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《极简法则》-樊登讲书

读完本文约需29分钟,给企业做减法,让收益做加法。

今天我们要讲一本最近非常流行的书,叫作《极简法则》。这本书的作者曾经是波士顿咨询和贝恩咨询的高管。咨询公司的这些人整天都在研究商业规律,他们就发现,这个世界上很多成功者都是伟大的简化者。

什么叫伟大的简化者呢?比如亨利·福特,他之所以伟大,是因为他把复杂的汽车简化成了T型车,就只生产T型车一种型号,然后把T型车提供给所有的人。这就是福特所做的简化。麦当劳的口号,叫作“Keep it simple, stupid”(保持简单,保持愚钝)。他要用非常简化的方法,把做汉堡这件事情变得又简单又笨。麦当劳曾经试过加入热狗,加入别的餐饮,然后利润大幅下滑。他们发现,只卖薯条和汉堡是最好的。所以整个生产流水线,都是简化的结果。还有苹果手机,乔布斯最伟大的贡献就是把复杂键盘的智能手机(类似BlackBerry黑莓,或者是诺基亚),变成了只有一个键的苹果智能手机。

我还特别喜欢的一个案例,就是咱们现在住的那种经济型酒店。大家有没有住过如家或者汉庭这样的酒店,这种酒店的好处是什么呢?它们发现每一个商务出差的人,对于酒店核心需求其实是什么呢?就是一张床、一份早餐。这张床要尽量舒服,要用最好的枕头、最好的床垫;早餐要做得稍微好吃一点,有当地的特色。就把这两头抓住,剩下的东西其实不那么重要。所以它们把能简化的就简化,把富丽堂皇的大堂、游泳池、SPA等等全部都减掉不要了。这些都是简化的成功者。

这本书还有一个吸引人的地方,就是它也真的非常简化。如果这本书把简化的方法给你分成二十多种,那它就一点都不简化。这个作者很聪明,他说所有的简化他归了一下类,就两种,人类历史上所有企业的简化一共就两种。他把第一种叫作价格简化,第二种叫作命题简化。

价格简化就是price-simplifying,也就是要降低价格。价格降低不是提供劣质的商品,不是提供“山寨”产品,不是说我模仿一个东西,然后卖得比它便宜得多。你会发现,做“山寨”的人并没有给这个市场带来极大的冲击,虽然我们觉得“山寨”发展势头非常猛,模仿者铺天盖地,但是它们往往都没能够成为影响世界的伟大公司。原因就是价格简化的核心并不是“山寨”,而是用新方式来提供产品或者服务。换一种方式来提供产品和服务,同时让它的价格降低一半,甚至降低更多。如果价格能够降低一半,你会发现销量的增长不止一倍,这是一个指数型的效应。就是如果你的价格打五折,你的市场占有率的增长幅度绝对不止一倍。

这里边最典型的案例就是格兰仕。我们讲过一本书,叫作《让顾客自己来定价》,各位记得吗?书里说格兰仕所做的工作是一种最高级的竞争状态,就是它把价格做到了让所有企业没法跟它竞争,因为它的市场规模已经大到了只有它能够承受这样的一个价格,而它每次降价的那个幅度,恰到好处地能够让自己赚钱,而跟进的竞争对手一定会赔钱。所以,别的企业就很难进入格兰仕的这个领域。它价格降低的微小幅度,会带来市场占有率的大幅提升,这就是价格简化的一个好处。价格简化追求的是规模的扩张,如果你能够实现价格简化的话,你能够获得一个更大规模的市场。

另外一个方法叫作命题简化。命题简化是让产品或服务更加易于使用、更实用或者更美观。这实际上是一种完全的创新,通过这种完全的创新,这个产品带给我们的使用体验已经完全不一样了,甚至创造了一种崭新的使用场景。我就在一直在猜,为什么作者要把这个类型叫作命题简化?你知道创新的最高境界是什么吗?人们创新是为了解决问题,解决问题的最高境界是让这个问题不再成为问题,这就是解决问题的最高境界。比如我们说,怎么样能够把一个城市的路标标得最科学,让所有的人按照城市规划的地图都能找到他想去的位置?这是一个非常严肃的问题。然后很多人在那儿下功夫研究,讨论这么标更科学,那么标更科学。好了,现在人们手机里有了GPS(全球定位系统)以后,你发现这不再是一个问题,我们只需要拿着GPS就能把找路的问题解决了。当我能够使问题不再成为一个问题的时候,这就是命题简化。就是把命题都换掉了,不再去研究那个过去的命题了。

