读完本文约需30分钟,让你的工作和生活充满创新方法的一本书。
今天咱们来学习这本书,叫作《斯坦福大学最受欢迎的创意课》。创新是一个特别热门的话题,因为所有的企业都需要创新。但是一提到创新,很多人就会想到说我要找到更高精尖的人才,我要找到更聪明的人,我自己要变得更加富有创意。这种想法其实是有问题的,因为真正的创新不是靠个别聪明的人来完成的,而是靠一个整体的机制来完成的。
在斯坦福这样的大学里边所教授的这门课程里边,给我们很多的系统,通过系统才能够保障创新的结果。举个例子你就明白了。崔永元跑到美国去学好莱坞怎么拍电影,回来以后我们俩聊了一次。他跟我讲,他说,人家好莱坞的电影才真正的叫作好莱坞电影工厂,人家不是靠个别聪明人在拍片子,人家是靠一个机制在保证这个片子的成果。
比如说一个年轻人拿着一个创意到好莱坞去寻找投资人,说我要拍这个片子。投资人没有时间跟他谈,告诉他说,回去把你的想法写成一句话给我。这人回去琢磨,写成一句话,好了,我要拍一部发生在公交车上的生死劫。什么片子?这个叫《生死时速》。然后投资人一看,有意思,有想像空间,挺好。那回去之后,把它写成三句话给我。
写成三句话给我意味着什么呢?这个故事的道德前提就已经出现了。这要参看另外一本书叫作《故事的道德前提》。所有好莱坞的电影都有一个道德前提,用三句话说清楚。这个人一开始不知道什么什么的情况下,他的人生出现了什么样的困难,然后某一个时刻他突然领悟到什么什么对我才是最重要的,然后他的人生发生了怎么样的转变。这就是三句话把这个故事讲明白了。
投资人一看说,不错呀,好,回家写一页纸。写成一页纸的故事梗概,这故事梗概一旦拿回来之后,这事跟你基本没关系了。怎么办呢?找来十几个编剧,大家坐在一块,现在开始聊天。这个开场应该怎么做,然后中间出现什么挫折,哪个地方又地震了,然后来了什么东西。把这个故事整个聊一遍聊出来。这十个人你注意都是高手,都是那些有的擅长写音乐部分,有的擅长写台词,有的擅长写动作,有的擅长写情感。故事聊完了,速记员记下来,整个剧本就有了。
剧本有了以后,好了,回家休息。休息一个礼拜,一个礼拜完了之后回来开什么会呢?开推翻会,什么叫推翻会?每个人都得讲这剧本不行,这个不行,拿掉。这个预算达不到,这个太老套了,这个过不了审。所有的意见都出来了,好,全划掉,划掉。这下大家都很沮丧,说完了,这剧本不行了。
没关系,回家再休息,休息一个礼拜回来再开建设会。你刚才不是说不行么,那么现在改,怎么改?你的建议是什么?每个人来提出自己改的建议。好了,这个剧本又出现了。出现了以后回家休息一个礼拜,回来再推翻,推翻之后再建设,建设之后再推翻。至少三轮推翻和建设,这时候你觉得这个剧本怎么样,是不是能够达到八十分的水平了?
