电商都死掉了。这个时候就有一些特别厉害的零售人开始思考一个问题:我如何突破现有的B2C的成本,进一步考虑我怎么突破成本?因为京东的极致物流到现在基本上也是半天时间。我下单到我拿到东西,最极致的物流也就是半天时间,但是在某些品类上面、吃这件事情上面还是不够快。比如说我烧菜我烧了个鱼,我缺酱油,那怎么办?我到楼下小卖部去买一个是最快的,我下单来不及的。那就在考虑我如何有可能突破这个最后一公里,这时候就想出一个原型,新零售的原型。

 

我们还是得说刚才您提到的盒马鲜生的商业模式,这个实际上是一个披着超市外衣的大前置仓,它的核心的起点逻辑就是我能不能用仓店一体。它既是一个仓库,它也是一个门店。

 

樊登:我把仓库前置前置了,伸到了小区里边。

 

翁怡诺:或者是各大社区,或者是一个有流量的地方。但这个地方它可以做日常的经营,它就跟我开了一个高端的零售没有区别,但是它本身是一个仓。这个仓是可以去服务我们周围三公里的客户的外送需求,也就是它变成了一个电商的逻辑。这样的话,它突破了成本的极致和时间效率的极致,也就是它现在能做到什么?半小时之内三公里之内送货到,就从你下单开始,你的体验就变成极致体验了。这个模式一出来以后,它突破了B2C的成本极限,而且又使得线下的零售业出现了一次价值的重构。

 

其实新零售并没有一个绝对定义,但是简单来说,什么是新零售呢?就是技术驱动使得零售效率进一步提升、突破过去的成本边际而产生的一个零售业态的大融合。其实在刚才的盒马里边有一个核心逻辑,就是我要把餐饮跟零售组合起来。比如像盒马里边其实很大的一块是餐饮。

 

樊登:可以自己吃。

 

翁怡诺:因为什么?因为大家会发现实际上是个流量成本的问题。吃是少数人愿意去体验的东西,是人愿意去的一个地方。所以某种程度上它通过这种低成本的流量的品类服务获客。所以新零售里边有一个第二个,仓店一体是第一个逻辑,第二个逻辑叫作什么?叫作线下获客线上导流。线下获客线上导流就是我今天来的时候,我是为了吃一个便宜海鲜,但是我吃的时候我就得下盒马的APP、扫二维码,我就得用它支付。这样的话我相信了,我也看到了这么个很棒的店,商品又都是很精选的,回来以后就形成了一个习惯,说我缺了洗衣液,我下个单让它给我快速送过来,因为特别沉我不愿意去拿。

 

所以后来在上海已经出现了一批盒马的粉丝,就是开始觉得我每天都是什么事都下单,因为它是半小时就给我送过来。所以这种服务体验一旦出现以后,它使得过去的B2C电商又进一步分流了,就又升级了,这个突破了成本的极致,又形成了一种新的流量方式,就是叫双向流量。原来我们都是人去找货或者货去找人,都是单向流量,但现在就出现了一个新零售的结果,是我为了某些品类,比如说吃和体验,我去店里我也可以拿东西走,但同时我也可以一样像这个京东上下个单,就是让商品送到我家来。那么有些品类日常的消费品我就让它送过来就行了。

 

樊登:那这么说来我们开樊登书店就是这个逻辑。

 

翁怡诺:实际上是。

 

樊登:他是为了去看书进的书店,结果在里边待了一段时间变成了我们线上的用户。

 

翁怡诺:线上用户,没错,所以你也是新零售的代表。

 

樊登:这也是新零售的一种。我跟你聊天,我觉得每次最过瘾的就是听你讲全世界各种各样的盈利模式。您能不能跟我,因为这个书里边我看了,您是走了全球很多地方去看零售的业态,给大家讲讲能够开阔眼界、开阔思路的这些各种各样不同的盈利方式?

 

翁怡诺:当然这个就是非常宏大的一个课题了。就是我觉得,我稍微捋一下整个的思路,也给大家介绍一下这本书的由来。因为弘章是一个专注在大消费领域的投资机构,所以研究是我们的一个本色。就是我们特别强调叫研究驱动来发展。那么这个时候我们就有一种研究的方法论,叫作国际对标。因为整体来看中国的消费零售业是落后于世界的。就过去十五年我们始终讲的是我要去国外学习、我们去日本看店、我们到欧洲去看店,学习各种模式,然后看能不能在中国改造。

 

