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《创新者的窘境》-樊登讲书

读完本文约需30分钟, 如何在创新的路上少跌跟斗,少犯错。

今天我们要讲一本经典,这本书是一个人最容易假装自己看过的书,叫作《创新者的窘境》。为什么说它最容易假装自己看过?就是所有的商界领袖在演讲的时候几乎都会提到它,包括乔布斯、比尔·盖茨、马云、周鸿祎都会提到它。

 

因为这本书所讲的概念特别简单,就是为什么颠覆性的创新都不发生在行业的前三名?所有行业发展的过程当中,你会觉得天然的应该是最厉害的那些企业最有竞争优势,然后进行下一轮的创新,然后持续保持领先。但是,事实上就是几乎所有的大企业都会错过那些颠覆性的创新。而这些颠覆性的创新一旦出现之后,一个巨大的堡垒就会轰然倒塌。

 

这里边最让人们记忆犹新的就是诺基亚的总裁,在他们被微软收购以后发布会上说的那句话,说我们没有做错任何事,但是我们真的失败了。从诺基亚的角度讲,他们所做的所有管理都符合商业规则,他们所做的所有决策都是利润最大化的决策。但是,为什么会突然之间在苹果的进攻之下就轰然倒塌呢?你只要知道这个核心的宗旨,你就能够跟别人说创新者的窘境,然后说那里边的观点我很认同等等。

 

但是究竟核心的原因是什么?我们还是得读完这本书之后才会知道。所以我今天要把这本书从头到尾认真地讲一讲,让大家知道究竟为什么大企业一定会失败。这里边所能够罗列的名单实在是太长了,除了我们前面讲的诺基亚之外。你看柯达,柯达错过了数码相机,而数码相机是他们发明的。然后贝塔斯曼,贝塔斯曼卖书,然后被整个新的零售方式亚马逊颠覆。大量的这种超大型的企业都难以跨越这个新技术的鸿沟,这原因到底是什么?

 

这个书的作者我们也很熟悉了,克莱顿·克里斯坦森,我们讲过他另外一本书叫作《你要如何衡量你的人生》。那个是在他成名以后,得了癌症之后,他认为应该用商业的思维重新梳理自己的人生。那他的成名之作就是这本《创新者的窘境》,在这本书里边克里·斯坦森说找到了一个企业界的果蝇。

 

果蝇大家都知道,我们小时候上生物课说为什么研究染色体一定要从果蝇身上来找?是因为果蝇死得特别快。所以,它一个生命周期接着一个生命周期,一天一天地就过去了。所以,你如果研究人,你用人来研究染色体,那你得等一代人。就得几十年才能够研究下一代,那是不可能的。但是,因为果蝇的生殖速度和死亡速度特别快,所以,它就适合用来做研究。

 

那么,在所有的这些行业里边,你说你研究哪个行业比较容易出成果呢?研究餐饮业,几十年都不会变。他选择了研究硬盘行业,因为硬盘行业就属于符合我们过去讲过的叫摩尔定律的。每过一段时间它的技术就会有一个台阶的上升,硬盘整个从一开始的14(英)寸硬盘到8(英)寸硬盘到5.25(英)寸,然后到什么3.5(英)寸硬盘,这个变化的速度特别快。

 

在这个过程当中就逐渐地验证了《创新者的窘境》里边所提到的这个理论。他认为硬盘行业里边有两种技术,一种叫作延续性技术变革,一种叫作破坏性技术创新。延续性技术变革就是我在过去的硬盘记录方式上,我不断地优化,我把它做得更精致,我用的材料更好。或者体量做得更大,内存量更大。这就是一个延续性的创新。

 

在延续性的技术变革当中领先的总是那些行业的领先者,因为他们有最好的客户,他们有最多的资源,他们有最棒的这方面的科技人员。但是变革性从14(英)寸变成8(英)寸的时候,从8(英)寸变到5.25(英)寸,再从5.25(英)寸变到3.5(英)寸的时候,你会发现每一次领军的都不是之前的那个领先者。而之前那个领先者经常被甩在了后面。

 

这里边有一组数据,我给大家看一下。随着8英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场,14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些成熟企业中有三分之二从未推出过8英寸硬盘产品,另有三分之一落后新兴8英寸硬盘制造商大约两年才推出了自己的8英寸硬盘产品。最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业,神奇吗?按理说从14英寸到8英寸,他们应该早就看到了,但是全部被淘汰出局了。

 

在1988年,在那些凭借为台式个人电脑生产5.25英寸硬盘从而扬名立万的硬盘制造商当中,仅有35%推出了3.5英寸的硬盘。就是之前的硬盘的生产商的客户是谁呢?是那些大型机。大型机需要大的硬盘,然后存储量要大。当它们发现了这个,比如说5.25(英)寸硬盘或者是3.5(英)寸硬盘的时候,他们会发现说这个储存量太小了,压根就供不上大型机。

 

