读完本文约需29分钟，给企业做减法，让收益做加法。
今天我们要讲一本最近非常流行的书，叫作《极简法则》。这本书的作者曾经是波士顿咨询和贝恩咨询的高管。咨询公司的这些人整天都在研究商业规律，他们就发现，这个世界上很多成功者都是伟大的简化者。
什么叫伟大的简化者呢？比如亨利·福特，他之所以伟大，是因为他把复杂的汽车简化成了T型车，就只生产T型车一种型号，然后把T型车提供给所有的人。这就是福特所做的简化。麦当劳的口号，叫作“Keep it simple, stupid”（保持简单，保持愚钝）。他要用非常简化的方法，把做汉堡这件事情变得又简单又笨。麦当劳曾经试过加入热狗，加入别的餐饮，然后利润大幅下滑。他们发现，只卖薯条和汉堡是最好的。所以整个生产流水线，都是简化的结果。还有苹果手机，乔布斯最伟大的贡献就是把复杂键盘的智能手机（类似BlackBerry黑莓，或者是诺基亚），变成了只有一个键的苹果智能手机。
我还特别喜欢的一个案例，就是咱们现在住的那种经济型酒店。大家有没有住过如家或者汉庭这样的酒店，这种酒店的好处是什么呢？它们发现每一个商务出差的人，对于酒店核心需求其实是什么呢？就是一张床、一份早餐。这张床要尽量舒服，要用最好的枕头、最好的床垫；早餐要做得稍微好吃一点，有当地的特色。就把这两头抓住，剩下的东西其实不那么重要。所以它们把能简化的就简化，把富丽堂皇的大堂、游泳池、SPA等等全部都减掉不要了。这些都是简化的成功者。
这本书还有一个吸引人的地方，就是它也真的非常简化。如果这本书把简化的方法给你分成二十多种，那它就一点都不简化。这个作者很聪明，他说所有的简化他归了一下类，就两种，人类历史上所有企业的简化一共就两种。他把第一种叫作价格简化，第二种叫作命题简化。
价格简化就是price-simplifying，也就是要降低价格。价格降低不是提供劣质的商品，不是提供“山寨”产品，不是说我模仿一个东西，然后卖得比它便宜得多。你会发现，做“山寨”的人并没有给这个市场带来极大的冲击，虽然我们觉得“山寨”发展势头非常猛，模仿者铺天盖地，但是它们往往都没能够成为影响世界的伟大公司。原因就是价格简化的核心并不是“山寨”，而是用新方式来提供产品或者服务。换一种方式来提供产品和服务，同时让它的价格降低一半，甚至降低更多。如果价格能够降低一半，你会发现销量的增长不止一倍，这是一个指数型的效应。就是如果你的价格打五折，你的市场占有率的增长幅度绝对不止一倍。
这里边最典型的案例就是格兰仕。我们讲过一本书，叫作《让顾客自己来定价》，各位记得吗？书里说格兰仕所做的工作是一种最高级的竞争状态，就是它把价格做到了让所有企业没法跟它竞争，因为它的市场规模已经大到了只有它能够承受这样的一个价格，而它每次降价的那个幅度，恰到好处地能够让自己赚钱，而跟进的竞争对手一定会赔钱。所以，别的企业就很难进入格兰仕的这个领域。它价格降低的微小幅度，会带来市场占有率的大幅提升，这就是价格简化的一个好处。价格简化追求的是规模的扩张，如果你能够实现价格简化的话，你能够获得一个更大规模的市场。
另外一个方法叫作命题简化。命题简化是让产品或服务更加易于使用、更实用或者更美观。这实际上是一种完全的创新，通过这种完全的创新，这个产品带给我们的使用体验已经完全不一样了，甚至创造了一种崭新的使用场景。我就在一直在猜，为什么作者要把这个类型叫作命题简化？你知道创新的最高境界是什么吗？人们创新是为了解决问题，解决问题的最高境界是让这个问题不再成为问题，这就是解决问题的最高境界。比如我们说，怎么样能够把一个城市的路标标得最科学，让所有的人按照城市规划的地图都能找到他想去的位置？这是一个非常严肃的问题。然后很多人在那儿下功夫研究，讨论这么标更科学，那么标更科学。好了，现在人们手机里有了GPS（全球定位系统）以后，你发现这不再是一个问题，我们只需要拿着GPS就能把找路的问题解决了。当我能够使问题不再成为一个问题的时候，这就是命题简化。就是把命题都换掉了，不再去研究那个过去的命题了。