但实际上我们最近也有一个新的特别宏观的大判断,就是如果放在二十年、三十年的这样一个长周期里边,我们认为中国的零售和服务业会成为全球最牛的,最棒的体验会是在中国。我们刚才说的新零售只是起点,现在还远远没有到终点。未来会在中国这个市场上演化出极其精彩的零售跟服务的各种模式。而这种模式当它定标定形了以后,它是有机会伴随着中国的基础设施往外走的,会成为一个倒过来去服务国际市场的这样一个模式。

 

樊登:尤其是一带一路。

 

翁怡诺:一带一路,对,撒出去,这是一个大的宏观的背景。我们特别看好中国的零售跟服务业长期的一个发展。但是不管怎么说,今天我们依然是在全球学习。

 

所以我们干了一件事情,我们在我们基金内部大概已经做了有六十几个全球的上市公司的研究跟调研,从中我们选了大概有二十个案例,把它编辑成册,就形成了我们今天《新零售的未来》这样一本书。那么这本书大概分上下两篇,上篇是我们对新零售在中国最近这两年的实践,其实就两年时间,它的一个实践的总结,就是一个视角。它整个的下半部分其实是讲了全球接近二十个案例。

 

那这里边我觉得有几个维度可以跟大家来分享。第一个维度就是我们零售里边最大的业态,就是超市零售,这个在国际上也是很大的体量。而且很有意思,你看今年在资本市场非常活跃的新零售概念,有几个大事。比如说阿里收购了大润发,大润发其实是中国零售的第一名,而且是全资收购,这是一个非常大的事情。然后腾讯入股了永辉,这样的都是超级大事件。

 

樊登:大家是互相学的,就是你干这个我也干。

 

翁怡诺:对,其实就形成了零售的一个阵营的问题。最近我们在研究一个课题,叫作“中国零售的未来格局的思考”,这个领域因为它是一个群雄并起的时代。

 

樊登:说不定过一段时间曝出来亚马逊收购沃尔玛之类的。

 

翁怡诺:很有可能,我觉得。就是刚才想说,在美国有一个案例就是叫Whole Foods,全食超市。这个本身是我们当时学习零售的一个典范。其中有一个思路,它非常厉害的就是在全食里边,它是把它的食品和餐饮做得非常好。我们在全食里边会看到有很大的餐饮区,做寿司的、咖啡的、面包的,包括色拉,其实它已经变成了一个餐饮和零售结合的典范。

 

这个其实就是跟刚才说的新零售很像,包括永辉的超级物种,其实也是一个餐饮集合店加相关的零售。所以这个其实思路是一致的,只不过盒马选的是海鲜这个品类去落地去操作的。因为在海鲜这个品类里,国外实际上很便宜,但是中国一直觉得海鲜是个很贵的东西,所以溢价也可以卖得出去。所以我们会看到全食实际上是把多业态融合。

 

我记得在美国全食有一个时代广场那个店里边很有意思,那个店我自己去跑了三次。就是它进门的时候是咖啡,然后是一些大餐饮区,最里边居然还藏了一个酒吧。一个大超市里边藏了一个酒吧。就是你在里边买了餐饮的人,你还可以进到那个酒吧里边买瓶百威啤酒、吃个午餐,休息一下。然后如果说你是不愿意花那个酒吧的钱,门口有外租的那个餐饮区,那是免费的。

 

樊登:你买了酒出来喝。

 

翁怡诺:就在那儿喝就行了。所以你会看到零售已经不再是简单的卖货的场景了,它已经是一个全服务的场景。所以这种场景的融合我觉得是新零售的一个发展趋势。

 

樊登:你还跟我讲过一个德国的,那个叫阿尔迪,这个超市的特点是什么?

 

翁怡诺:这个其实也是我觉得特别值得学习的零售的一个大趋势。刚才讲完了那个全食。阿尔迪呢实际上它是叫作制造型零售。这也是一个特别长期的方向。什么叫制造零售?就是说零售商原来是卖货的,实际上是卖的是别人的货。康师傅的什么产品卖货。但是到了某个阶段以后,你会发现像7-Eleven,它的自有品牌的占比已经达到了60%以上,所以实际上它的鲜食工厂、它的零食都是它自己相关的产业做的。

 

阿尔迪是德国的零售的老大,也是hard discount,就是硬折扣零售的一个典型代表。它是鼻祖。有一本书叫《只放一只羊》,就是阿尔迪弄出来的。它的经营理念就是说我特别极致化。我店开得很多,但是呢我的SKU(库存量单位)数不是很多、然后我每一个SKU做得很深,我的单品的SKU的效率要远超过沃尔玛。这实际上它是做减法。沃尔玛原来大卖场是做加法的,我的SKU是很多很多。但是这种零售的模式就是说我给消费者没有那么多选择。而且更极致的是它的自有品牌的商品数占到85%以上,有些已经接近90%,全是它阿尔迪自己编出来的品牌。就不一定是一个牌子,但是有可能是它有品牌策略,它有它的品牌策略。