然后我们再来讨论说找谁来做导演,找谁来做演员。这时候无论你找斯皮尔伯格还是找汤姆·汉克斯,什么乔治·克鲁尼,这些人的任务都只是让这个剧本从八十分到达一百分的这个过程。所以好莱坞的片子是稳定的,因为他们提供给导演的本子就已经是一个八十分的剧本。
所以创新是需要制度保障的,而不仅仅是靠某一个个人的天赋。这就是西方文明和东方文明之间一个非常大的差别。在这本书里边集合了几乎所有你能够听说过的创新、创意的方法,这本书的作者叫作齐丽阁教授。他是真的醉心于创新,他特别喜欢教创新这门课程。我们接下来就看看都有哪些方法。
首先他从一个笑话开始,他说有一天两个人在高尔夫球场上打高尔夫,打高尔夫的时候呢,有一个葬礼的队伍从球场边上经过,然后那个打高尔夫球的人就突然停下来,行注目礼,看着这个葬礼的队伍过去。过去以后,结果旁边那个同伴就说,你还挺懂礼貌的,说你怎么对这个人这么体贴啊?然后这个男士回答说,哎,这一点我起码还是能做到了,毕竟和她结婚也很多年了。所以大家能听出来,那是他老婆。老婆葬礼,他去打高尔夫球。这个美国式的笑话告诉我们什么呢?实际上笑话和创新是有着共同之处的,他的共同之处在于哪儿呢?就是都要学会从不同角度来看问题。当你能够学会从不同角度来看待问题的时候,其实你创新的基因就已经被调动起来了。
那么第一招,在这本书里给大家介绍的创新的第一招,是如何把很多不相干的东西联系成一个新的创意。很简单,这个德布诺教授用过,叫作平行思维法,它的方式是什么呢?比如说我是搞打印机的,我现在出一个词叫打印机。好了,麻烦你重新给我出一个词,你们谁给我出个词?什么都ok,有人讲鼻子。好,打印机和鼻子,请大家把打印机和鼻子联系起来,发明一个新东西。快,想,就借这个题目想。Ok,大家可以创意,创意出什么呢?比如说有人讲,能不能发明一个打印机,拿鼻子可以去摁开关?可以,记下来,很好,这是一招。
然后有人讲,打印机和鼻子,能不能我在那个打印机的墨盒里边放一点味道,然后不同颜色的这个墨盒对应着不同的味道。如果你闻到空气中苹果味出现了,绿色的墨盒没墨了。如果你闻到这个橙子味出现了,橘黄色的墨盒就没墨了。你看,这就是创新。所以当你能够把两个不同的东西联系起来的时候,我们说有可能新的创新就已经出现。这一招我在家里跟孩子经常一起玩,所以父母们没事拿这招回去跟孩子玩,他会特别开心。
我跟我儿子就经常这样说,我说一个词,他说一个词,他很上瘾。比如我说飞机,然后他说音乐,那好,我们就用飞机和音乐联想起来创造一个新东西。我说容介书院,然后那边有人说饮料,那么把容介书院跟饮料怎么结合起来做一个什么样的新产品等等。所以这是一个开发我们头脑风暴的一个可能。就是让我们能够把两样毫不相干的东西放在一起。
这里边有一个非常经典的案例,有一位教授在课堂上为了激发大家去做这样的创新,他甚至要求你在家里随便选两样日常用品把它做成一样新玩具。你们想想这样的课堂该多有意思。学生们回家就找各种各样的家庭日用品,把它做成新玩具,然后告诉大家说这个东西应该怎么玩。这就是激发大家创新的第一个方法,叫作把不相干的东西联系成新的创意。
然后第二招叫头脑风暴,头脑风暴我相信很多人都听说过,但是我也相信很多人都不太会做头脑风暴。做头脑风暴有一个非常重要的原则,就是首先要大家每个人都做好准备。每个人都有很多的想法,然后在不受别人干扰的情况之下,把这个想法一个一个地说出来。说出来之后,在这个过程当中一定要注意绝对不允许批评,绝对不允许讨论。咱们平常开头脑风暴的时候,最大的问题在于当你提出一个主意的时候,马上会有人说,这个主意好像不太行,这个主意的成本太高了。然后大家就这个主意到底行不行展开大量的讨论,所以浪费了一下午的时间,可能连一个主意都没讨论完。
有时候我们说要开一个头脑风暴会,结果现场特别沉闷,大家都不说话,为什么呢?因为老板太严肃了。别人刚说了一个话题,老板说咱们说正经的,别瞎开玩笑。你看,只要老板讲说咱们别瞎开玩笑,你觉得员工还有动力再讲吗?