当他们的市场人员拿着他们新研发出来的5.25(英)寸盘或者3.5(英)寸盘,去找那些大型机的客户谈的时候,大型机客户说我要这干吗,我要这个没用。我们需要的就是大的,储存量要足够强,你这太小了。然后他们就不做,不做了以后,那些新兴的厂家,因为他们做那些大硬盘反正拼不过老盘的,所以它就做3.5(英)寸或者做5.25(英)寸,然后去满足台式机。因为那个时候台式机还是一个非常小众的产品,所以对这些老牌的硬盘制造商来讲,觉得满足台式机根本养活不了我们,因此他们就不会去关注这个市场。结果,慢慢地你会发现台式机变得越来越多,越来越多,然后台式机成为主流的应用市场。所以,这就是整个的硬盘行业的一个变化的过程。

 

在这里边有一个非常重要的原因要解释,就是所有的企业是生存在一个价值网络当中。这本书有一个很重要的概念叫价值网络。一个企业不能够单纯凭一个维度的事情来做决定,它会受到方方面面的制约。所以,价值网络也就是一种大环境。企业正是在这个大环境下确定客户的需求,并对此采取应对措施、解决问题、征求客户的意见、应对竞争对手并争取利润最大化。

 

这个价值网络是这一个综合理论的核心,也就是每一个企业里边做决策的人其实往往并不是所谓有一个高瞻远瞩的管理者。仅靠这么一个管理者是不够的,因为影响到他们决策的最重要的是来自客户的反应,也就是它所处的整个的价值环境。

 

那么这里边第二章有理论性的图,这个是三条S曲线,这三条曲线指的是什么呢?第一条S曲线就是这边是时间或者工作量,这个纵轴是产品性能。随着时间或者工作量的延伸,这个产品的性能会不断地发展。高速发展之后会进入一个平缓期,等它到了平缓期之后第二种技术就会逐渐产生并且替代它。然后紧接着第三种技术会逐渐替代。

 

比如说我们随便讲,硬盘是第一种技术,闪存是第二种技术,云存储就变成第三种技术。现在马化腾说未来我们判断一个地区的经济状况,过去我们是看用电量,这个地区用电量多少决定着经济是否繁荣。今后要看用云量,就这个地方用的云存储的量大概有多少,跟电一样能够衡量一个地方的经济指标。

 

所以,你看三条S曲线,还包括我们说电话。然后这是数字电话,数字电话之后呢?我们说有互联网,有微信,这种通讯方式的变革。还有我们说这是报纸,报纸慢慢地被广播挑战,然后被电视挑战,被移动互联网挑战,这就是一条又一条的S曲线。

 

那么,对于每一个企业来讲,最惊险的一跳就发生在两条S曲线之间。你能否从第一条S曲线跳到第二条S曲线当中,如果跳得好的话,这就是一次涅槃,就是一次重生进步。但如果跳得不好,就会跌入深沟。甚至大量的像我们刚刚讲到的硬盘企业,还包括像柯达,像诺基亚这样的企业压根就没有跳过来。

 

那最近有一个例子特别值得跟大家分析。你看乐视现在陷入了困境,乐视的贾跃亭的资产也被冻结等等。乐视有很多条S曲线,你会发现乐视的S曲线之间都没有关系。比如说视频,电视机,还勉强有点关系,但不是同一类的产品的递进,突然又做手机,突然去做汽车,它的每一个跳跃之间没有关系。

 

但是,你看苹果就不一样,苹果的第一条S曲线可能是它的电脑。从它的电脑当中慢慢地延伸,长出来iPod。iPod随着每个人都有了iTunes做衔接之后,它从iPod长出iPhone。你看它的每一个S曲线是顺理成章地长出来的。但是如果你是生搬硬套地,非得要换一条S曲线的道路去做,这是非常危险的一件事。这个是我在李善友教授所讲的颠覆式创新的课上所学到的最有收获的东西。就是我们要能够为自己的企业长出一条新的S曲线来。

 

那么克里斯坦森提出S曲线之后,我们现在就知道,你也要判断一下我们行业里边的下一条S曲线到底在哪儿?

 

那么,基本上一个新的技术出现以后的大企业的反应是什么?六个步骤,这六个步骤特别有意思。首先,是破坏性技术由成熟企业研制成功,破坏性技术都是由成熟企业研究成功。

 

你比如说马化腾做的QQ,QQ的声音你们记得吗?那个就是马化腾之前所在的那家叫作润迅的公司,做传呼机的。马化腾是润迅的一个工程师,他在做传呼机的时候发现,如果能够用即时通讯的话会比传呼机的效率高很多。你看,他发明了,发明了以后去找润迅谈。润迅说咱不要做这个,因为咱们的传呼机多挣钱,你做这个能挣几个钱,然后出来。

 

周鸿祎当年所在的公司叫方正。他在方正告诉方正的老板说,咱们不要搞这些软件了,软件没什么前途,咱们未来是互联网,咱们应该做互联网。他那时候做了一些类似于飞鸽传书这样的一种通讯邮件的软件。被老板斥责说不务正业,让他到新疆去编程去。他干脆愤而辞职出来创业,做3721。

 

柯达,柯达的人发明了数码相机,找老板,老板一看说这玩意要出来的话,我们胶片卖给谁?所以打入冷宫。慢慢地数码相机发展壮大的时候,柯达跟不上。所以很有意思,所有的这些破坏性技术,很多都是由成熟企业首先研制成功。因为成熟企业里面有大把的人才,成熟企业里的人才会深入地思考这个行业。

 