这两种简化方式的目标不一样。价格简化的目标是获得更大规模的市场,而命题简化的目标是获得一个更优的市场。所有的简化者无非这两类。

那么接下来我们看看,历史上一些伟大的简化者都做了些什么。比如,首先看亨利·福特,亨利·福特的目标是将出行大众化。就是刚刚发明出来汽车的时候,汽车是一个绝对的奢侈品,很贵,而且会开的人也很少。然后福特说:“我要把它简化。”简化到什么程度呢?这里有一个说明,是福特自己的回忆:“我在一个早晨毫无预兆地宣布,在未来我们将只制造一种型号,我将它命名为T型,所有车的底盘都是完全相同的。新型号最重要的特征就是它的简洁。车内只会有4个结构组件,也就是动力装置、车架、前轴、后轴。作为设计者的我决定,要让这一车型简单到足以让所有人都能够理解它,这一做法一箭双雕,对任何事情都适用,文章越简单就越容易被写就,汽车价格越便宜就越能卖得更多。”

T型车把原来复杂的、很难搞明白的那种汽车设计变成了4个组件,这一下子满大街都是T型车。而且亨利·福特最奇怪的是,别的颜色他都不要。别人跟他提建议,能不能给喷个白色的漆、黄色的漆,福特说不行,只有黑色。但是这个简化在当年成功了,直到后来通用汽车逐渐崛起。通用打败福特用的是另外一种简化的方法,就是命题简化。通用汽车让汽车变得更加丰富多彩,让汽车满足不同类型的人的要求,什么样的人应该开什么样的车。而福特在当年依然坚持就生产一款,一款打爆天下。当然,这是不同经济周期之间的竞争。所以亨利·福特就是一个典型的通过价格简化的方式让出行变得大众化的人。

还有一个简化者叫作英格瓦·坎普拉德,我相信大家听到这个名字会觉得很陌生,不知道他是干什么的。他在17岁的时候创业,创建了一家公司,叫作宜家(IKEA)。这个人曾经是世界首富,有一段时间他的财富超过了比尔·盖茨,他成了世界首富。宜家最核心的简化是什么呢?很简单,就是价格。宜家把价格简化到什么程度呢?有一次英格瓦·坎普拉德去参加一个颁奖典礼,这个颁奖典礼是颁给年度商业企业家的,他走到颁奖典礼门口,那个门卫不让他进。原因是什么呢?门卫看到他从一辆公交车上下来的,就觉得这人从公交车上下来,肯定是冒牌的,进去混吃混喝的,就给他挡在门外了。他们就这么节省,宜家的节省程度就是这样。因为它一定要把所有的成本省下来,最后让大家买到便宜的东西。

宜家在国外就代表着便宜的家居用品。现在在国内,大家也逐渐感觉到宜家确实比我们常见的家具商城便宜得多。它通过很多方式(我们待会会讲到)来让价格变得更便宜。其中有一点我印象很深刻:它们有一个杯子,这个杯子它要求只能卖5克朗,很便宜。这个杯子的生产成本并不是最高的一项成本,这个杯子最高的成本是运输成本。就是怎么样把这个杯子从一个地方运到另外一个地方,尤其这个杯子还得用航空运输,这个是最贵的。于是,为了能够节省成本,他们就开始研究在一个托盘上摆放杯子的方法。一开始他们做了一个托盘,这个托盘可以装864个杯子。864个杯子码在这个托盘上,这样看起来好像便宜了一点,后来发现不行,运输成本还是高,怎么办呢?继续研究,重新设计杯子。这一次,同样的一个托盘,面积不变,能够放1280个杯子,一直到最后,同样的一个托盘能够放2024个杯子。你想想看,从一开始的800多个,一直在这个托盘上码到2000多个杯子,就是靠钻研使得这个托盘一次能够运输2000多个杯子,这样的话,航空运输成本下降了60%。这就是苦功夫,这就是宜家的核心竞争力。

宜家为什么便宜呢?还有一个原因是它连运货的成本都省了,它让顾客参与进来,让顾客自己运回家,价格就更便宜。顾客一想,反正周末闲着也没事干,就自己去拉呗。所以宜家的办法是绝对的价格简化的一种方式。

还有麦当劳和苹果,这个就不用多讲了。苹果的外形设计,以及一个爆款打爆天下的思想,都是符合简化方法的。麦当劳整合了餐厅流程,把一个餐厅变成一条流水线的作业方式,这都是绝对的简化。

还有一个值得我们提到的就是Uber(优步),Uber所做的事情就是命题简化,它不属于价格简化,你不会觉得Uber比出租车便宜多少。Uber的追求跟乔布斯是一样的,就是只要摁一个键就能满足需求,你只要在那儿点一下说我要走,8分钟之内,就会有一辆黑色的车开到你面前把你拉走,这是多么酷的一件事。Uber彻底改变了打车这件事情,这就是伟大的简化者。那我觉得这部分不用多说,这本书里边有一大部分内容都在讲这些伟大的简化者,这个不用普及大家都知道。这本书的核心是怎么才能够做到简化,做到简化的过程和步骤才是最重要的。那么接下来,我们来看看如何实现命题简化。