这两种简化方式的目标不一样。价格简化的目标是获得更大规模的市场，而命题简化的目标是获得一个更优的市场。所有的简化者无非这两类。
那么接下来我们看看，历史上一些伟大的简化者都做了些什么。比如，首先看亨利·福特，亨利·福特的目标是将出行大众化。就是刚刚发明出来汽车的时候，汽车是一个绝对的奢侈品，很贵，而且会开的人也很少。然后福特说：“我要把它简化。”简化到什么程度呢？这里有一个说明，是福特自己的回忆：“我在一个早晨毫无预兆地宣布，在未来我们将只制造一种型号，我将它命名为T型，所有车的底盘都是完全相同的。新型号最重要的特征就是它的简洁。车内只会有4个结构组件，也就是动力装置、车架、前轴、后轴。作为设计者的我决定，要让这一车型简单到足以让所有人都能够理解它，这一做法一箭双雕，对任何事情都适用，文章越简单就越容易被写就，汽车价格越便宜就越能卖得更多。”
T型车把原来复杂的、很难搞明白的那种汽车设计变成了4个组件，这一下子满大街都是T型车。而且亨利·福特最奇怪的是，别的颜色他都不要。别人跟他提建议，能不能给喷个白色的漆、黄色的漆，福特说不行，只有黑色。但是这个简化在当年成功了，直到后来通用汽车逐渐崛起。通用打败福特用的是另外一种简化的方法，就是命题简化。通用汽车让汽车变得更加丰富多彩，让汽车满足不同类型的人的要求，什么样的人应该开什么样的车。而福特在当年依然坚持就生产一款，一款打爆天下。当然，这是不同经济周期之间的竞争。所以亨利·福特就是一个典型的通过价格简化的方式让出行变得大众化的人。
还有一个简化者叫作英格瓦·坎普拉德，我相信大家听到这个名字会觉得很陌生，不知道他是干什么的。他在17岁的时候创业，创建了一家公司，叫作宜家（IKEA）。这个人曾经是世界首富，有一段时间他的财富超过了比尔·盖茨，他成了世界首富。宜家最核心的简化是什么呢？很简单，就是价格。宜家把价格简化到什么程度呢？有一次英格瓦·坎普拉德去参加一个颁奖典礼，这个颁奖典礼是颁给年度商业企业家的，他走到颁奖典礼门口，那个门卫不让他进。原因是什么呢？门卫看到他从一辆公交车上下来的，就觉得这人从公交车上下来，肯定是冒牌的，进去混吃混喝的，就给他挡在门外了。他们就这么节省，宜家的节省程度就是这样。因为它一定要把所有的成本省下来，最后让大家买到便宜的东西。
宜家在国外就代表着便宜的家居用品。现在在国内，大家也逐渐感觉到宜家确实比我们常见的家具商城便宜得多。它通过很多方式（我们待会会讲到）来让价格变得更便宜。其中有一点我印象很深刻：它们有一个杯子，这个杯子它要求只能卖5克朗，很便宜。这个杯子的生产成本并不是最高的一项成本，这个杯子最高的成本是运输成本。就是怎么样把这个杯子从一个地方运到另外一个地方，尤其这个杯子还得用航空运输，这个是最贵的。于是，为了能够节省成本，他们就开始研究在一个托盘上摆放杯子的方法。一开始他们做了一个托盘，这个托盘可以装864个杯子。864个杯子码在这个托盘上，这样看起来好像便宜了一点，后来发现不行，运输成本还是高，怎么办呢？继续研究，重新设计杯子。这一次，同样的一个托盘，面积不变，能够放1280个杯子，一直到最后，同样的一个托盘能够放2024个杯子。你想想看，从一开始的800多个，一直在这个托盘上码到2000多个杯子，就是靠钻研使得这个托盘一次能够运输2000多个杯子，这样的话，航空运输成本下降了60%。这就是苦功夫，这就是宜家的核心竞争力。