 

这时候就出现一个有意思的事情,比如说可口可乐假设是卖一个欧元,阿尔迪可乐卖四毛九。也就是说有些喜欢品牌调性的还是会买一块钱的,但是一大部分人就被我四毛九的带走了,因为我的极致的性价比比它还要高。

 

樊登:它那能够剩下来的这15%可能也就是像可口可乐超级牌子,宝洁。

 

翁怡诺:就是一线品牌。所以后来我在欧洲学习自有品牌课程的时候,就是一堂课我学了一招,他说自有品牌的本质是什么呢?就是和一线品牌去合谋,我们联手把3456全干掉。就是我是自有品牌,我就把345的那个市场份额定位全部拿走了,然后就我们俩。因为你是一线品牌,所以你就帮我变成那个benchmark(基准点),就是可乐该值多少钱,该值一块钱,那我就是四毛九。

 

樊登:就是你别瞎降价。

 

翁怡诺:别瞎降价。但是因为我的这个流量成本非常低,我都把我放在最好的位置,所以就是当他从零售商掌握了流量跟渠道以后,他开始倒过来赚那个制造商的钱了。

 

樊登:这个听得我惊心动魄。就是你想咱们的制造业曾经经历过一波品牌化。好多人去跟咱们江浙一带、福建的制造商说,你们别做制造了,你们做品牌。那如果这个自有品牌的风潮起来了以后那些盲目地跑去做品牌的,就又傻了,都完蛋了吗?

 

翁怡诺:对,其实这里边就是说再往宏观讲它有一个时代背景。就是这种现象在今天出现是有它的时代背景,其实是和消费的认知是有关系的。我们人实际上往往是从不相信品牌开始,到开始相信品牌、认知品牌、迷恋品牌、热爱品牌,就是最高阶段叫热爱品牌。但是再往下其实你会发现,对品牌的认知又改了,也就那么回事。你是品牌我愿意付溢价,但是后来觉得如果溢价太高,我没必要。所以就出现了类似于无印良品、网易严选,包括小米这样的高级性价比的。

 

樊登:全食和阿尔迪这两个案例都令人非常印象深刻,还有很新鲜的吗?

 

翁怡诺:其实在国际的零售市场里边其实也是不断在演化,比如说7-Eleven。便利店是零售的终极形态,我们对便利店也是给了很高的评价。其实我们经常讲的便利店是方便的“便”,但实际上我对便利店有另外一个定义,是变化的“变”,叫“变利店”。什么意思呢?就是今天7-Eleven它已经可以做到,我医院旁边的店和我学校旁边的店,我的商品结构差40%,就什么意思。我同样一个供应链,但是由于我的人群分布不同,我就可以相应而变。

 

但这种能力实际上是非常难的一个能力,这里边实际上就涉及到了一个便利店的核心经营的思路。就是我的门店端选品和订货由谁来做?我们中国的便利店系统基本上都自动补货,但是7-Eleven在日本,我们不说中国,我们就说在日本的话,它里边有一个核心的理念,叫作“假设验证”。铃木敏文他把便利店订货这件事情变成一个游戏,店长每天拿着iPad或者是拿个什么工具,他有套软件,他在估,说明天9月1号了,学生要上学了,我该备几个书包,所以我就把书包就多备一点。所以他会发现他的门店端和供应链端非常的柔性,我医院旁边的我就会多出花出来,所以这样的零售的效率就变得非常极致。

 

樊登:甚至他要求每一个店长在下订单的时候还要看明天的天气预报。

 

翁怡诺:所以他已经变成天气的一个重要的应用。他会预判,根据历史上他会有所有的数据就去年前年历史上今天卖的这个商品的结构是什么样的,我来预估未来。所以这叫假设验证的逻辑。

 

樊登:铃木敏文去美国收购美国的7-Eleven的时候,他就觉得非常生气,他说有的店里边缺货了,有的在里边堆在那儿堆好多。一问为什么,是因为美国的那套体系是总部配货。就是我们叫自动补货,他们不相信员工能订货。后来这个铃木敏文说那你就让收银员订,收银员直接订货都比总部配货强。这就是柔性。

 

翁怡诺:所以日本其实7-Eleven便利店这种系统,其实当它的网络效应做得非常极致的时候,它就出现了一个核心竞争力,叫作密度。零售本质上是一个密度生意,当我的密度到了一个非常极致的时候我的效率就高了。而且我走过的路就让别人无路可走。这是零售的一个核心的玩法,叫作区域密集。

 