如果我们真的想要完成一个伟大的创新,去实现命题简化,让我们获得一个更优的市场,我们该怎么做呢?三步。这是三个台阶,也很简化,三个台阶能够帮我们实现命题简化。

开启命题革命的3个步骤

第一个台阶叫作易用性(使用便捷性)。就是如果我们能让这个东西用起来更加方便,那这是走向命题简化的第一步;第二个台阶是更具实用性,就是让这个东西具有一些以前没有的功能;第三个台阶叫更具艺术性,有时候有人买一部手机,就是因为它好看,就是它的外形看起来很美,打开盒子的那一瞬间有美感,体验非常棒。你买一个二手的苹果手机,和买全新的相比,把盒子拆掉塑封的那种感觉是完全不一样的。

那么我们来看怎么样能做到易用性(使用便捷性),有这么几个方法:

第一个是删减,就是把能够删掉的、没用的功能删掉。我们很多人做事情喜欢做加法,喜欢把一个东西越做越多、越做越复杂。网上流传着一个特别有意思的段子,库克(就是苹果现任CEO)说:“如果我接受了我们所有的用户提给我们的方案和建议,我们的苹果手机应该是长成这样的。”然后他拿出来一个特别长的苹果手机,上面有各种各样的功能、按键,还有雷达、卫星、天线什么的。我们普通人喜欢做加法,喜欢增加特别多的功能,觉得这样看起来很酷。但是乔布斯当年做的事情就是删,正面看上去必须只有一个键,能够不用的就尽量不用。大量的删减才使得我们有可能做到易用性(使用便捷性)。

所以设计师非常重要。对于一个车队来说,一个优秀的司机,不可能比100个差的司机更好。如果你有一个车队,只有一个司机,这司机特别棒,另外一个车队的司机没有这个司机这么棒,但是它有100个司机,那你这一个司机肯定拼不过那100个司机。但是一个优秀的设计师,要远远好于100个差的设计师。100个差的设计师,每一个人都比那个优秀的设计师差一点点,但是这100个人加一块儿也拼不过那一个人,这就是设计的重要性。通过设计来进行删减是一个很有效的方法。

第二个叫作更直观、简单。你们有没有发现,现在我们买一个新的家用电器,或者一个新的手机、新的小物件,已经不像小时候那样看说明书了。包装里面放的那张说明书几乎形同虚设,没有人会拿起那个说明书一点点翻,看开机键在哪儿。我们小时候都这样,在说明书里看每个键对应的图,然后来操作。而现在,如果你把一个东西拿到手上,还需要读说明书才能懂怎么用,就证明这个产品根本就没有做到更直观、简单。你有没有发现,很多小孩子已经会抱着一个平板电脑玩,有人曾经看过平板电脑使用手册吗?根本不需要,平板电脑我们拿到手里就会玩,这就是一个好的产品设计。还有APP,APP也是产品。大家看到网易出了一系列的产品,都非常好用,就是因为它简单,你根本不用问,你进去就知道它的优势到底在哪儿。所以一个设计人员、一个产品经理,一定要去认真研究,怎么样才能让产品变得更加直观和简单。

第三个就是更快速,提高速度。比如宝丽来相机一拍照,底下就能印出来一张照片,大家知道它怎么发明出来的吗?有一次,宝丽来的创始人给他的女儿拍照,然后拿着相机咔嚓拍照,那时候还是胶卷的那种相机,拍完了以后他女儿就说:“爸爸,让我看看。”他说:“看不了,影像还在胶卷里,看不了。”然后他女儿说:“为什么拍完了照以后不能看?”你注意到了吗?这就是客户的抱怨,当女儿抱怨为什么拍完照以后不能看的时候,别的爸爸就会说:“傻孩子,等你长大你就懂了。照相都是这样的,胶卷要拿去慢慢洗。”我小时候就被引导到这个方向上去了,所以我就去研究胶卷是怎么洗的。我印象很深,我舅舅那时候会拍照,他就钻在被窝里换胶卷,盖一个大被子,然后在里面摸索,那时候我觉得好奇怪,拍照片需要这样吗。我们没有想过发明一个可以直接打印照片的相机,而这个爸爸就去发明了宝丽来,然后做到几十亿美金的生意。