所以有一次我在招商银行帮他们做头脑风暴,他们给了一个很具体的题目叫作如何提高招商银行的客户满意度。然后大家就开始写,写完以后开始发言,每个人汇总自己的主意。结果有一个分行的行长就写说,让不满意的客户别来。你们觉得这主意怎么样?如何提高客户满意度,他说让不满意的客户别来。
这个话一说完,理论上这话是对了,不满意的客户不来,那满意度不就提高了吗?结果那大行长不满意了,大行长脸色就变了,就准备要发作。这时候我作为主持者就立刻出声,很好,非常好的主意,写下来。你注意,如果在这时候,这个大行长讲一句,大家严肃点。你们想想结果会怎样?或者说别瞎开玩笑,咱们开会呢。你看,只要你给出这样的评价,只要你就这个问题进入深入地探讨,其他的主意就全部被扼杀掉了。所以我说,很好,记下来,记下来之后这就是一招了。然后既然这种招都能够被接受,那么什么样的创意都可以出现,所以出现了大量的创意。
所以很多主意听起来不靠谱,但实际上背后可能有着很好的创意的思路。尤其最主要的即便这是一个坏主意,那又怎么样?头脑风暴的时候也不要评论他。一旦你开始讨论和评论,就会阻碍大家把更多的新创意拿出来,所以第二招我们说叫头脑风暴。头脑风暴之所以重要是因为人有一个非常重要的思维的缺陷叫作惰性。什么叫惰性?你有没有发现有时候我们讨论一个问题,只要有一个人说了一个差不多的想法,大家说,不错啊,挺好的。想到这个主意大家就会怎么样?停下来。可以了,我们已经找到答案了,我们懒得再深入下去继续做了。
在这本书里边这个教授讲到了一个方式,他上课之前他会要求他的学生干什么呢?说不许说话,所有人不许说话,但是我要求你们按照年龄的大小排序,要严格地按照日子排序,排出来。一开始大家都楞在那儿了,等着。后来过了一会儿,有人开始打手势,我是哪一年出生的,或者我是多少岁,然后我是几月份的,慢慢就排起来了。排起来以后大家就站那不动了,说任务已经完成了。这时候教授就问说,还有别的方法吗?
当你不断地问大家还有别的方法吗?大家才发现说,原来打手势并不是唯一的方法。我甚至可以在地上画一条线。地上画一条线,把所有的日子都标上去,然后每个人都站上去就ok了,这是不是也是一招。或者说,你说了不让我说出来,我可以唱出来,唱歌的方式,我是一九几几年出生可以吧。所以你可以有各种各样的方式来解决这个问题。但是当我们想出一招的时候,我们人的惰性就出现了。我们经常就会停下来说,ok,差不多了。
所以头脑风暴能够有效地打破人们思维方式的惰性,而且最重要的是头脑风暴能够令你的团队充满着活力。因为团队的成员最大的奖赏不是给他们金钱,而是采纳他们的主意。所以当你希望你的团队变得更活跃的时候,你可以用头脑风暴的方式。记住,最重要的一点是记下每一个想法,不要对他轻易地做出评判。因为头脑风暴最重要的目标是获得新想法而不是做决定。做决定有后面的方法,我们会讲到怎么做决定。但是头脑风暴的时候,我要尽可能地收获足够多的想法,这是第二招。
这个第三招,我们说叫作细致观察,寻找机会。什么叫作细致观察,寻找机会呢?大家有没有听说过一个公司叫作IDEO?IDEO公司是在美国非常有名的一个创新创意的公司。这个公司帮助设计过iphone、ipad,帮助沃尔玛公司设计他们的手推车,帮助宝洁公司设计他们的牙膏盖。就总之呢,大公司解决不了的困难问题,就会找到他们。他们的老板在做演讲的时候就非常强调一件事情,说创新来自于你对客户深入地观察。什么叫作深入地观察?就是你能够比客户本身还要了解自己的客户。