接下来,第二步是市场营销人员收集主要客户反馈。你不发明了吗,发明了以后我们去收集客户反馈。找客户一问,客户说不需要。客户说我们不用这个,我们用的是需要大硬盘,我们需要存储量大的。

 

接下来第三步,那成熟企业就不会去理睬这些新技术,他们会加快对延续性技术的开发步骤。就是我还是满足我的客户,因为我的客户有要求。这里边最大的悲剧就是技术事实上的发展和客户滞后的认知之间的关系。如果你要说服客户说,这才是未来。但是对不起,客户现在就要用,客户等不到你的未来。客户只能说你得延续我现在的需求,所以你别管未来,你帮我先做产品。而现实的订单放在那儿,你说你要不要?所以,第三步就会去玩命地开发老技术,把老技术开发到更好开发到完美。

 

接下来,新企业已经出现,破坏性技术市场在尝试中逐渐成形。它慢慢地开始卖一些小众的范围。然后,第五步叫新兴企业向高端转移,新兴企业也开始慢慢地挖过去的这些老客户,就是所谓的那些大客户。这时候慢慢地体会到说,这玩意还挺有意思的,他们逐渐倾向于新兴的客户。然后最后一步,成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。

 

我还记得我在2004年,2005年的时候,我还得到过一个柯达的数码相机。因为柯达是老牌的相机生产商,然后它们的数码相机也有人买。我那时候还买了一个柯达的数码相机,但是很快就发现柯达的数码相机根本跟不上了。因为数码相机的品牌已经早就被别人占据了,消费者的市场、心智以及他们家都已经有了。所以这六个步骤是每一个大企业失败的过程当中的情景重现。

 

那么,有没有人会尝试着会做两种技术的调和呢?你比如说油电混合车,你看这就是两种技术的调和。那我既可以用油也可以用电,这种技术能不能成功呢?这个里边,最早的案例是发生在帆船和电动船之间。当马达出现了以后,人们发现用它就可以坐船,就可以开走了。这种时候那些造帆船的人觉得特别得不舒服,说船必须得有帆,没有帆这种不叫船。所以,中间有人会尝试着说做电动帆船。就是上面有帆,底下有马达,但事实就会发现这些东西都没有长久。

 

这里边有一个很有意思的案例就是挖掘机。挖掘机这个产业其实是一个很大的产业。挖掘机之前的技术都是钢缆,就是用钢缆进行挖掘。后来的颠覆性技术是什么呢?是有人发明了液压,液压传动。液压传动的最大好处是什么?安全。因为钢缆在做这个挖掘机的时候一旦崩断,大家都见过钢缆崩断的场景。就比如缆车崩断,一旦崩断就会出现伤亡事故,有时候会死很多人。所以液压技术出来了以后很安全。

 

但是,液压的问题是什么呢?它在一开始的时候,它只能够挖的半径很小,然后只能够挖得很浅。它力度也不够大,转弯也没有钢缆的方便,360度都可以转。所以,这些钢缆的挖掘机企业尝试了一下液压的,说都不行,根本满足不了客户的需求。就不管了,他们继续搞他们的钢缆。然后,搞液压的人就悄没声地慢慢搞他的液压。先卖给那些有小需求的人,我就挖一点点,但这个东西更方便、更干净、更安全。慢慢地人们发现它实在是优势太大,它不会死人这件事对于整个挖掘机行业来讲太重要了。你谁都受不了老死人,所以慢慢地人们开始倾向于液压。

 

之后就出现了一个特别有意思的产品,就是既有钢缆也有液压,这就是混合的产品,试图用这种方式来做过渡。但事实上你会发现到今天,你根本看不到一个钢缆的挖掘机。就是所有的过渡性产品,无论是挖掘机也好,电动帆船也好。还有人尝试过把手机跟相机结合起来,我相信大家应该见过。就手机的背后是个相机,既可以当相机用也可以当手机使。现在你发现没有了,手机的摄像头就足够了。

 

我不知道当年有没有人试过既能用胶卷又能用数码的相机,我相信有可能有人会朝这方面努力,包括电动车油电混合都失败,就是这两个S曲线之间是不可调和的。就是你不可能用两个同时存在的方式让他们和平共处,所以到最终一定会抛弃其中一个,然后跳到另外一条S曲线上去。这是我们说两种技术的不可调和性。

 

那么还有一个非常重要的原因就是回不去的低端市场。画一个坐标轴,最有利润的客户都在这个角上,就是付钱又多付款又稳定。然后需求又高的就在这个角上。所以所有优质的企业到最后都会逐渐地向东北角迁移。因为越优质的企业,越是行业龙头的,它越会去做这种高端的,利润高的市场。

 

这里边最典型的案例,也是我们这本书的作者克里·斯坦森最喜欢的一个案例,就是美国的小型钢铁厂的案例。当年安迪格鲁夫,就是英特尔的老总请克里·斯坦森去他们公司讲《创新者的窘境》。克里·斯坦森说我没法给英特尔做任何建议,但我可以给你讲一下美国钢铁厂变迁的故事。他就把这个案例讲完以后,格鲁夫说,我知道我该怎么做,什么意思呢?