樊登:我最近听过一些餐饮企业的人跟我讲,他们现在开店都是在一个区里边先开,开到在区里边绝对优势了,然后才慢慢延伸出去一个区域。过去不是,过去我们是恨不得一下子开到全世界。

 

翁怡诺:这种这个里边其实还不完全是供应链,就是餐饮的略有区别,它主要还是为了做品牌。就是我的密度够了以后,我的品牌露出就够了,所以零售里边有一个极致的逻辑叫作区域密集。比如说我们投资了山东最大的零售商,叫作家家悦,是个超市,在A股上市的。这里边很有意思,就是它在威海一个城市有306家店,就是在威海这么一个三线城市它有306家店,它在烟台一个城市有206家店,而且准备再开100家。所以这种零售密度就使得它成为绝对的龙头,而它的供应链效率就极高。

 

樊登:它也不轻易走出山东。

 

翁怡诺:不轻易走出山东,也不想走出山东。但是它可能通过收购来做外部的扩张,但是经营的话主要就是在山东省内。山东我们当时算过一个人口密度,就是大概9000多万人,俄罗斯加起来也就一个亿,也就是我把这一个事干透了大概至少是600亿的生意。现在才干了100多亿,120亿,所以还有很大空间。就光这山东这一块地方就有很大的空间在里面,不用着急。

 

所以像7-Eleven在日本的密度就非常非常的高,所以零售商实际上是个辛苦活,就是它是煎熬,就是我把别人熬死了,我的竞争力就出来了。所以这是一个很辛苦的活。但是这跟线上的流量是一样的,就当我把这些流量端网络效应给它构建起来以后,我的竞争优势就是非常明显的,就很难攻破我的护城河。它叫作网络效应。

 

樊登:有一段时间超市火的时候,很多便利店关门,就大家都去超市买那个便宜的东西,大量采购了。为什么最近便利店又慢慢地活过来了?

 

翁怡诺:这里边其实就是消费者变化的原因。就是早期人均GDP大概在3000美金的时候,大卖场的逻辑会起来,因为大家觉得“哇还有这么便宜的东西”,所以大家的流量是从四面八方涌到大卖场去选东西,一站式购买,这是一个需求。但是到了现在,其实消费水平高了以后,便利和就近更重要,大家愿意为便利付出溢价了。

 

所以这个时候,就像我妈妈跟我说,她说她不愿意去大卖场了,累,而且找东西很麻烦,我买块肉其实就想买块肉,但是我得走到最里边,还得出来排队。我楼下如果有个社区超市或者是社区便利店,有生鲜的,有商品的,我就很方便。

 

樊登:我觉得很像你刚刚讲的人对品牌的感觉,就一开始崇拜,莫名其妙地崇拜,崇拜以后发现也就那么回事。然后我们对于价格的崇拜也是这样,觉得这个矿泉水竟然便宜一毛钱,太便宜了,这样去买,结果后来你发现开车开那么远比那一毛钱贵多了。

 

翁怡诺:是这样一个事。所以我们零售的演化,其实都是因为消费者的变化而实现的供应链效率的变化,而且是随着时代,每过一代,它的变化就会进一步出现。

 

樊登:就是人会像潮水一样涌向郊外的大超市,然后也会像退潮一样地不去了。

 

翁怡诺:而且我觉得还会有变化,进一步变化。比如说我们在未来的话,年轻人,有新一代的年轻人,00后登场,甚至于再往后的小朋友逐步成为社会的主流力量以后,他们对于商品的调性品味和喜欢又会发生变化。所以今天我们说零售还有一个新概念,就是要IP内容赋能,就是我们比如说商品,我做一个水杯,我已经很极致了,但它还就是个水杯。我怎么能够再给它多卖个五块钱?比如说我贴个HelloKitty的标,它就多卖五块钱。

 

樊登:熊本熊。

 

翁怡诺:对,就是IP还要再进一步赋能。所以我们总结一下刚才我们说的零售的未来的几个趋势,一个就是我们说的叫作服务性零售,就零售要跟服务结合起来,全食这种模式。然后制造性零售,就是零售它是有很强的供应链、自有品牌自己做,自己连那个制造商的钱都要挣。第三块就是零售的IP结合,用内容来赋能给零售,在商品基础上赋予它更新的内涵和价值。这就是赋能。

 

樊登:其实我觉得还应该再加上你刚刚说的那个密度化,就是便利店的逻辑,你要密度足够高。还有吗?

 

翁怡诺:其实在新零售的大思路里边还有一条大的主线,就是如何增强零售技术驱动的零售效率的变革。就是盒马整个它是商业模式,其实刚才就讲得差不多了。但是实现这种融合,它实际上是需要技术的手段,是需要有更多的IT系统来串起新零售的场景。而且我们今天看到,在刚才说的物流逻辑里边,其实大家想,我一个店去送三公里,似曾相识。我们三年前讲的O2O不就是这么一个东西吗?