雀巢有一个产品现在卖得非常棒,就是Nespresso胶囊咖啡。有的人会觉得喝咖啡要慢慢来,喝的是手冲,有的人就是喝速溶,就那么一倒,很快就能喝到。这两种要么就是特别麻烦,要么就是口感不好。我在墨尔本的时候,看到Nespresso胶囊咖啡的一家店,真的太震撼了。我老远看过去以为是一个卖IT产品的店,结果走进去一看,满墙都是咖啡胶囊,很壮观,一直到房顶,全都是咖啡胶囊的那个盒子,非常漂亮,斑斑点点,都是彩色的。然后另外一面墙全是各式各样的胶囊咖啡机,不同的咖啡机对应着不同的胶囊。你可以随便从墙上把咖啡胶囊抽出来,看到哪个想要的就抽出来,一抽出来那面墙就自动地动起来,把你抽空的那个地方填充上,就像一个移动的宫殿一样。很多人在那儿买咖啡胶囊回去,一个胶囊就可以做出一杯咖啡。这个Nespresso胶囊咖啡就是让你更加快捷地喝到咖啡。这就是更快速。在更快这方面,我觉得还有一个伟大的发明,就是中国的高铁,中国的高铁依然是铁路,但就是更快,比过去的铁路快三倍,这时候乘客的体验就完全不同了。

第四个就是做得更小。比如我们上大学用的Walkman(随身听),这是一个伟大的发明,这个产品让索尼、爱华这样的企业成为国际巨头。这种可视化的东西更容易流行和传播。那时候当你看到一个年轻人腰上别了一个小小的机子,戴着个耳机到处都能听音乐,你会觉得真的太时尚了,我们小时候最羡慕的就是这样的人。Walkman就是变得更小,还有后来的iPod(苹果便携播放器),也是变得更小。

第五个就是更易获取。比如Zipcar,我们在《共享经济》那本书里面讲过这个案例,只要你用手机预约、扫码,这个汽车你就可以开走了,这就是更易获取。

这样列出来有点像我们的checklist,就是一个检查的清单。如果你不知道怎么样才能让你的产品更加便捷,提高产品的易用性,你就可以按照这个清单去思考一下能不能删减,能不能更直观,能不能更快速,能不能更小,这是提高易用性的一些方法。

第二个台阶是更具实用性。这就得有一些实力过硬的发明了,比如Facebook(脸书)、微信、Starbucks(星巴克),它们就更具实用性。过去我们想和这么多的朋友保持联系几乎是不可能的,但有了Facebook就解决了这个问题,你还可以在上面展示你自己的照片。微信更不用说,现在几乎成了所有人创业、交友的平台。那星巴克解决的是什么问题呢?很多人希望有一个第三居所,一个办公室和家之外的办公、社交的场合,星巴克就提供了这样的空间。这些都是真的切中了一个痛点,捕捉到了一个他人的需求,并且用自己研究出来的方法解决了这个问题,这就是更具实用性。

第三个台阶叫作更具艺术性。艺术性也能够进行命题简化。这里面有一个我特别欣赏的案例就是Vespa(韦士柏,意大利踏板车品牌),这个东西大家可能不熟悉,但是我说一个电影你就想起来了。各位看过《罗马假日》吗?那个男主角带着奥黛丽·赫本在罗马街头转悠的时候,骑着的那个摩托车就叫作Vespa。那个摩托车是1946年发明的,一直到今天都是畅销款,到现在还有很多人喜欢骑那个摩托车到处跑,因为好看,它的造型非常复古。我这么一说,你就想起来那个摩托车的造型了,这就是艺术性。通过艺术性能够让一个小小的摩托车,变成一件值得收藏的艺术品。汽车也是这样,有很多汽车纯粹就是靠外形讨巧大卖。所以,设计的艺术性是非常重要的。

这是实现命题简化的三个步骤:便捷性、实用性、艺术性。最后我们要提醒大家一句,命题简化有一个致命的命门,就是命题简化最怕模仿者,所以它需要一直创新。你没觉得苹果这样的公司,始终处在人们挑剔的眼光当中吗?就是当苹果一代、二代、三代,这一个个的都很火的时候,你会发现别的手机做得跟它越来越像,这时候所有人的眼光都盯着苹果说:“看你还有什么戏唱,看你还能拿出什么更新的东西来。”所以我觉得库克面临的压力比乔布斯还要大,乔布斯是完全地创新,几年后他因病离世了,但是库克面临的是怎么样才能百尺竿头、更进一步,他需要不停地创新下去,才能够保持这个优势,否则模仿者的跟进是非常迅速的。这是命题简化的部分。当然,我们要向命题简化者致敬,因为他们做的是革命性的事情。