 

钢铁厂有两种,一种是投资巨大的50个亿美金才能投下来的一个大型钢铁厂,还有一个就是投两三个亿美金就能够投的小型钢铁厂。这个小型钢铁厂所生产的钢铁要比大型钢铁厂便宜得多。它的生产制造成本要低很多,而卖出来的价格也差不多,所以效率上讲小型钢铁厂肯定是大得多。

 

但问题是大型钢铁厂就是不愿意做小型钢铁厂,为什么呢?因为小型钢铁厂无法生产出来高级的钢材。他们一开始就是做螺纹钢,因为螺纹钢很粗糙。他们的办法是把废钢拿来冶炼,冶炼了以后把废钢拿出来做成钢锭。然后,做成螺纹钢这些低端的钢材。而那些大型钢铁厂是从铁矿石开始慢慢冶炼,所以他们能够做出非常精致的钢材。

 

那这有什么问题呢?就你会发现能够给更高的钱去买钢材的,往往都是那些要求很高的企业。比如说他要做外包装,这个外包装要求一定要光滑,一定要好看,不能有瑕疵,不能里边有颗粒等等。而这些要求极高的这些产品,低端的钢铁厂根本做不出来。然后,大型钢铁厂说那刚好,我们就挣那些有钱的。

 

这时候,你会发现有一个特别有意思的现象,随着钢铁业的发展,小型钢铁厂得到了大幅的进步,大型钢铁厂节节退败。它收缩了特别多的阵地让给你,这螺纹钢我不做了,螺纹钢不做,钢条我也不做。然后,这个棒材我也不做,结构钢我也不做了,为什么呢?因为这些东西都不挣钱,这些东西都是低端的,它就不做。

 

你从场面上看是小型钢铁厂不断地进步,大型钢铁厂在节节败退。但是,从财务报表上看,大型钢铁厂的财务报表越来越幼稚,为什么?因为它们只做那些高端的东西,它们只做那些利润高的东西,这个市场逐渐地被它们所拥有。所以,他们完全瞧不上那些低端市场,它觉得这有什么好做的,就它愿意做就给它做,我们就好好做贵的。所以在往东北角不断迁移。然后这些小型钢铁厂,因为它效率又高,成本又低,大型钢铁厂又愿意让。所以它就不断从螺纹钢开始到钢条,到棒材到结构钢,然后开始慢慢做板材。

 

这时候发生了一个巨大的变化,就是当这些小型钢铁厂开始做板材了以后,有一个新型技术叫作薄板连铸连轧钢铁。薄板连铸连轧这个技术的出现,导致这些小型钢铁厂也可以做出表面特别漂亮,能够做很好的表面处理的优质钢材。而这些优质钢材出来之后,你就会发现对大型钢铁厂是灭顶之灾。因为,他们也已经可以供给那些最优质的客户了,而且最重要的是他们便宜得多。他们的价格要比大型钢铁厂的生产成本不知道低多少。

 

在这个过程当中,我们就能够看到一个大企业是怎么样把庞大的市场拱手让人的。你说他们有没有能力自己建几个小型钢铁厂?因为明明知道小型钢铁厂利润率高。可以,但是它不做,原因就是它的客户不让它这么做,它的客户需要的是那些东西。所以,在这种时候能够做出清醒决策的人几乎没有,就是少之又少。大量的人都觉得自己没有做错,我所做的是最赚钱的事情,我所做的是最优质的客户,是最大的市场。这就是创新者的窘境当中的一个最经典的案例。

 

那么,在这个部分有一个小小的值得探讨的地方是什么呢?我在一年前,在北京遇到耶鲁大学的一个教授叫福斯特。福斯特教授写过另外一本跟创新特别有关的经典著作叫作《创新进攻者的优势》。这是非常有名的一本书。然后,福斯特教授认为克里·斯坦森的这个理论是错的,他认为《创新者的窘境》的理论是错的。有一个非常重要的原因,可能就是在钢铁这一块。克里·斯坦森认为所有的新兴技术都是在低端市场里边开始发酵的,在低端市场里边先开始抢占市场,然后一步一步地蔓延。

 

而福斯特认为这是不对的,因为大量的创新是直接进入高端市场,这也是完全可以的。像苹果切入的就不是低端的手机市场,而是直接从高端市场切入的。所以,我特别期待福斯特教授,他答应我再写一本关于创新的书。然后,到时候我们也来讲讲这位大师对于创新的理解。看看两个观点有没有发生激烈的碰撞。因为他说写这本书就是为了纠正《创新者的窘境》。不过没关系,这是神仙打架,我们把两边都听一下就好了。

 

那么,总结一下大企业为什么会失败的五个原因。

 

第一个是叫资源依赖性。在经营状况良好的企业,是客户有效地控制了资源分配的模式。这个我们讲清楚了,并不是你说了算,是客户说了算。

 

第二个是小市场并不能解决大企业的增长需求。你说那些大型企业能不能做钢棒?当然也可以。能不能做螺纹钢?当然也可以。但它为什么不做呢?因为它不解决问题。一个这样的大企业一年有一百个亿的营收,那么股东对它的要求就是,那你明年要给我进行10%的增长,这不算过分吧。10%的增长对于一个100亿的企业来讲,10个亿。这10亿美金的增长,我通过做螺纹钢我做不到。你让我花了那么大的力气去做了这么一件事,搞了一个螺纹钢这样的生产线,投了两三个亿,根本不解决我这个10%的增长的问题。而且,大量的股市的要求根本不是10%的增长,很多有20%、30%的增长,所以,这个小市场不能够解决大企业的增长需求。这也是一个非常重要的原因。