宜家为什么便宜呢？还有一个原因是它连运货的成本都省了，它让顾客参与进来，让顾客自己运回家，价格就更便宜。顾客一想，反正周末闲着也没事干，就自己去拉呗。所以宜家的办法是绝对的价格简化的一种方式。
还有麦当劳和苹果，这个就不用多讲了。苹果的外形设计，以及一个爆款打爆天下的思想，都是符合简化方法的。麦当劳整合了餐厅流程，把一个餐厅变成一条流水线的作业方式，这都是绝对的简化。
还有一个值得我们提到的就是Uber（优步），Uber所做的事情就是命题简化，它不属于价格简化，你不会觉得Uber比出租车便宜多少。Uber的追求跟乔布斯是一样的，就是只要摁一个键就能满足需求，你只要在那儿点一下说我要走，8分钟之内，就会有一辆黑色的车开到你面前把你拉走，这是多么酷的一件事。Uber彻底改变了打车这件事情，这就是伟大的简化者。那我觉得这部分不用多说，这本书里边有一大部分内容都在讲这些伟大的简化者，这个不用普及大家都知道。这本书的核心是怎么才能够做到简化，做到简化的过程和步骤才是最重要的。那么接下来，我们来看看如何实现命题简化。
如果我们真的想要完成一个伟大的创新，去实现命题简化，让我们获得一个更优的市场，我们该怎么做呢？三步。这是三个台阶，也很简化，三个台阶能够帮我们实现命题简化。
开启命题革命的3个步骤
第一个台阶叫作易用性（使用便捷性）。就是如果我们能让这个东西用起来更加方便，那这是走向命题简化的第一步；第二个台阶是更具实用性，就是让这个东西具有一些以前没有的功能；第三个台阶叫更具艺术性，有时候有人买一部手机，就是因为它好看，就是它的外形看起来很美，打开盒子的那一瞬间有美感，体验非常棒。你买一个二手的苹果手机，和买全新的相比，把盒子拆掉塑封的那种感觉是完全不一样的。
那么我们来看怎么样能做到易用性（使用便捷性），有这么几个方法：
第一个是删减，就是把能够删掉的、没用的功能删掉。我们很多人做事情喜欢做加法，喜欢把一个东西越做越多、越做越复杂。网上流传着一个特别有意思的段子，库克（就是苹果现任CEO）说：“如果我接受了我们所有的用户提给我们的方案和建议，我们的苹果手机应该是长成这样的。”然后他拿出来一个特别长的苹果手机，上面有各种各样的功能、按键，还有雷达、卫星、天线什么的。我们普通人喜欢做加法，喜欢增加特别多的功能，觉得这样看起来很酷。但是乔布斯当年做的事情就是删，正面看上去必须只有一个键，能够不用的就尽量不用。大量的删减才使得我们有可能做到易用性（使用便捷性）。
所以设计师非常重要。对于一个车队来说，一个优秀的司机，不可能比100个差的司机更好。如果你有一个车队，只有一个司机，这司机特别棒，另外一个车队的司机没有这个司机这么棒，但是它有100个司机，那你这一个司机肯定拼不过那100个司机。但是一个优秀的设计师，要远远好于100个差的设计师。100个差的设计师，每一个人都比那个优秀的设计师差一点点，但是这100个人加一块儿也拼不过那一个人，这就是设计的重要性。通过设计来进行删减是一个很有效的方法。