这里边有一个特别著名的案例,他有一次在欧洲演讲,上来一个波兰人,说我一定要对你表示感谢,因为你真的演讲帮到了我。这个老板说你什么事呢?这个波兰人是在火车站卖冷饮的,然后听完他的演讲以后就回去琢磨,说我要观察我的客户,我得盯着他们看。然后就开始天天在火车站盯着这些上火车的人,他发现一个现象。很多人走到这个车厢门口的时候呢,他会扭回头来看一眼这个冷饮车,这代表什么呢?想买冷饮。下一个动作抬手看表,看完表之后扭头上车走掉了。这不买这冷饮,奇怪,还有两分钟怎么不买呢?为什么呢?因为消费者会觉得犹豫,不知道两分钟来不来得及或者怎么样。总之他无法判断的时候,他就选择不判断。
那么这时候应该怎么办?如果你是这个冷饮摊的老板,你该怎么办?有人说,我把这个冷饮搬到车上去。哪儿那么容易啊,那你需要更多的资源,你没有那么多资源,你只是一个摆冷饮摊的。那我把所有的东西标价标的更清楚,都一块钱一个,这可能也很难能解决。所以这个老板怎么做呢?他去花五块钱买了一个石英钟,把这个石英钟挂在冷饮车的外边。所以当这些乘客回头看一眼这个冷饮车的时候,他同时也看到那个石英钟。哪怕只有一分钟,他也会很从容地过来买一瓶水,然后再走。就这么一个石英钟,帮助他销量上升了百分之一百,这个就叫作客户洞察。
当你能够深入地观察你的客户,你才能够发现他到底有哪不舒服。比如说IDEO公司被委托要生产一个儿童车。然后他们就去让他们的工程师坐在现有的儿童车里边去体会。这些大人们就坐在儿童车里边被推在街上往出走,推着走来走去。一个星期以后回来写报告,说你有什么感受?所有的大人都抱怨,是我,我也不坐,那儿童车实在太难受了。为什么呢?我坐在那么低的地方,看到的全是脚,连个人脸都看不到。全是脚,周围全是脚,甚至还有脚臭味,踢鞋的灰尘,脏。最重要我看不到妈妈,所以我永远处在一个不安全的状态之下,推着我使劲往前走,前面会有什么我也不知道,所以不安全。所以小孩子不爱坐,老哭,那怎么办?
当你观察到了小孩子的这个问题的时候,是不是解决就容易得多。所以很简单,升起来,把婴儿车升起来,下边用来放东西,折叠的。然后转过来,让他面对妈妈,他可以一边被推一边跟妈妈说话,就解决了。所以很多创新是来自于对客户深入的洞察,这个叫作客户洞察,也就是我们所说的细致观察来寻找各种各样的机会。
有很多创新是来自于有人抱怨,但是有大量的创新,你比如像iPhone上的大量创新,没有人抱怨过,手机为什么不能用来弹钢琴?手机为什么不能用来做指南针?没有人抱怨过这件事,但他们为什么能做得出来?这就是来自于对客户需求的洞察。你拿一部手机你能够解决哪些问题,OK,第三招。
在这一招里边其实也有个游戏可以跟孩子玩。比如说和孩子玩游戏,看谁能够记得刚才路过的那个商店里边都放了哪些东西,或者那个商店有几个橱窗。这种游戏其实能够培养孩子对周围环境的敏锐能力,福尔摩斯就是这么训练出来的。所以你可以经常没事跟他练一下这个,小孩子会把它当成一个很好玩的游戏玩耍,所以这是一招。
第四招,我们说叫作营造有创意的环境。这是很多创新的课程上会强调的一件事。一个办公室是不是有创新的氛围,其实一走进去就已经感觉得到了。如果大家都坐在小格子间里边,然后把头埋在那个格子间的书堆里边,旁边人也看不见他,然后闷头在那打电脑,这种环境的创新性就会小很多。比如说有个细节,当大家撤掉了这个隔板以后,创新力度就会提高很多。当人们在和他人一起工作的时候,创新性就比一个人坐在房间里边要好很多。这就是为什么头脑风暴比你一个人想,能够想出很多种想法的原因。所以独特的办公设计可以激发我们的创意。