 

樊登:号称是打破最后一公里。

 

翁怡诺:不就这么个东西吗?它为什么没做出来?但实际上这里面有一个核心逻辑就是,当时的O2O设计里边没有非常强的物流逻辑在里边。而像盒马这样的新模式的设计,它实际上是把技术跟物流逻辑是揉在一起的。比如说当上海开到二十几家盒马店的时候,它就完整地覆盖了上海外环以内的整个的区域。

 

樊登:它就号称都送了。

 

翁怡诺:物理上都已经把它揉合进去了。所以这个时候你会发现,门店端它在把数据开始收集起来,就是我们原来的线下零售是,零售商不知道消费者在什么时候买了他什么东西,就没有办法记录你的行为。现在的新零售实际上是越来越多地记录了你的行为,它用数字化的技术手段,把你在门店端的场景尽可能地数据化。当然现在还不极致,未来可能会更极致。

 

樊登:这个有没有您见过的最极致的例子,就是通过数据来分析客户?

 

翁怡诺:其实阿里、盒马已经做得非常极致了,比如说它的选址。它是我们以前都是经验选址,他看看小区多少人群。他们甚至可以选址的时候,精准地告诉你,我分析了这个地方男女比例什么的。支付宝的里边有很多的数据维度都能够支持你更好地选址,非常厉害。这套东西盒马有,别人就没有。这就是一个技术的一个角度。

 

第二个,比如说像我们现在新零售里边都是有电子价签的,就是有一个小的液晶屏。这里边它实际上起到了很多商品跟人之间互动的诉求。比如说它的价格实时变动,比如说早上的菜是这个价,下午、晚上我打折。以前我都是要去换标的,现在我后台一按它的整个价格都变了。所以这种零售技术的应用,更广泛的应用,都使得门店场景端的数字化变成了一个更极致的事情。

 

所以我们以前的电商很厉害,是因为我们在虚拟端全部都是数据驱动的,就是我可以收集你的消费行为,了解你。但实际上现在的厉害是用技术手段驱动了线下门店的场景也开始数据化了。我们以前有句话叫作把门店变成网页。我门店原来是不了解你的数据的,现在我用技术手段把门店的数据都抓取了,我就可以了解你的行为,也已经数据化了。

 

樊登:所以就是你书里边提到的一个口号,以前是所有人的店,今后会变成一个人的店。这个店就是为你开的那种感觉。

 

翁怡诺:就是万货商店,就是当它的数据极致以后,它比你更懂你要什么。所以这个变化是我觉得跟过去看上去好像也就是卖货,但实际上在场景端已经进一步地数据化,也就是说,新零售本质上是应该由新的基础设施和技术来驱动它的零售效率。其实我们生意它都是有几个维度,一个是流量维度,流量的成本的问题。但是还有一个就是运营的成本。所以这两块成本,我们如何去突破它的边界,就会形成业态的迭代,就是始终是新的业态替代老业态,是因为效率又提升。

 

樊登:咱们刚刚讲的那几个都是卖东西都是卖货,百货业。那餐饮业也属于新零售研究的范畴。餐饮业现在大家都觉得很难做,好多人都觉得非常头疼,而且参与人数又是最多的一个行业。在餐饮业方面您看过的最有意思的变革是什么?

 

翁怡诺:其实餐饮也是不断在变化跟迭代的,比如说从大的分类里边,我们有快餐,我们叫QSR(Quick Service Restaurant),那么第二块就是像正餐,Fine Dining,那么还有现在就出现了休闲餐这样的一个定位。现在还出现了国际上在我书里面讲到的一些案例里边,像Chipotle就是一个快休闲的典范,叫Fast Casual,它既有快餐的翻台,但是它的定位上面又是一个休闲餐的定位,把这两者融合起来,它的毛利还可以。

 

樊登:这怎么融合?