第二个叫作更直观、简单。你们有没有发现，现在我们买一个新的家用电器，或者一个新的手机、新的小物件，已经不像小时候那样看说明书了。包装里面放的那张说明书几乎形同虚设，没有人会拿起那个说明书一点点翻，看开机键在哪儿。我们小时候都这样，在说明书里看每个键对应的图，然后来操作。而现在，如果你把一个东西拿到手上，还需要读说明书才能懂怎么用，就证明这个产品根本就没有做到更直观、简单。你有没有发现，很多小孩子已经会抱着一个平板电脑玩，有人曾经看过平板电脑使用手册吗？根本不需要，平板电脑我们拿到手里就会玩，这就是一个好的产品设计。还有APP，APP也是产品。大家看到网易出了一系列的产品，都非常好用，就是因为它简单，你根本不用问，你进去就知道它的优势到底在哪儿。所以一个设计人员、一个产品经理，一定要去认真研究，怎么样才能让产品变得更加直观和简单。
第三个就是更快速，提高速度。比如宝丽来相机一拍照，底下就能印出来一张照片，大家知道它怎么发明出来的吗？有一次，宝丽来的创始人给他的女儿拍照，然后拿着相机咔嚓拍照，那时候还是胶卷的那种相机，拍完了以后他女儿就说：“爸爸，让我看看。”他说：“看不了，影像还在胶卷里，看不了。”然后他女儿说：“为什么拍完了照以后不能看？”你注意到了吗？这就是客户的抱怨，当女儿抱怨为什么拍完照以后不能看的时候，别的爸爸就会说：“傻孩子，等你长大你就懂了。照相都是这样的，胶卷要拿去慢慢洗。”我小时候就被引导到这个方向上去了，所以我就去研究胶卷是怎么洗的。我印象很深，我舅舅那时候会拍照，他就钻在被窝里换胶卷，盖一个大被子，然后在里面摸索，那时候我觉得好奇怪，拍照片需要这样吗。我们没有想过发明一个可以直接打印照片的相机，而这个爸爸就去发明了宝丽来，然后做到几十亿美金的生意。
雀巢有一个产品现在卖得非常棒，就是Nespresso胶囊咖啡。有的人会觉得喝咖啡要慢慢来，喝的是手冲，有的人就是喝速溶，就那么一倒，很快就能喝到。这两种要么就是特别麻烦，要么就是口感不好。我在墨尔本的时候，看到Nespresso胶囊咖啡的一家店，真的太震撼了。我老远看过去以为是一个卖IT产品的店，结果走进去一看，满墙都是咖啡胶囊，很壮观，一直到房顶，全都是咖啡胶囊的那个盒子，非常漂亮，斑斑点点，都是彩色的。然后另外一面墙全是各式各样的胶囊咖啡机，不同的咖啡机对应着不同的胶囊。你可以随便从墙上把咖啡胶囊抽出来，看到哪个想要的就抽出来，一抽出来那面墙就自动地动起来，把你抽空的那个地方填充上，就像一个移动的宫殿一样。很多人在那儿买咖啡胶囊回去，一个胶囊就可以做出一杯咖啡。这个Nespresso胶囊咖啡就是让你更加快捷地喝到咖啡。这就是更快速。在更快这方面，我觉得还有一个伟大的发明，就是中国的高铁，中国的高铁依然是铁路，但就是更快，比过去的铁路快三倍，这时候乘客的体验就完全不同了。
第四个就是做得更小。比如我们上大学用的Walkman（随身听），这是一个伟大的发明，这个产品让索尼、爱华这样的企业成为国际巨头。这种可视化的东西更容易流行和传播。那时候当你看到一个年轻人腰上别了一个小小的机子，戴着个耳机到处都能听音乐，你会觉得真的太时尚了，我们小时候最羡慕的就是这样的人。Walkman就是变得更小，还有后来的iPod（苹果便携播放器），也是变得更小。
第五个就是更易获取。比如Zipcar，我们在《共享经济》那本书里面讲过这个案例，只要你用手机预约、扫码，这个汽车你就可以开走了，这就是更易获取。
这样列出来有点像我们的checklist，就是一个检查的清单。如果你不知道怎么样才能让你的产品更加便捷，提高产品的易用性，你就可以按照这个清单去思考一下能不能删减，能不能更直观，能不能更快速，能不能更小，这是提高易用性的一些方法。