这里边有几个办法,你比如说IDEO公司他们会经常变换员工的座位。有一个员工去出差,回来以后发现他的座位被搬到阳台上。这不是对他的侮辱,而是他们就经常会搬来搬去,经常会把人调动得乱七八糟。所以每个人上班都会觉得,今天不知道又会面临什么样的情况,这就会激发他们创新的能力。
那么有七大因素营造创意环境,书里边讲了七大因素。第一个叫作私人空间,要留有相对安静的私人空间,要有这么一个环境问题让他自己想问题。第二个要有集体空间,集体空间就是我们要重视大家聚在一起的这种空间场景,我们有个大桌子或者这样有一个封闭的会议室,我们大家可以在一块聊天。第三个叫作自我表达空间,什么叫自我表达空间?每一个员工的桌子旁边要有一个板,那个板上你可以写上你的格言,可以贴上你家人的照片,可以贴你宠物的照片,可以挂油画,可以挂自己年轻时候的奖章等等。这是叫私人表达空间可以激发创意。
还一个叫作才艺展示空间,才艺展示空间是一个可以挪动的会议室或者教室。那在那种地方,每个人可以上台演讲,可以有一对多的这种沟通。还有一个叫作参与空间,什么叫参与空间?就是大家可以共同建设的一个空间。比如说我们这会有一个小院子,有一个小树林,有一间库房,我们大家都可以在里边去布置,都可以把这个地方做的更有趣。这是一个发挥想象力的一个地方。还有个是资料空间,就是大家想要找资料的话,不管是IT的,这种电子的,还是说我们的书籍杂志,我们可以有一个地。让你感觉进去以后有安全感,有很多的信息等着你,叫资料空间。
还有一个地方叫作旁观者空间,旁观者空间只做被动的观察者和倾听者的空间。比如说我们很多地方会有那种单向玻璃。单向玻璃那边开讨论会,这边有个人在冷静地观察,这时候能够有可能观察到很多有创意的点。所以这个是第四招,叫作营造创意创新的这个空间。这也是很多公司会忽略的问题,在谷歌这样的公司他们非常重视创意,他们就特别需要创意创新的设计。我们有时候走到很多我们中国企业的办公室里边会觉得,一进去扑面而来的就是压抑。就是都不动,然后大家就是,可能那个布置十几年都没有换过。所以这个问题也可以考虑一下。
第五个叫作用约束来催生创意。用约束来催生创意,你比如说乔布斯搞出iPhone就用的这招。他就要求说必须只有一个键,然后他们的工程师有时候做到四个键的,说四个键行吗?已经很少了,四个键。马上骂一顿赶回去,四个键不行,好,回家又边痛哭边做,搞到两个键,两个键可以吗?两个键也不行,一个键,必须一个键。
索尼当年有个特别颠覆性的产品叫作walkman记得吧?就是能放CD,放磁带那种东西。那个walkman怎么发明的呢?就是索尼的老板用木头锯了一个小木块。然后拿过来给他们的工程师说,必须做一个walkman,能够放在这个木块里边,不能比这木块更大,要比这木块更大就不合格。再给他们配两个精工表的工程师,然后把精工表的工程师跟他们做收音机的工程师结合在一起,后来真的做出了能够放在口袋里的walkman。这统治着大概我们那时候的电子产品,距今应该有20年的时间,是最畅销的产品。所以这就是用约束来产生创意。