 

第三个是破坏性技术的最终用户或者应用领域是无法预知的,所以失败是通往成功的必经之路。这条为什么重要呢?大企业当中谁愿意失败呢?大企业是一个官僚体系,在这个大的体系当中,谁做错了事谁就要下去。因为都是职业经理人,那每一个职业经理人所要想的事就是我怎么样尽量不出错,这才是重点。所以,这时候没有人愿意像乔布斯那样去冒这样的风险。但是没办法,他作为一个创业者,他是有能力承担这个风险。但是,你让一个职业经理人承担这样的风险,他是不愿意的。这是第三个原因。

 

第四个是一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。什么意思呢?一个机构的能力体现在它的流程和价值观当中。而且,正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了他们无力应对市场的破坏性变化。你说马化腾、周鸿祎这样的人在大企业里边有没有能力呢?他们很有能力。我相信像润迅或者是像方正这样的公司,不乏像马化腾和周鸿祎这样的人,说不定还有很多。

 

但问题是一个企业的能力不是决定在这些个别领袖身上,是决定于他们整个的流程。他们整个的流程和价值观,他们看重的是什么。你就比如说我们能够很明显地看到,因为我采访过周鸿祎,跟我讲这段事情。就是方正当时周鸿祎的那个领导压根就不看重创新,你别跟我说20年以后的事,20年后的事我看不见,我要看的就是你现在这个单子拿下来了没有。那边有一个客户,只要你去编程,立马就能拿2000万,你说你去不去吧?所以,当领导的价值观和流程限制了这些个人发展的时候,这些个人就一定会脱离这些机构。这是第四个原因。

 

第五个是技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具有吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上最大价值的特性。你会发现这个小的技术出来了以后只能满足一个小的市场。对于那个大客户来讲,老牌的大客户来讲它不重要。但是问题是那个小型的市场也会不断地成长,而随着那个小型的市场在不断成长的过程当中,你会发现它之前的那个所谓的缺陷就不再是一个缺陷。

 

你比如说硬盘这件事情是最明显,硬盘的市场上出现了严重的叫作功能过度供给。到最后这些大型的硬盘生产商,他为了能够体现自己的优势,他就把那个储存量不断增加,增加到什么程度?大部分的硬盘空间根本用不上。而这些三寸(3.5英寸)盘,它只要给一个适量的空间,这个适量的空间,我可能真的没有你那个大的硬盘存得多。但是没关系,因为这些个人台式机根本就不需要那么大的储存空间。所以,这个小的、新的技术所满足的这些要求也会逐渐地扩张,会成为一个新的优势。这五个原因是之所以大企业往往会失败的最重要的原因。这是本书的第一Part,我们整个把它讲明白了,我相信大家都听懂了。

 

那么接下来,我们说怎么办,有什么办法能够解决这个问题?或者无论我们是大企业还是小企业,我们怎么能够跟得上这个新技术的发展?

 

第一个建议,他说开发破坏性技术的职责要赋予有客户需求的机构。就是你在组织上要发生一些变化,你要把开发新技术的这个职责不要把它放在原来的核心业务群当中。因为只要你把它放在核心业务群当中,核心业务就一定会绞杀这个新想法。为什么要对它付出那么多的成本?它并没有给我们带来收益,我们干吗要这样匹配它。

 

所以,他说在很多大企业里边往往高层未必说了算,高层下定决心了,说我们现在就要发展闪存技术了,不要搞过去的硬盘技术了。好了,发了这么一个想法,没用。为什么呢?第一个是你说了不算,客户说了算。那边客户在下大量的订单,在提出更高的延续性技术的技术进步的要求。因为客户能够看到的就是延续性技术,他并不去研究颠覆性的技术。他不断地提出更高的指数,更高的要求,你不去做科研,你不满足客户,那你等于把市场拱手相让。所以客户说了算。

 

第二种是基层管理者说了算。你会发现到最后去决定分配给部门的资源的是那些中低层的管理者。而这些人的决策是跟他们自己的收益相挂钩的,他的KPI指标相挂钩。然后,他的KPI指标里边,就看到现在客户的销售。

 

所以,很多雄心壮志的大领导往往未必能够扭转这样一个趋势。像崇祯皇帝临死的时候拔剑,然后说朕非亡国之君,臣皆亡国之臣。说这些坏蛋都是亡国之臣,但实际上这是一个悲剧,因为所有的官僚体系到最后,你会发现最后一公里是最难打通的。因为底下的人考虑的都是他们自己的想法。

 

还有一个比较成功的案例,就是昆腾这个企业。昆腾是在希捷之后崛起的一个非常重要的硬盘制造商。昆腾是怎么做它的这个3.5(英)寸硬盘的呢?是当时昆腾有几个像周鸿祎他们这样的员工,说要搞3.5(英)寸硬盘。然后公司说现在卖得最好的是5.25(英)寸硬盘,这3.5(英)寸基本上用不着。他们说那我们辞职了,我不干,我们自己干去。你看跟马化腾他们一样,要准备出来辞职了。然后昆腾这个领导特别聪明,他说你别走,你别走,我投资给你吧。既然你要创业,然后昆腾投资了80%,这几个员工占了20%。