 

翁怡诺:其实就是品类选取。比如说像Chipotle是墨西哥菜为主。它实际上就是鸡肉卷,所以简单说就是很多各种各样的卷,你可以选什么多放点玉米、多放点蔬菜。

 

樊登:Tacos。

 

翁怡诺:就Tacos那种东西。但在美国的市场上面,它就变成健康食品的一个代表,就是它代表了一种更健康的饮食文化。那么这种东西其实就变成效率又高,毛利还不错,Fast Casual就成为了一个新的流行。

 

第二个,我觉得餐饮的趋势就是越来越倾向于往爆品的方向走。原来我们吃的大餐,就在中国吃饭都是叫菜系,北京菜系、鲁系、杭州菜,但现在打破了这个系的逻辑了。比如说我们家是做小龙虾做得最好的,就是一个单品爆款。在欧洲也出现了,在美国欧洲都出现类似的逻辑。

 

比如说像这个书里面讲的达登,达登集团。达登集团里边有一个品牌,曾经有一个非常火爆的品牌,叫作红龙虾品牌。它就是吃龙虾相关的海鲜类的东西,就是有爆品,光一个龙虾店它就开了好多好多。所以越来越往这个极致的单品的方向在发展,就是我去我就是吃这个东西的。这个在日本也很极致。比如专门吃河豚鱼,就有专门吃河豚鱼的品牌,就慢慢地形成了一种流行,这也是一个有意思的点。

 

那么第三个点就是,在全球餐饮里面都出现了集团化和多品牌的特点,就是我们看整个的我们书里面介绍的一些案例,就我们会发现餐饮业的并购合作实际上是非常活跃的。为什么呢?就是每一个单品和品牌都有它生命周期的,就是比如说像披萨算是个长周期,因为这是个很基础的品类,肯德基鸡肉也是一个很长期的品类,但是有好多品类是个短周期品类。

 

那么最后大家会发现,我相当于是个投资组合。我有些品类可能就是现在比较火,像现在小龙虾特别火,我也有做小龙虾的品牌,那我也有那种特别大的品牌,长周期的。最后我是一个餐饮集团,我既有短的,也有长的。有些不行了可能就是不行了,但是我又有新的品类出来了,所以最后形成了一个餐饮集团。所以并购成为了国际上餐饮发展的一个重要的维度。它始终是在收购。

 

樊登:还有化妆品。这也是一个很大的领域,从业者也是人数巨多,但是变化震荡特别厉害。我看您专门研究了韩国的化妆品品牌,爱茉莉的一些东西。它为什么那么吸引人?

 

翁怡诺:其实化妆品这个事相对比较复杂。化妆品其实是一个容易出现品牌驱动的东西。而我们在这里面讲的并不是产品品牌,我们这里面介绍的是美国的化妆品集合店的模式,其实这里边有一个有意思的点。其实跟我们零售很像,就是往往到最后它都会带有一定的服务的特征。就实际上是产品和服务要给它融合起来。这一类的生意实际上是可以做得更长线,而且是更加有粘性。

 

樊登:它那个店的特点是什么?

 

翁怡诺:它会带有一定的现场的帮助你美容,一些服务的内容。

 

樊登:躺在那儿直接做美容了。

 

翁怡诺:对,它有这样的服务内容。它把零售跟服务又进一步地揉和起来,来产生粘性。其实我们说,商品经营到了后期的时候,从谁都可以到我这儿来买货,更加细分的时候会变成什么?我只要我的超级用户,就是我就把我的会员经营好就够了。我不需要每个人变成我的会员。我希望我的会员里边产生这种长黏性的客户,这就是我把它维护好,我就做得很大了。所以这也是一个变化。

 

樊登:别贪心。

 

翁怡诺:别贪心。别因为我的生鲜零售就是谁都来,因为我的品类是高频,超级高频。但化妆品实际上从某种程度上它的定位就会很精准,就是某一类女性是适合这个品牌调性的,某一类她的需求是更高的,它是不同的产品定位。当然反过来说,其实品牌的定位是整个化妆品的一个核心的难点,你定得精准是非常困难的。

 

樊登:那像屈臣氏和莎莎这样的这种传统的店,现在有什么变化吗?

 

翁怡诺:其实在日本来看的话,跟香港这两个品牌当年红火其实是有一个历史原因,就是中国的消费者对于化妆品品牌比较有崇洋的心态,而且国内品牌整体还是比较弱,所以就出现了我们出国的时候大量地购买,攻略里面教我们都是要去买化妆品的,但是那是一个历史阶段。像这种药妆店,当然今天在日本还是很有生命力,我们大量的旅游,就是像我们开玩笑说,松本清基本上是中国消费者拯救的。这个是日本的几个药妆品牌,所以也会出现一些变化。

 

那这种变化主要就是在今天的消费时代里边,消费者开始分层了。就是旅游人士他就是去这几个品牌,但是如果你要让他定位更精准,他可能就需要更升级的品牌。当然反过来说,中国我觉得也有一个机会,就是可能在未来会出现这种零售业态的融合,也是新零售的一种,就是什么呢?就是把便利店和药妆和药店进一步地融合,就是从我们比较传统的药品店,现在主要有些政策原因,就不让这个两者快速地融合,但是我看政策也在开放中。所以有可能会出现类似于Walgreens、CVS,美国这种特别标杆的药品和便利结合的形态。

 

樊登:美国遍地都是CVS,到处都有。

 

翁怡诺:所以其实是把它归到便利店体系的,就是会发现是便利店和药店融合了一个新的业态出来,一种新的零售形式。其实零售里边就是它不断地变化,比如说我水果卖得多一点,它就可能是一个零售形态了,这家可能是药品多一点,就是也是个零售形态,非常有意思。

 

樊登:您看过了这么多全球的最新的这些新零售的案例以后,您印象最深刻的是哪个?或者您觉得未来可能会造成冲击最大的是哪一种?