那么为什么这招可以管用呢?比如说压缩时间可以让创意反弹。我们采访过一个中国的创意大师叫叶茂中。叶茂中给很多人做创意,他有个要求就是创意期间不许上厕所,你憋尿怎么办?憋着,没有好主意不能上厕所。所以这就叫作用约束来创造创意。当人们在这种约束的环境之下他会疯狂地想,然后憋得快炸的那一刻,突然想出了灵光一现的想法,这也是一招。
还包括资源越少创意就会越多。资源越少创意就会越多,所以当你把它限定在一个键,限定在就只有这么大或者就只能花多少成本的时候,有可能这个东西就能够做得更好。你像我们做樊登读书的视频,我们就要求说每期的成本不能超过多少钱。所以在这个成本的约束之下,我们就能够做到一个更加不一样的产品出来。
当然有时创新也需要打破约束,打破约束和有约束其实是一回事。你感觉一下,比如说,快递一定不能免费吗?假如我是一个网络购物公司,以前我们都是收费的,那么我们提出一个问题说,如果快递我要免费,这是不是提出一个约束条件?听起来是个约束条件,其实它是打破了一个约束。如果我要快递免费,那么我们怎么做,这是一招。还包括杀毒软件一定要收费吗?这也是用约束来产生的创新。所以我们讲第五招,叫作用约束来催生创意。
第六招,好的制度可以带来创新。安排哪些制度呢?把创新变成好玩的游戏有四个规则,这四个规则可以帮助我们把一个创新的活动变成游戏。哪四个规则?第一个叫作及时反馈。有一本书叫作《游戏改变世界》,我们可能过一段时间会讲这本书,这本书对我影响很大。为什么那些玩游戏的人既不赚钱,又一天到晚地那么熬夜干,他都那么带劲呢?从理性上讲不对啊,他不挣钱没事干,花钱在那打游戏,玩魔兽什么也得不到,为什么?因为在游戏世界当中,这个人可以得到及时的反馈。他打死了一个老怪,他头上的生命值就会变得不一样,所以这是游戏一个特别重要的特征。因此给予大家及时的反馈是一个非常重要的规则。比如说愤怒的小鸟,比如说微信打飞机,你发现它获得反馈特别快。就一分钟都不到他就学会了。
第二个叫作把任务分割成可计量的短期和长期目标,每个目标都给予奖励。这里边有个提高绩效的概念叫作先导性目标。你比如说博士伦,博士伦的目标是为了能够让更多的人配眼镜,但是你要是给它下定一个指标说,你一天必须得配十副眼镜,你发现他很难完成。太难了,我配不了十副眼镜。
好了,他们去研究配十副眼镜的先导性目标是什么?发现人们只要去验光就有可能配眼镜,而说服一个人去验光比说服他配一副眼镜要容易得多。所以他们设定一个先导性的目标,说你一天至少要邀请20个人验光,你看这就叫先导性目标。
其次红牛的先导性目标,红牛的目标肯定是销售了。他们的先导性目标经过调研查访,发现是堆头的大小。能够占据卖场多大的堆头,就决定了他们今天的销售额。所以他们的先导性目标是在卖场当中去抢占布置的位置,这都是叫通过先导性目标来达成我目标的实现。所以一开始给员工设定的目标,不要让他觉得根本够不到,而要给他一个容易实现的短期目标,这是第二招。
然后第三招叫作确保有不确定因素或者惊喜。在整个创新的过程当中,要经常地给大家一些惊喜,经常给大家一些打破规则的东西。让大家觉得说这事还挺好玩的,还可以这样。甚至鼓励员工也可以做一些这样的事情。
最后一招叫作增强集体归属感,要让我们的团队成为一个明星。让大家觉得说这事做完以后,整个团队会特别的有荣誉感,而不仅仅是我一个人的结果。所以就像我们现在看世界杯,德国队获胜了以后,谁是超级球星?没有。克洛德虽然进了16个球,但克洛德这一届表现得真是叫作强弩之末。但是没关系,整个球队太可怕了,因为整个球队是一个完整的整体。所以这里边说好的制度可以带来创新的结果,这是第六招。