 

这个特别像我们读书会现在孵化企业的模式,就是我们占80%,我们的员工可以占20%。然后成立了一个新的叫普拉斯的这么一个公司。做了这个公司以后,这个公司成长就特别快。因为慢慢地5.25(英)寸硬盘就开始下降,然后3.5(英)寸硬盘开始上升了。因为这个公司和老的昆腾公司是没有关系的,是离得很远的。所以昆腾公司的人再去反对3.5(英)寸硬盘都没有用,因为人家这是一个独立的公司。在外部就专门一个小公司,满足3.5(英)寸硬盘的小体量的市场需求,它是可以养活自己的。你看它解决了前面说的各种各样的问题。

 

然后在这个过程当中,昆腾又收购了员工的20%股份,就整个变成了全资的子公司。在1994年的时候,昆腾成为全世界最大的硬盘制造商。就是因为它们这么一个小小的孵化行为把它放在了体外。这就是把开发破坏性技术的职责,赋予那些存在着这个客户需求的机构。

 

IBM做个人电脑的时候也是用这样的方式,做外部的孵化,在边缘系统孵化。然后IBM成功地从大型机过渡到了个人电脑。但是跟IBM当时同样辉煌的大型机产业就是,那个公司叫DEC。DEC就是在公司内部搞了一个部门,搞了一个部门做小型机。你会发现这种部门在公司里边处处受欺负,就是所有人对它都不待见,因为它光花钱不挣钱,然后一天到晚地欺负他们。后来DEC压根就没有转到这个小型机上,这就是两个完全不同的结果。

 

还有一个挺棒的案例就是惠普。惠普一开始都是做激光打印机。激光打印机贵,然后体型大,但是速度快。但是后来慢慢地出现了一个新的颠覆性技术,是喷墨打印机。大家买过打印机就知道,买喷墨的很便宜,二三百块钱一台。买激光的就特别贵,都好几千块钱。你让惠普来决策说我们要不要放弃激光去做喷墨。惠普说这不能决策,这风险太大了,激光打印机现在卖得挺好的,你让我把它停掉,这不可能。

 

但是惠普做了一个很聪明的办法,它把两家公司都做了,分开。这边这个公司专门做喷墨,这边专门做激光,竞争,你们爱竞争竞争。所以惠普在市面上既有激光也有喷墨,竞争得很好,然后双方都在不断地发展。所以说喷墨对于激光并不是一个彻底的颠覆性技术,因为它没法像激光的打印得那么快,然后成本那么低。所以现在还是有很多人会选择买激光打印机。但是喷墨小灵,小快灵,然后价格便宜,所以就是两者可以并存。惠普用这样方法完成了这个面对新一条S曲线的挑战。

 

那么还有一个建议就是,让机构和市场规模相匹配。什么叫作让机构和市场规模相匹配?就是将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构。这里边有一个特别牛的案例就是强生。各位知道强生在克里·斯坦森写这本书的时候,大概十几年前,有两百亿美元的收入。这两百亿美元的收入来自160家独立企业,多吓人。就是强生公司下边有160家独立企业,其中有很多都是只有年产量大概就是两千万美元的这么一个小规模。

 

那为什么强生会分这么多的这个领域?因为医疗行业常常满足的都是小市场。就你比如说关节专做关节,眼药水专做眼药水,所以不同的细分市场之间的区隔是很大的。所以强生为了满足自己能够不断地创新,能够在每一个细小的市场当中都能够产生持续创新。它把公司拆分成了一个又一个的小公司,160多个小公司,这就叫作让机构和市场规模相匹配 。

 

还有一个建议,就是大企业要能够学会发现新的市场。新的市场的发现是一个特别神奇的事,为什么呢?因为不存在的市场是无法分析的。就是这个东西原来没有存在过,所以你没法通过市场调研、通过分析来找到这个市场到底在哪儿,到底有多大。这个最有名的就是亨利·福特说的,说如果让我去问一个顾客想要什么样的交通工具,他们会要一匹更快的马。这就是没法分析。所以就要更多地去珍惜身边所出现的各种新的信号。

 

你比如说本田的超级幼兽。本田当年到美国去打市场的时候,他们研究了美国市场,说美国人块大,然后喜欢开哈雷摩托车这种。所以我们也应该满足他们的需要,我们搞大摩托车过去。所以本田就搞了很多大摩托车跑到美国去卖,结果发现根本卖不动。本田的那个车的质量可能也没有美国好,经常会出现漏油什么,因为它受不了那个大的重量和这个长途的跋涉。

 

本田的几个工作人员觉得实在是太糟糕了,很闷,然后压力很大,怎么办呢?出去散散心。他们自己带去的工作用的那些摩托,他们叫超级幼兽,就是很轻便、很小的这种摩托。他们就提出去在山里边,开着玩。结果就有好多美国人看见了,说这也挺好,这么有意思,这么轻看着就好玩。然后就问他要买,他说不卖,我们自己用的。自己用的人家求着他要买。

 