 

翁怡诺:如果从大的商业逻辑就是中国目前最可以去学习的,也是大家都已经在学习的,实际上是两个品牌,也是我书里讲到的。一个叫Costco,一个叫Muji,就是无印良品。当然,他们侧重的品类不同。Costco里边食品的比例非常高,但它也是刚才我们说的非常极致。

 

实际上零售是变成什么?就是消费者一开始有很多选择,我进了一个地方,万物商店,几万个SKU,我也不知道怎么选。到后来消费者的心态变了,说如果我相信你零售商,你帮我选了就行了,你帮我已经做筛选了,就是精选的逻辑。也就出现了今天我们说的精选零售,或者叫精选电商,像网易严选就是一种精选的极致,小米也是精选。

 

樊登:还是刚刚您的那个逻辑,腻了。消费者对于便宜一点腻了,消费者对于眼花缭乱腻了。过去我们去逛超市,享受那种眼花缭乱的感觉,觉得很舒服很开心,现在烦了。

 

翁怡诺:实际上这就叫作“选择恐惧症”。就是最好你就给我俩,二选一。我们好多决策,老板觉得,你给我做个方案,其实就是二选一,三选一。

 

樊登:其实Costco和沃尔玛最大的不同在于,它把品类减少了,然后每一样选最好的,但是我的量要得极大,你得给我便宜。

 

翁怡诺:慢慢地从做加法变成了做减法的逻辑。当然,这里边还有一个变化,就是Costco可能是视频、服装都很大了,刚才说的无印良品,其实我就特别想再介绍一下。就是在过去的五年里边,日本零售成长最快的业态就是life style,叫生活方式这个品类,而无印良品是生活方式里边的一个品牌,而且是偏有调性的一个品牌。

 

樊登:因为我很少逛无印良品,我会觉得无印良品和优衣库看起来差不多,为什么它会在你看来不一样?

 

翁怡诺:其实当然就是品类不一样。优衣库是服装品类,就是我们基础款的服装品类,但是他们都是在今天日本的消费者人口结构的影响下产生的现象。因为现在日本进入到了少子化,单身族,人口结构从大家庭转到小家庭,所以这些东西都会使得某种程度上对品牌的追求下降,而对调性还是希望有,对性价比要求会更高。日本经济也不是那么好,所以对于很多高性价比其实他们也开始追求了。

 

所以这个时候就催生出这一类的生活方式品类,在日本的零售里边已经有大量的品牌是生活方式品类,或者叫生活杂货品类。这个品类数字已经超过了服装,非常惊人的。所以这就是我们说的到了日本今天的消费时代里边,生活方式品类崛起了。那么对应到中国我们来看的话,我们会发现,包括类似于小米,小米的极致的有品,小米供应链,其实都是围绕着这个类似的逻辑在做,以生活方式品类为主的这样的一个更大的市场,包括网易严选也是。

 

樊登:不仅仅是服装,还包括靠枕、杯子什么的,各种各样。

 

翁怡诺:它这里边实际上是有它的品类的一个大的逻辑,比如说像时尚数码,化妆品,配饰,家居,其实包括像现在还有一个很大的市场。在欧洲家居品类做得非常好,像宜家是我们都熟的很大的公司。其实还有像那个FlyingTiger,飞虎,都是欧洲的很有调性的生活家居的零售。所以这两块就也很大,所以无印良品的整个发展的路径,是非常值得我们去学习和关注的,也是我们书里边的一个重点。

 

樊登:这种趋势在中国也会出现吗?

 

翁怡诺:已经出现了。

 

樊登:已经出现了,也是家庭小型化,然后人口老龄化?