接下来我们说如何做到价格简化。价格简化里边最典型的案例是哪个呢?只要说到价格简化,人们一定会提到一个公司,叫作西南航空公司。西南航空公司的创始人叫作凯莱赫,他在1971年的时候创建了这家公司。这家公司的经营理念很简单,他说:“我怎么定义这个公司?唯一的定义就是廉价航空,就是我们卖得便宜。”西南航空用了什么样的方法来降低价格呢?凯莱赫让西南航空价格降低的方法,就是我们价格简化里非常重要的方法。他几乎把这些方法全用到了。比如西南航空公司只提供点对点的航线;只有一种舱位,没有商务舱、头等舱,就只有一种舱位;还删减了免费的茶点和休息室;使用一个机型,全部都是波音737的航队,简化了养护、调度和培训过程,不买机型不一样的飞机;登机口给10分钟转机时间;利用更小的二级机场,它们比主要的枢纽机场更便宜、快速;直接向顾客销售机票;等等。这一系列的方法,使得机票价格大幅下降。这就是价格简化,它用极度便宜的价格吸引大家的注意力。这里的原理就是价格降一半,销量上涨不止一倍。

怎么做到价格简化呢?9个步骤帮我们打造一个价格简化者,让我们的东西变得更具价格竞争力。

引发价格革命的9个步骤

第一步叫作减少特征,回归核心功能。还记得我们先前说的,快捷酒店的特点就是没必要的东西不要。还比如Airbnb(爱彼迎),大家分析一下这个名字,什么叫作Airbnb?Air是空中的、云端的东西;bnd,第一个b是bed,第二个b是breakfast,就是床和早餐。Airbnb的人非常清楚,旅行的时候大家都需要一个住的地方,不是去追求一个奢华的大堂和游泳池,你可能也没时间游泳,你要的就是一张床和一份早餐。所以他们派摄影师去拍摄可以预定的房间,让用户相信这张床睡上去一定很舒服,然后跟Airbnb上的房东讲,早餐稍微用点心。这就是去掉周围的一切,然后保留核心功能的一个做法。

第二步叫作减少种类,打造出一件通用品。这里边最有意思的,就是Costco(开市客)的案例。Costco这个超市和我们过去看到的沃尔玛、家乐福完全不同的地方,就在于它的商品种类非常少。在沃尔玛和家乐福里,光袜子这一项可能就有很多细分品类,有很多种不同的袜子,但是如果你到Costco,你会发现它售卖的就两三种颜色。当它把种类减少以后,它的采购优势就会大幅提升,价格就会直线下降。甚至它的供货商都有可能是独家的,就是它可以要求供货商不要给别人供货了,只给它供货。这时候就形成了垄断的优势,它就有了更好的谈判能力,就能更好地控制商品价格。大家去看现在的商场,减少选品是一个趋势。这就是第二招,叫作减少种类,打造爆款、通用品。

第三步是增加便宜的便利。什么叫作增加便宜的便利?比如宜家,宜家那么愿意省钱,但是宜家一定有免费的停车场,宜家一定有儿童游乐中心,儿童游乐中心也是不要钱的。这时候你会发现顾客会更愿意去宜家,因为逛宜家的时候觉得很轻松,轻松在哪儿呢?把孩子送去儿童游乐中心,孩子很高兴,因为有一群孩子在里边玩。这种免费的设施会带来大量的人流和顾客,这时候你发现,实际上总体成本是下降的。可以提供免费的停车场、免费的游乐设施。肯德基、麦当劳建在寸土寸金的地方,都要划出一个小区域来给孩子玩。

第四步就是自动化。如果你能够想办法通过新型制造的方式,通过机器人或者自动化的方法来解决一个复杂的问题,那么成本一定会得到控制。我很欣赏一个大哥,他在上海创业做捕鼠板,给人生产抓老鼠的板子。他的员工找他谈加薪,说:“我们太辛苦了,能不能给我们加点薪?”大哥不想加,因为他一加薪就没钱赚了。后来他就买了两台喷墨打印机回来,把喷墨打印机整个拆了,拆完了以后,就研究这个喷墨打印机是怎么喷墨的。把那个机器构造研究清楚以后,他把那个拆掉的喷墨打印机里面的墨换成胶水,就做了一个自动喷胶水的机器,他只要把板子往那儿一放,胶水就能自动喷上去。

后来这个厂就换成了自动生产捕鼠机的设备,整个生产线就剩下一个人,就是往上面放板子的那个人,他只要把板子放上去,因为原来抹胶的过程不需要员工了。后来他又琢磨能不能找一个办法把这个放板子的人也替代掉。最后他变成了一个发明人,他的这套设备还挺受欢迎。这就是自动化,是非常淳朴的方法,这能够让我们的成本大幅下降。但是有很多企业就是宁愿用大量的人工,也不愿意一次性地投入研发这件事情。一次性投入研发,需要一个巨大的资金量作为成本。这就导致竞争出现优劣的区别,所以为什么资本很重要,你有了资本以后,你能够改造你的生产线,让你的成本大幅下降。这是第四个方法——自动化。