第二个台阶是更具实用性。这就得有一些实力过硬的发明了，比如Facebook（脸书）、微信、Starbucks（星巴克），它们就更具实用性。过去我们想和这么多的朋友保持联系几乎是不可能的，但有了Facebook就解决了这个问题，你还可以在上面展示你自己的照片。微信更不用说，现在几乎成了所有人创业、交友的平台。那星巴克解决的是什么问题呢？很多人希望有一个第三居所，一个办公室和家之外的办公、社交的场合，星巴克就提供了这样的空间。这些都是真的切中了一个痛点，捕捉到了一个他人的需求，并且用自己研究出来的方法解决了这个问题，这就是更具实用性。
第三个台阶叫作更具艺术性。艺术性也能够进行命题简化。这里面有一个我特别欣赏的案例就是Vespa（韦士柏，意大利踏板车品牌），这个东西大家可能不熟悉，但是我说一个电影你就想起来了。各位看过《罗马假日》吗？那个男主角带着奥黛丽·赫本在罗马街头转悠的时候，骑着的那个摩托车就叫作Vespa。那个摩托车是1946年发明的，一直到今天都是畅销款，到现在还有很多人喜欢骑那个摩托车到处跑，因为好看，它的造型非常复古。我这么一说，你就想起来那个摩托车的造型了，这就是艺术性。通过艺术性能够让一个小小的摩托车，变成一件值得收藏的艺术品。汽车也是这样，有很多汽车纯粹就是靠外形讨巧大卖。所以，设计的艺术性是非常重要的。
这是实现命题简化的三个步骤：便捷性、实用性、艺术性。最后我们要提醒大家一句，命题简化有一个致命的命门，就是命题简化最怕模仿者，所以它需要一直创新。你没觉得苹果这样的公司，始终处在人们挑剔的眼光当中吗？就是当苹果一代、二代、三代，这一个个的都很火的时候，你会发现别的手机做得跟它越来越像，这时候所有人的眼光都盯着苹果说：“看你还有什么戏唱，看你还能拿出什么更新的东西来。”所以我觉得库克面临的压力比乔布斯还要大，乔布斯是完全地创新，几年后他因病离世了，但是库克面临的是怎么样才能百尺竿头、更进一步，他需要不停地创新下去，才能够保持这个优势，否则模仿者的跟进是非常迅速的。这是命题简化的部分。当然，我们要向命题简化者致敬，因为他们做的是革命性的事情。
接下来我们说如何做到价格简化。价格简化里边最典型的案例是哪个呢？只要说到价格简化，人们一定会提到一个公司，叫作西南航空公司。西南航空公司的创始人叫作凯莱赫，他在1971年的时候创建了这家公司。这家公司的经营理念很简单，他说：“我怎么定义这个公司？唯一的定义就是廉价航空，就是我们卖得便宜。”西南航空用了什么样的方法来降低价格呢？凯莱赫让西南航空价格降低的方法，就是我们价格简化里非常重要的方法。他几乎把这些方法全用到了。比如西南航空公司只提供点对点的航线；只有一种舱位，没有商务舱、头等舱，就只有一种舱位；还删减了免费的茶点和休息室；使用一个机型，全部都是波音737的航队，简化了养护、调度和培训过程，不买机型不一样的飞机；登机口给10分钟转机时间；利用更小的二级机场，它们比主要的枢纽机场更便宜、快速；直接向顾客销售机票；等等。这一系列的方法，使得机票价格大幅下降。这就是价格简化，它用极度便宜的价格吸引大家的注意力。这里的原理就是价格降一半，销量上涨不止一倍。
怎么做到价格简化呢？9个步骤帮我们打造一个价格简化者，让我们的东西变得更具价格竞争力。
引发价格革命的9个步骤
第一步叫作减少特征，回归核心功能。还记得我们先前说的，快捷酒店的特点就是没必要的东西不要。还比如Airbnb（爱彼迎），大家分析一下这个名字，什么叫作Airbnb？Air是空中的、云端的东西；bnd，第一个b是bed，第二个b是breakfast，就是床和早餐。Airbnb的人非常清楚，旅行的时候大家都需要一个住的地方，不是去追求一个奢华的大堂和游泳池，你可能也没时间游泳，你要的就是一张床和一份早餐。所以他们派摄影师去拍摄可以预定的房间，让用户相信这张床睡上去一定很舒服，然后跟Airbnb上的房东讲，早餐稍微用点心。这就是去掉周围的一切，然后保留核心功能的一个做法。