第七招叫作激发团队创意,在这里边有一个方法叫平行思维法,就是我们所说的六顶思考帽。什么意思呢?咱们平常在做决策的时候,你们有没有发现经常为一个事争执不休?这个事到底是可以做还是不可以做?其实说可以做的和说不可以做的两个人可能都有他存在的价值,都有他对公司的贡献,但当他们两个人碰在一起的时候,你发现就变成了口水战。
那么怎么才能让大家达成一致,减少吵架呢?德布诺发明了六顶思考帽,蓝色帽子是指挥帽,指挥帽的任务是,我让你们戴什么帽,你们就戴什么帽,听我的。好,然后蓝色帽子说请大家戴白帽,白色代表数据和事实。所以大家戴白帽的时候,每个人都只说跟这个事有关的数据和事实。这时候会吵架吗?不会,都说数据和事实有什么好吵的。
然后接着说戴红帽,红色帽子代表着情感,所以是直觉判断。那么在这个时候,每个人都只说对这个事的直觉判断,我觉得靠谱或者我觉得不靠谱,不会吵架,因为都是直觉。然后接下来我说大家戴黄帽,黄色象征着金钱,象征着太阳,所以黄色是积极进取的,是乐观帽。那么在这时候每个人都要讲这件事的好处。尤其是你要让那个反对这个事的人,说对不起我知道你反对,但是我们现在戴的是黄帽,请你一定说这事为什么可以,要说出好处,哪怕他只说出一条。在最后我们大家达成一致的时候,他都更容易接受。
然后再戴黑帽,黑色,风险,戴黑帽代表着谨慎。那么这时候每个人都只说这个东西为什么不行,这个事的成本有多高,有多困难,做不到。这时候尤其你要让那个支持这件事的人也一定要发言。
最后还有一顶帽子,中国人不太喜欢,叫绿帽。每个人戴绿帽,绿色代表创新和创意。那么这时候每个人都说这事怎么改,这事有什么改进的空间,这事应该怎么办。OK,这几顶帽子戴完以后你会发现怎么样?我们很容易达成一致,因为每一个人都站在同样的角度看过了一遍。
我们当年代表IBM去海尔帮他们做六顶思考帽的推广。后来海尔一个人告诉我们说,经过六顶思考帽这个培训,他们后面再去开会的时候,培训帮助减少了三分之二的会议时间。我在我自己的公司里边开决策会议,也都是用六顶思考帽的方法,能够帮我们减少很多吵架的机会。所以这是我们说怎么样去激发团队创意,怎么让团队里的人很容易达成一致,而不至于吵架。
第八招,这是一个口号性的东西,叫大胆尝试才会有创意产生。爱迪生发明灯泡,失败了大概六千多次,试了六千多种纤维之后依然都没有成功。最后他有句名言,他说我从未失败过,每次失败都只是排除了一种不适合的材料。他没有认为自己失败,他只是排除了一种不适合的材料。所以要用于尝试,才有可能带来创新的结果。
然后第九招,叫作阳光心态是很重要的。这里边有一个非常有意思的心理学实验,斯坦福的教授把学生分成两组,他们的成绩都差不多。教授跟其中一组实验组说,智力就好像肌肉一样,如果你愿意锻炼的话它可以变得更强的。然后另外一组就什么都没说,让他们各自学习。两组的学习条件一模一样,只是教授对实验组说了这句话,对照组没有说。结果经过大量的实验和观察以后发现,凡是被提醒了说智力是可以锻炼的,是可以像肌肉一样锻炼出来的一组,成绩就提高了很多。
这说明什么?我们自身的心态对我们的创新是很重要的。如果你相信自己创新是可以学得会的,你相信创新创意的能力可以通过努力来完善我们的机制,发动全员头脑风暴,带领大家六顶思考帽,然后带领大家去玩那种组合的游戏,通过约束来产生创意等等。你看就这些,当你能够把这些都东西都用上的时候,你的团队就会变得与众不同。