第五步就是统筹安排,重新梳理价值链。比如戴尔。戴尔电脑是怎么突然崛起的呢?戴尔发现一台电脑大量的成本都消耗在了销售上面,比如铺货、在商场里建专卖店。戴尔觉得这没必要,对于一个买电脑的人来讲,那些东西并没有给他带来价值。所以戴尔就用了直销的方法,用这样的方法收获了一批初期用户,然后完全采用直销的方法把公司做起来了。这就是我们说的梳理价值链,重新安排协调。

第六步就是联合顾客。麦当劳就是用联合顾客的方法来降低成本。如果所有人在麦当劳吃完饭以后,剩的东西都不收拾,就放在桌子上,麦当劳就需要更多的服务人员,而麦当劳的办法是给你一个托盘,吃完以后,用各种图示的方法引导你,把这个托盘放回回收箱。这时候你就会发现,他们雇的人就可以再减少一点。这是联合顾客。

第七步是直销。我们见过特别多直销企业,直销这一方法之所以能够把价格控制下来,就是因为它没有那么多的中间环节。但是现在的直销逐渐走入了一个误区,就是用更高的分润来刺激销售。我觉得这是不对的,用更高的分润来刺激直销系统里的人,成本其实是上升的。你们有没有发现很多直销企业的商品比街上卖得更贵?直销的人会告诉你他们的产品质量更好,这也很难说。但是从直销的原理上讲,它的目的是能够将商品直接卖给客户。我认为这件事情将在什么时候实现呢?真正的社群电商开始出现的时候,这件事就是有可能的。

大家有没有发现,现在你可以在网上买到很多原产地的农产品。那天我看到一个帖子特别火,都刷屏了,说有个大爷种了一棵梨树,一共只能卖一百来块钱,很多人看了后很心酸,就觉得自己整天乱花钱,干脆买点这大爷的梨子吧,一算这个梨的价格,比在超市里买或者比在北京路边买便宜得多,因为他直接从原产地寄过来。这才是真正的直销,真正的从田间到餐桌的销售。我认为社群电商爆发之后,将来一定会出现类似的企业,它的产品价格会非常便宜,因为减掉了所有中间环节。

第八步就是使用更简单的科技。这是什么意思呢?这可以参考我们讲过的《创新者的窘境》那本书。大家记不记得《创新者的窘境》里讲过的钢铁厂“东北角大迁移”?所有的大钢铁厂都在用复杂的设备去生产高级的钢铁,而小的钢铁厂则用很低端的设备、以很低的成本生产一些不怎么样的钢铁。这时候,大的钢铁厂都去追求东北角的高利润的客户,慢慢地把下边大量的低利润的客户让给了这些小的钢铁厂。但问题是小的钢铁厂慢慢长大以后,它的技术也在不断地更新,等到它的技术也能够生产那个高级钢铁的时候,大钢铁厂轰然倒塌。

于是作者说,如果你希望使用更低成本的技术,你需要去观察在你的行业当中,有没有出现新的、便宜得多但是没有被大家广泛采用的技术,如果有的话,你应该勇敢地去尝试它,这能够让你的成本大幅下降。比如现在我们用的微信小程序和APP之间的竞争就是这样,当所有的企业都认为自己得拥有一个APP的时候,腾讯提供了更简单的小程序,这个小程序也可以设计很多功能,也可以不断地开发。而且现在腾讯已经把微信的上半部分版面给了小程序,你只要把微信页面往下一拉,上面马上出现你用过的小程序。这是豁出去了,你知道吗?这是把最重要的资源全部都押在这个小程序上了。这就是一种新的技术,并且便宜得多。这就看你能不能反应得过来,能不能跟得上。包括对区块链技术的应用,等等。所以作为一个创业者,你得了解新的技术,尽管它并不成熟,但是可以勇敢地去尝试。这是第八个办法,使用更简单的科技。

第九步就是扩大规模。这一条说起来简单,做起来很难。谁都想扩大规模,规模大了以后,成本就会下降,但这是一件很难的事。扩大规模做得最好的是优衣库,它的衣服如果一种就只是卖个几万件,那可能都赔死了,但是它一个单品能卖几千万件,这时候你发现它的成本就会大幅下降。

这九招是实现价格简化的方法,我讲到上气不接下气,就是希望大家能够理解——只要你用到一招就好,如果这九招中,有一招给你带来了启发,就已经很好了。我们不用焦虑怎么才能用上九招,因为你不用九招都用,你只要有一招用得好,你的企业就能够得到一个巨大的飞跃。这是我们说命题简化有三步,价格简化有九招。