第二步叫作减少种类，打造出一件通用品。这里边最有意思的，就是Costco（开市客）的案例。Costco这个超市和我们过去看到的沃尔玛、家乐福完全不同的地方，就在于它的商品种类非常少。在沃尔玛和家乐福里，光袜子这一项可能就有很多细分品类，有很多种不同的袜子，但是如果你到Costco，你会发现它售卖的就两三种颜色。当它把种类减少以后，它的采购优势就会大幅提升，价格就会直线下降。甚至它的供货商都有可能是独家的，就是它可以要求供货商不要给别人供货了，只给它供货。这时候就形成了垄断的优势，它就有了更好的谈判能力，就能更好地控制商品价格。大家去看现在的商场，减少选品是一个趋势。这就是第二招，叫作减少种类，打造爆款、通用品。
第三步是增加便宜的便利。什么叫作增加便宜的便利？比如宜家，宜家那么愿意省钱，但是宜家一定有免费的停车场，宜家一定有儿童游乐中心，儿童游乐中心也是不要钱的。这时候你会发现顾客会更愿意去宜家，因为逛宜家的时候觉得很轻松，轻松在哪儿呢？把孩子送去儿童游乐中心，孩子很高兴，因为有一群孩子在里边玩。这种免费的设施会带来大量的人流和顾客，这时候你发现，实际上总体成本是下降的。可以提供免费的停车场、免费的游乐设施。肯德基、麦当劳建在寸土寸金的地方，都要划出一个小区域来给孩子玩。
第四步就是自动化。如果你能够想办法通过新型制造的方式，通过机器人或者自动化的方法来解决一个复杂的问题，那么成本一定会得到控制。我很欣赏一个大哥，他在上海创业做捕鼠板，给人生产抓老鼠的板子。他的员工找他谈加薪，说：“我们太辛苦了，能不能给我们加点薪？”大哥不想加，因为他一加薪就没钱赚了。后来他就买了两台喷墨打印机回来，把喷墨打印机整个拆了，拆完了以后，就研究这个喷墨打印机是怎么喷墨的。把那个机器构造研究清楚以后，他把那个拆掉的喷墨打印机里面的墨换成胶水，就做了一个自动喷胶水的机器，他只要把板子往那儿一放，胶水就能自动喷上去。
后来这个厂就换成了自动生产捕鼠机的设备，整个生产线就剩下一个人，就是往上面放板子的那个人，他只要把板子放上去，因为原来抹胶的过程不需要员工了。后来他又琢磨能不能找一个办法把这个放板子的人也替代掉。最后他变成了一个发明人，他的这套设备还挺受欢迎。这就是自动化，是非常淳朴的方法，这能够让我们的成本大幅下降。但是有很多企业就是宁愿用大量的人工，也不愿意一次性地投入研发这件事情。一次性投入研发，需要一个巨大的资金量作为成本。这就导致竞争出现优劣的区别，所以为什么资本很重要，你有了资本以后，你能够改造你的生产线，让你的成本大幅下降。这是第四个方法——自动化。
第五步就是统筹安排，重新梳理价值链。比如戴尔。戴尔电脑是怎么突然崛起的呢？戴尔发现一台电脑大量的成本都消耗在了销售上面，比如铺货、在商场里建专卖店。戴尔觉得这没必要，对于一个买电脑的人来讲，那些东西并没有给他带来价值。所以戴尔就用了直销的方法，用这样的方法收获了一批初期用户，然后完全采用直销的方法把公司做起来了。这就是我们说的梳理价值链，重新安排协调。
第六步就是联合顾客。麦当劳就是用联合顾客的方法来降低成本。如果所有人在麦当劳吃完饭以后，剩的东西都不收拾，就放在桌子上，麦当劳就需要更多的服务人员，而麦当劳的办法是给你一个托盘，吃完以后，用各种图示的方法引导你，把这个托盘放回回收箱。这时候你就会发现，他们雇的人就可以再减少一点。这是联合顾客。