 

翁怡诺:对,就是不是像日本今天那么极致,是因为中国的人口结构还没有走到那么极致。但是如果往后看十年的话,我们基本上已经可以看到,中国老龄化的速度会大大上升。

 

樊登:我觉得您从事的这个行业特别有意思。它其实是要研究社会学、心理学、经济学、供应链,这是离我们生活最近的这种经济行为。

 

翁怡诺:对,所以这也是我特别热爱投消费行业的一个原因,就是其实我们研究的是生活本身,就包括我在书里面序言里边就是讲到一个我自己的观点,其实我们研究消费就是研究我们自己,研究我们的生活。我们希望在这个里边去找到一些长期创造价值的事情,来服务社会,服务我们的消费者,核心是要创造价值。

 

樊登:最后,您帮咱们总结一下,就是虽然我们知道零售这个市场是在不断变化,也很难说预测得很准,但是从您的角度能够看到的三五年之内的一些趋势,总结几条。

 

翁怡诺:好,这个问题其实我是,特别是最近,思考得会更多一些。我从上至下来捋一下,整个的以五年为限一个可能的思路。第一个叫作中国零售从群雄并起会进入到战国七雄这样的阶段。

 

樊登:寡头竞争。

 

翁怡诺:最终可能是三足鼎立,但是这个过程我觉得2018年有龙头价值、区域龙头的价值的零售商,基本上都要贴标签了,能看出来谁跟谁是一个阵营的,基本上就能看出来了。三年的时间,基本上小弟也得贴标签了,就是整个零售有价值的基本上都要站队了。

 

樊登:你是这个系,他是那个系。

 

翁怡诺:对,这就是零售格局会快速地演化,成为从大家一起来做,很快就会出现曹操、刘备、孙权,这个是很明显的事。

 

第二个就是从自己的发展逻辑来看,就是大家都会深耕区域。我在我的这个有优势的区域里边,我会把我的供应链做得更极致,不断地去强化我的供应链能力。因为流量端说实话一定是巨头的游戏,那我的价值是什么?我深耕供应链,我把物流效率做到极致,我把供应链效率做到极致,去服务好我的会员,服务好我的客户。

 

那么第三个就是大家都已经开始尝试各种新零售的形态。比如说原来我是做超市的,我也是不是放一点比如餐饮,把餐饮融合到我的里边来。其实餐饮的功能是导流。那我是不是也做一个APP,或者我就在微信小程序开发一个东西,我让我的客户留存在我的后台上面,我去经营他,我去跟他形成了新的互动,这就是新零售。所以在这一块,我相信有大量的科技型的公司,它产生了更多的价值。比如说不想用阿里系统的,我可能就想用第三方的一个系统。所以第三方的系统的集成商,或者是系统的软件服务商产生了价值,我就给你来做这些数据化,大数据挖掘、品类管理这些深度的应用会工具化,会产生很大的新的价值,这也是一块。

 

那么第四块就是我觉得在今天的零售里边,大家都开始尽可能地做自有品牌了。就是今天中国的自有品牌,在生鲜超市这个领域的占比,大概是3%到4%,欧洲50%以上了,美国已经35%以上,日本也已经是百分之三十几以上。所以基本上从百分之三四,我觉得快速地在五年之内达到20%左右,我觉得是有机会的。再高我觉得也不太会,但是这个过程已经是一个很明白的趋势。

 

包括我已经看到有一些区域的零售商,小零售商他们形成了一个联盟,我们一起掏钱去做一个开发自有品牌,我养团队,让他帮我们去做自有品牌。比如说有人我们15家零售商一起做了一个纸巾,以后就我们在我们的系统里边卖。或者矿泉水,矿泉水这些东西都可以做,所以自有品牌的占比会越来越高。这都是我们能够非常看得清楚的。然后就是从客户里边,希望精选出更多的有忠诚度的会员,服务好,叫作会员经营。

 

实际上我们今天说电商,其实要界定清楚什么是电商,过去的京东都是叫B2C电商,但是今天我们说电商的范围更广,叫作用户的深度的服务跟商品对接皆为电商。所以樊登读书也是电商.

 

樊登:无商不电。

 

翁怡诺:你就把这个客户维护好,它就是电商。我给你卖了东西,它就是电商。所以流量是怎么样?就进一步地分散化。以前我们说《奇葩说》只是个内容,但今天实际上《奇葩说》它也是一种电商,他也卖米未小卖部,它也卖休闲食品,所以流量端是进一步的分散化。所以依托每一种流量都可能产生相对应的品牌和优质的供应链,所以整体就是说商品端跟流量端进行长期的融合是一个大的方向。

 

樊登:特别好,受益匪浅。我觉得在未来如果你没有自己的生产能力,你最起码应该有自己的物流能力或者你有自己的IP的能力,你有自己导流的能力。如果这些能力都没有的话,美国人有句话讲得特别好,说你不在桌子边你就在菜单上。所以所有的创业者一定要好好学习。我觉得这绝不仅仅是做新零售的人才应该听的一期节目,这是所有的创业者都应该了解的大趋势。谢谢,谢谢翁总。

 

翁怡诺:谢谢。

来自樊登读书

 

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