接下来我们说这书里很有意思的一章,就是怎么样去拯救“恐龙”。什么叫拯救“恐龙”?就是解决《创新者的窘境》里讲的“东北角大迁移”大企业没有解决的问题。在《创新者的窘境》里,作者克里斯坦森认为大企业的衰落是一个必然趋势,这事真的很难挽救。这本书的作者很明显受了《创新者的窘境》很大影响,但他想挑战一下,他说:“我们应该尽量去拯救那些‘恐龙’。”

什么样的信号就预示着你已经成为“恐龙”了呢?比如:市场中出现了更便宜的产品;生产新产品的公司是新成立的;市场新进入者正在以不同的方式参与到竞争中,有人用新招了;至少有一家简化公司正在快速成长,有公司成长得很快;新公司的利润率比你的低;和你的产品比起来,新产品的制造成本可能会变得更低;你的公司原本就可以制造新产品,但是你选择了放弃。这些信号就证明你很有可能遇到了一个价格简化的侵入者。

那如果你的行业当中出现了命题简化者,信号是什么呢?比如:产品或者服务的设计与众不同,你见到了一个你没有见过的东西;新产品更具有使用乐趣,用户用那个东西觉得很开心;产品的定价比你高,但依然蚕食着你的市场份额;挑战者参与竞争的方式有所不同;生产新产品的公司是市场的新进入者,就比如我们最近见到很多汽车,这些品牌原来不是造汽车的,没有听说过这样的公司做汽车,但它竟然开始卖汽车了,而且开始接受预定之后,还有很多人排着队去买,这就是典型的不是原从业者在从事这项事业;至少有一名成长迅速的市场新进者;你的公司无法生产新产品,或者没有选择制造新产品。

当以上两类信号出现的时候,你就要小心,你的公司可能遇到了价格简化者,或者是命题简化者。

大量的公司不愿意去做简化,有五个原因。

第一个原因是间接费用陷阱,就是成本问题。这个企业本来就没什么钱了,还要投入一大笔钱去研发新东西,做不到。这是第一个原因。

第二个原因是相互蚕食陷阱。这就是柯达所面临的状况,如果把数码相机卖好了,那胶卷就卖不动了,如果胶卷卖不动,那些工人怎么办。这个是相互蚕食的原因。

第三个原因是客户陷阱。当公司做大了以后,说了算的人并不是你,也不是你的董事会,而是你的顾客。当你拿着一个新东西去问你的顾客:“你觉得这东西好吗?”顾客说:“我不需要,你就给我用原来那个就行。”顾客没有这么敏感,顾客还在按照路径依赖采购你原来的产品,这时候,顾客成了一个陷阱。如果你听顾客的,到最后,顾客“调转枪头”去买竞争对手的东西的时候,他是丝毫不会有怜悯的。这叫客户陷阱。

第四个原因是复杂性陷阱。大量的设计师、产品经理都喜欢把产品越做越复杂,因为人们觉得做加法是一件很快乐的事。设计产品的人会觉得新增的每个功能都好,自己看不出来自己的产品复杂,自己会觉得每一个新功能不是都这么有道理吗。就好像我在看我们的APP的时候,也会觉得:“就直接点这儿不就行了吗?”但是很多用户就不知道该点哪儿,因为我们陷入了复杂陷阱中。

第五个原因叫作技能陷阱。1960年,有一个作者写了一篇文章叫《营销短视症》,发表在《哈佛商业评论》上。这篇文章真的很厉害,直到今天,他的观点都依然有引领性的作用。《营销短视症》告诉我们,一个企业销售的不是一个商品,而是解决一个问题的方案。他以铁路公司为例说,铁路公司应该关注的不是修建铁路这件事,而是如何提供最新的交通方式。铁路公司原本最有理由转型成为航空公司,但是铁路公司没有这么做,因为铁路公司的所有技能、资源,全都集中在修建铁路这件事上。实际上,当航空业蓬勃发展的时候,行业里的人也都是新人,比起这些行业新人,铁路公司还积攒了那么多的销售渠道、资本、科研人员,完全可以想办法做一个航空公司,但是他们放弃了这么做,因为他们陷入过去的技能陷阱中。

这个技能陷阱就是我在很多演讲中经常提到的存量技能。如果你特别依恋你过去的存量技能,你就会发现,当你想要做出突破,比如转行去做一个共享单车APP,或者让你去做一个保险销售等别的行业的时候,你会说:“不去,做不了。”为什么?因为你觉得自己不会,就只会做原来的行业,但谁规定了你这辈子只能会这个?大家特别依赖自己过去拥有的那些技能。