第七步是直销。我们见过特别多直销企业，直销这一方法之所以能够把价格控制下来，就是因为它没有那么多的中间环节。但是现在的直销逐渐走入了一个误区，就是用更高的分润来刺激销售。我觉得这是不对的，用更高的分润来刺激直销系统里的人，成本其实是上升的。你们有没有发现很多直销企业的商品比街上卖得更贵？直销的人会告诉你他们的产品质量更好，这也很难说。但是从直销的原理上讲，它的目的是能够将商品直接卖给客户。我认为这件事情将在什么时候实现呢？真正的社群电商开始出现的时候，这件事就是有可能的。
大家有没有发现，现在你可以在网上买到很多原产地的农产品。那天我看到一个帖子特别火，都刷屏了，说有个大爷种了一棵梨树，一共只能卖一百来块钱，很多人看了后很心酸，就觉得自己整天乱花钱，干脆买点这大爷的梨子吧，一算这个梨的价格，比在超市里买或者比在北京路边买便宜得多，因为他直接从原产地寄过来。这才是真正的直销，真正的从田间到餐桌的销售。我认为社群电商爆发之后，将来一定会出现类似的企业，它的产品价格会非常便宜，因为减掉了所有中间环节。
第八步就是使用更简单的科技。这是什么意思呢？这可以参考我们讲过的《创新者的窘境》那本书。大家记不记得《创新者的窘境》里讲过的钢铁厂“东北角大迁移”？所有的大钢铁厂都在用复杂的设备去生产高级的钢铁，而小的钢铁厂则用很低端的设备、以很低的成本生产一些不怎么样的钢铁。这时候，大的钢铁厂都去追求东北角的高利润的客户，慢慢地把下边大量的低利润的客户让给了这些小的钢铁厂。但问题是小的钢铁厂慢慢长大以后，它的技术也在不断地更新，等到它的技术也能够生产那个高级钢铁的时候，大钢铁厂轰然倒塌。
于是作者说，如果你希望使用更低成本的技术，你需要去观察在你的行业当中，有没有出现新的、便宜得多但是没有被大家广泛采用的技术，如果有的话，你应该勇敢地去尝试它，这能够让你的成本大幅下降。比如现在我们用的微信小程序和APP之间的竞争就是这样，当所有的企业都认为自己得拥有一个APP的时候，腾讯提供了更简单的小程序，这个小程序也可以设计很多功能，也可以不断地开发。而且现在腾讯已经把微信的上半部分版面给了小程序，你只要把微信页面往下一拉，上面马上出现你用过的小程序。这是豁出去了，你知道吗？这是把最重要的资源全部都押在这个小程序上了。这就是一种新的技术，并且便宜得多。这就看你能不能反应得过来，能不能跟得上。包括对区块链技术的应用，等等。所以作为一个创业者，你得了解新的技术，尽管它并不成熟，但是可以勇敢地去尝试。这是第八个办法，使用更简单的科技。
第九步就是扩大规模。这一条说起来简单，做起来很难。谁都想扩大规模，规模大了以后，成本就会下降，但这是一件很难的事。扩大规模做得最好的是优衣库，它的衣服如果一种就只是卖个几万件，那可能都赔死了，但是它一个单品能卖几千万件，这时候你发现它的成本就会大幅下降。
这九招是实现价格简化的方法，我讲到上气不接下气，就是希望大家能够理解——只要你用到一招就好，如果这九招中，有一招给你带来了启发，就已经很好了。我们不用焦虑怎么才能用上九招，因为你不用九招都用，你只要有一招用得好，你的企业就能够得到一个巨大的飞跃。这是我们说命题简化有三步，价格简化有九招。
接下来我们说这书里很有意思的一章，就是怎么样去拯救“恐龙”。什么叫拯救“恐龙”？就是解决《创新者的窘境》里讲的“东北角大迁移”大企业没有解决的问题。在《创新者的窘境》里，作者克里斯坦森认为大企业的衰落是一个必然趋势，这事真的很难挽救。这本书的作者很明显受了《创新者的窘境》很大影响，但他想挑战一下，他说：“我们应该尽量去拯救那些‘恐龙’。”