后来,他们就调点货过来卖,结果越卖越火,越卖越火。后来本田在整个美国市场卖的最好的就是这批超级幼兽。那你看你要能够从市场当中发现亮点,去发现说这是一个机会。而不要根据以往的惯性忽略了这些异常的状况。

 

然后,英特尔当年做微处理器,这更是一个传奇故事。大家知道英特尔一开始是一个小公司,它们是给人做那种叫作dram,DRAM这样的一个东西。然后,做这个东西的过程当中,收到了日本的一个订单。日本这个企业要求它做一个就类似于今天的所谓微处理器这样的一个东西。因为这是替人家做,所以做完了以后,这个专利都应该是人客户的。结果做完了以后,英特尔的一个工程师给英特尔的领导们建议,说我觉得咱们应该花点钱把这个专利买下来。日本人也觉得这个东西无所谓,反正是一个新东西,就把这个专利权就卖给英特尔。这就是英特尔微处理器的开始,然后就开始一代一代地变得越来越小,越来越小,功能越来越强大,功能越来越强大,直到今天变成一个不可撼动的霸主地位,叫英特尔inside。

 

但是《创新者的窘境》这本书里边,还没有提到一条,因为英特尔还没有出现问题。现在你也能看到,英特尔在手机市场的芯片上几乎无所作为,你说奇怪不奇怪?英特尔统治了电脑这么多年,就所有的电脑的内部都是英特尔inside,它是一个完全不能够被撼动的霸主。但是,到了手机这个层面,英特尔几乎没什么事。没有人在乎英特尔的声音,英特尔变成了一个在手机时代完全被淘汰的企业,这也是没有跨过新的一条S曲线的一个例证。

 

所以,我们要学会发现新的市场,那么怎么衡量一个机构的跨越能力呢?对于一个机构来讲,跨越这个S曲线最主要的跨越能力来自哪儿?克里斯坦森认为说,一个公司最重要的能力体现在三个层面,就是资源、流程和价值观。

 

在评估一个机构是否有能力成功实施变革时,管理者要做的第一件事就是确认资源配备情况。但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力。事实上,我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源。最后,这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果。这是因为将机构能力转化成增值产品和服务的过程,是由该机构的流程和价值观来决定。就是资源可能大家都有,然后尤其是大企业会拥有特别多的资源。

 

但是,资源绝不代表着你最后的产出,真正决定你最后产出的是你的流程和价值观。流程又分成正式的流程和非正式的流程。大家知道流程这个事有一个悖论,为什么人要做流程,一个企业为什么要做流程?因为企业希望不变,所以,所有流程的制作都是为了不变。希望大家按照流程做事,这样就不用那么费劲了。大家不用动太多的脑子,按着流程就能够把一个东西生产出来。所以,往往这个流程会限制新事物的发生,因为,流程出现的目的就是为了不变。

 

所以,我们能不能够设计出来对于新东西有容忍度的流程,这种柔性的流程非常重要。而且,在企业里边比正式的流程更可怕的是很多非正式的流程。当这个企业内部形成了一种氛围,形成了一种非正式的流程。或者有任何事看似有流程,但实际上我们都需要去请示老板的时候,这就是一种非正式的流程。这时候你要想改变它,就会变得更加困难。

 

所以,最后能够在流程上起到作用的是价值观。价值观的核心就是我们是否支持创新,我们是否在为20年以后思考。因为大量的企业只看眼前,这个在李善友教授的课程里边讲叫作第一性原理。所有的企业所应该具有的最重要的底层价值观,是你们的第一性原理。你要为这个社会解决的问题到底是什么,然后你从这个点上出发来思考问题,你就能够永远跟得上这个时代的进步。因为第一性原理是很难被颠覆的。

 

你比如说,有一家公司说,我们要立志成为化油器发动机的领军企业,这是真事。然后,它们就不断地在化油器的这个方向不断研究。当电喷的发动机出现了以后,它们说那个功率太小,我们要把化油器做得更好。所以,它们又开发了更先进的化油器的发动机。但你知道化油器发动机现在已经不见了,已经没有人再用化油器的发动机了。原因就是这个企业并没有遵循它的第一性原理。它用的是它现在的这个眼睛能够看到的利益,说我们做的是这个。而实际上如果你真的是一家遵循第一性原理的公司,可能你要解决的是动力的问题。所有与动力有关的最新的科技我都要研究。

 

你像诺基亚,我是connecting  people,我是把人连接起来。所以这种愿景是非常好的,可惜诺基亚并没有真的做到connecting  people。如果它真的是以connecting  people为它的愿景的话,它也不会局限在那几款手机上,它应该更多地去关注新型的这种通讯的技术。所以,这个资源、流程、价值观将决定了一个机构的跨越能力。

 

然后,有几种常见的方法,比如说通过收购来壮大。这是一个非常重要的可以跨越S曲线的方法。但是,在这里边有一个很重要的细节要提醒,说你收购了这个公司以后,你要不要把这个公司的资源和流程都并入到新的公司来?我们很多企业认为这理所当然,你应该有一个统一的企业文化。所以,收购了以后,应该让他跟我们一块做同样的事情,大家同仇敌忾。事实上不是,事实上就是所有的公司如果非得要把那个收购的公司合并到这个老公司里边来的话,大部分都是以失败而告终。

 