这是大公司不愿意做简化的五大陷阱:间接费用陷阱、相互替代(蚕食)陷阱、顾客陷阱、复杂性陷阱、技能陷阱。这是巨大的“恐龙”拒绝简化的五大理由。那么怎么解决呢?也有五种方法来对应。

第一种方法是在组织内开发和制造全新的、简单的产品。就是在组织内部强令地推行一个新东西,就像柯达当年推行它的数码相机一样。但是作者认为,组织内开发的失败率是最高的,因为老的组织会绞杀新的业务。老业务会觉得这个新的业务影响到了老业务,所以会慢慢地绞杀它。这是第一种,组织内开发新产品。

第二种方法叫完全转型,就是彻底断舍离,不做之前的业务了。这条做得最棒的一个公司叫Kmart(凯马特)。Kmart过去是百货商店,经营过程中发现竞争越来越激烈,利润越来越薄,于是把百货商店全部关掉,换成低价的折扣商店,然后Kmart成了美国发展最快的折扣商店之一。这就是完全转型,这需要壮士断腕的勇气。

第三种方法是建立平行部门做新产品。就像微信和QQ的关系,新产品离远一点,搞一个平行部门,和老产品井水不犯河水,慢慢干。

第四种方法是赞助一家简化的衍生公司生产新产品。英特尔在面临别人的挑战的时候,就做了赛扬,赛扬就是它的一个衍生公司。赛扬做的东西不会伤害到英特尔,但赛扬更便宜。如果AMD要跟英特尔竞争的话,没法先跟英特尔竞争,得先跟赛扬竞争,竞争过了赛扬,才能跟英特尔竞争。这就是衍生公司的简化方法。

最后一招,也是最灵的,如果你的公司很有钱的话,收购新的简化公司。收购的成功率相对高一些,而且收购之后不要介入管理,让它继续自己运转。这里最成功的案例是Facebook收购Instagram(照片墙),最开始大家都觉得扎克伯格是疯了吗,花这么多钱收购这么一家小公司。但是你要知道扎克伯格当时面临的情况,就是他发现Facebook的注册量在下降。为什么下降呢?观察之后,发现大量的人都跑去Instagram了。在面临着这么一个新的简化者进入市场的时候,他所能做的最佳应对措施是反脆弱的方法——把它买下来。他花10亿美金把它买下来以后,如果Instagram成功了,那很好,自己的投资成功了,能跟着一块儿赚钱;如果Instagram被收购以后业绩不好,也很好,Facebook就少了一个竞争对手。收购Instagram是一个典型的反脆弱的资产配置方法,叫作杠铃式的配置,这部分你们可以参考我讲过的《反脆弱》,这本书真的是非常重要的一本书。

以上五种方法可以帮我们拯救一个“恐龙”。当然,前提是你得首先是一个“恐龙”,如果你还不是一个“恐龙”的话,你就着重使用本书前半部分教你的那些方法,让自己慢慢地变成一个“恐龙”,成为市场领导者,在这之后,如果你的公司失去竞争力了,你再来学拯救“恐龙”的方法。

当然,大家也会质疑:简化是唯一的商业方法吗?肯定不是,简化绝对不是唯一的商业方法。商业方法有很多种,比如说发现、发明、优化产品、不断地勤奋学习新技术、提高运营能力等,这都是商业进步的方法。那为什么这本书的作者要把简化这个方法拿出来专门写一本书呢?因为简化是回报最高的方法。在这本书里,后边有两章专门列举了各种经过简化的企业,看简化给他们带来的资产回报,数字真的是大得惊人,这部分我觉得不需要多讲,因为都是一些数字,你只要知道回报很大就够了。

很多人说简化是一件很困难的事,听我这样讲完,发现简化需要耗费那么多的精力,但它同时是一件伟大的事情,正是这些简化者在推动历史的进步。爱迪生当年在发明电灯的时候,被很多人嘲笑,大家说:“你这电灯谁能用得起,多贵啊,你做出一个灯泡就要花这么长时间,而且灯泡在里面烧着烧着还会坏,坏了还得再换个灯泡,没人敢装电灯,还是点蜡烛吧。”各位,你们猜爱迪生说什么?爱迪生说:“在将来,我要让我的电灯便宜到只有富人才会去用蜡烛。”爱迪生就是这样具有前瞻性的发明家,他改变了整个人类发展的节奏,他就是一个伟大的简化者。所以在简化这件事情上下功夫,我认为是值得的。我们通过这本书学会两件事:一个叫作价格简化,一个叫作命题简化。希望这本书能够帮我们开拓思路,让我们的企业变得更好,让我们的创业变得更有意义和价值。

谢谢大家,我们下周见。

来自樊登读书

 

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