这里边做的最好的应该是思科,思科的收购成功率非常高,因为思科几乎都保存了原来公司的原状。我就是股权上做了收购,剩下的事还是你们在做,不要强行合并。但是,如果你被收购的公司,它最核心的东西就是它的资源的话,那是可以合并,因为我收购它是为了要它的资源。但如果它是有独特的价值观和流程才能带来这个新的技术的话,那应该让它们独立的运作,这是第一个方法。

 

第二个就是在内部创造新动力。我们能够给予内部的人足够的空间、资源让他们去创造新的产品。这一点上我觉得做出最大努力的就是谷歌。谷歌的企业文化当中要求每个员工每周得拿一天时间出来做与工作不相干的事,你必须得做一个与工作不相干的事。然后,谷歌的实验室里边堆满了各式各样失败的产品,它们成功的产品要远远少于它们失败的产品。因为他们太害怕创新者的窘境,它们太害怕有一个东西出现之后,让谷歌整个变得没用。所以,它们在天天研究这个最新的技术。这是第二种方法。

 

还有第三个就是要通过分支机构来创造新能力,这个叫地理性变化。当年IBM做个人机的时候,就是搬到了另外一个城市。然后,把个人机独立于这个大型机做出来。

 

腾讯在做微信的时候,是让微信放在广州做的。腾讯的总部在深圳,两边离得好远。然后,张小龙带着一帮人在广州做,才把微信这么一个划时代的产品从QQ里边独立出来。所以,这三个一个是收购,一个是内部创造,一个是用利用分支机构来创造。

 

最后一个知识点,怎么样能够判断一个颠覆性技术即将出现呢?这个作者说这里边有一个非常重要的指标,就是看看有没有性能的过度供给。当你发现一个市场当中,传统的技术所提供的性能已经过度供给了的时候,一定是有新技术即将出现。

 

比如说1988年的时候,普通3.5英寸硬盘的容量终于达到了主流台式个人电脑市场所需要的容量水平。而那时候普通5.25英寸的硬盘的容量,已经比主流台式计算机市场所要求的容量超出了将近300%。台式机根本用不了5.25英寸的那个硬盘,因为太大,超出了300%。也就是在当时,自台式计算机市场出现以来,计算机制造商首次有了另一个购买选择。因为5.25英寸硬盘和3.5英寸硬盘都能为客户提供足够的容量。当这个5.25英寸硬盘的供给量达到这个水准的时候,实际的需求在这。这个3.5寸硬盘一直在追赶,追赶追赶,当3.5寸硬盘也追赶到了客户能够接受的这个范畴的时候,革命性的这个替代就发生了。

 

所以,当我们去关注这个市场上哪些东西产生了性能的过度供给时,那个新技术就即将喷薄而出。这是每一个公司都要去考虑的问题。然后,所有的新技术的特点,就是它的劣势,就是它的优势。你看到它有各种不满足的地方,但它一定会因为这些劣势产生一个难以替代的优势,而且所有的新技术都会更便宜、更简单、更可靠、更便捷。

 

比如说,我们过去在用电的时候,我相信电刚刚有的时候,很多人是排斥的。为什么,我干吗买电器?万一哪天没电了怎么办?万一哪天突然把这个电掐了,那我要电器干吗?所以,很多人还是用他的油灯,还是用他过去的这种方式。但你发现过不了多久,电就成为了人们常备的一个东西。

 

而我们现在所买的各种智能性的产品。那天,我儿子还说,说为什么现在买的东西都需要有网络?我们买了一个翻译机,就是科大讯飞最近出的翻译机,就能够直接中英文互译,准确率高达97%。从此以后,妈妈再也不用担心我的英语,因为直接说就行了。

 

买回来以后不能用,为什么呢?必须得有网络,必须得用手机什么配置,下APP,都是这样。然后我儿子说为什么现在东西都要有这个?我觉得未来这是标配。因为未来所有的东西可能都是基于云服务的,所有东西都是上传到云上去。所以那你会不会担心有一天突然没网络呢?当然有可能。世界末日来了,然后网络突然都没有了。但当没网络的时候,估计电也就没有了,然后可能人也就没有。所以,只要人类在不断地发展,那技术就在不断地进步。所以,这些东西的变化都是更便宜、更简单、更可靠、更便捷,这样来的。

 

OK,怎么样,这本书听完了以后,有没有对于创新这件事情有了一个新的了解?对于大企业来讲,有很多听我们书的用户在大企业当中工作,要好好想想书里的建议。我们怎么样去开辟一个小的战场,用一个小的机构去跨越过这个创新者的窘境?那么,对于中小企业来讲,这是我们的机会。因为我们更加轻便,我们可以满足更小型的这个市场的需求,我们应该更多地去研究更替代性的新的技术。

 

最后有一句话,我觉得总结这本书最合适不过了。说真正解决问题的方法,就是让它不再是一个问题。化油器时代的时候那个车经常熄火,不行就熄火。真正解决熄火问题的方法是把它变成电喷,然后变成自动挡。然后,你发现说熄火在现在的驾驶当中已经不再是一个问题。这就是创新带给这个世界最大的变化。

 

希望这本书对大家有启发,我们欢迎大家跟我们一起在樊登读书每年一起读50本书。谢谢大家,我们下周再见!

来自樊登读书

 

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