什么样的信号就预示着你已经成为“恐龙”了呢？比如：市场中出现了更便宜的产品；生产新产品的公司是新成立的；市场新进入者正在以不同的方式参与到竞争中，有人用新招了；至少有一家简化公司正在快速成长，有公司成长得很快；新公司的利润率比你的低；和你的产品比起来，新产品的制造成本可能会变得更低；你的公司原本就可以制造新产品，但是你选择了放弃。这些信号就证明你很有可能遇到了一个价格简化的侵入者。
那如果你的行业当中出现了命题简化者，信号是什么呢？比如：产品或者服务的设计与众不同，你见到了一个你没有见过的东西；新产品更具有使用乐趣，用户用那个东西觉得很开心；产品的定价比你高，但依然蚕食着你的市场份额；挑战者参与竞争的方式有所不同；生产新产品的公司是市场的新进入者，就比如我们最近见到很多汽车，这些品牌原来不是造汽车的，没有听说过这样的公司做汽车，但它竟然开始卖汽车了，而且开始接受预定之后，还有很多人排着队去买，这就是典型的不是原从业者在从事这项事业；至少有一名成长迅速的市场新进者；你的公司无法生产新产品，或者没有选择制造新产品。
当以上两类信号出现的时候，你就要小心，你的公司可能遇到了价格简化者，或者是命题简化者。
大量的公司不愿意去做简化，有五个原因。
第一个原因是间接费用陷阱，就是成本问题。这个企业本来就没什么钱了，还要投入一大笔钱去研发新东西，做不到。这是第一个原因。
第二个原因是相互蚕食陷阱。这就是柯达所面临的状况，如果把数码相机卖好了，那胶卷就卖不动了，如果胶卷卖不动，那些工人怎么办。这个是相互蚕食的原因。
第三个原因是客户陷阱。当公司做大了以后，说了算的人并不是你，也不是你的董事会，而是你的顾客。当你拿着一个新东西去问你的顾客：“你觉得这东西好吗？”顾客说：“我不需要，你就给我用原来那个就行。”顾客没有这么敏感，顾客还在按照路径依赖采购你原来的产品，这时候，顾客成了一个陷阱。如果你听顾客的，到最后，顾客“调转枪头”去买竞争对手的东西的时候，他是丝毫不会有怜悯的。这叫客户陷阱。
第四个原因是复杂性陷阱。大量的设计师、产品经理都喜欢把产品越做越复杂，因为人们觉得做加法是一件很快乐的事。设计产品的人会觉得新增的每个功能都好，自己看不出来自己的产品复杂，自己会觉得每一个新功能不是都这么有道理吗。就好像我在看我们的APP的时候，也会觉得：“就直接点这儿不就行了吗？”但是很多用户就不知道该点哪儿，因为我们陷入了复杂陷阱中。
第五个原因叫作技能陷阱。1960年，有一个作者写了一篇文章叫《营销短视症》，发表在《哈佛商业评论》上。这篇文章真的很厉害，直到今天，他的观点都依然有引领性的作用。《营销短视症》告诉我们，一个企业销售的不是一个商品，而是解决一个问题的方案。他以铁路公司为例说，铁路公司应该关注的不是修建铁路这件事，而是如何提供最新的交通方式。铁路公司原本最有理由转型成为航空公司，但是铁路公司没有这么做，因为铁路公司的所有技能、资源，全都集中在修建铁路这件事上。实际上，当航空业蓬勃发展的时候，行业里的人也都是新人，比起这些行业新人，铁路公司还积攒了那么多的销售渠道、资本、科研人员，完全可以想办法做一个航空公司，但是他们放弃了这么做，因为他们陷入过去的技能陷阱中。
这个技能陷阱就是我在很多演讲中经常提到的存量技能。如果你特别依恋你过去的存量技能，你就会发现，当你想要做出突破，比如转行去做一个共享单车APP，或者让你去做一个保险销售等别的行业的时候，你会说：“不去，做不了。”为什么？因为你觉得自己不会，就只会做原来的行业，但谁规定了你这辈子只能会这个？大家特别依赖自己过去拥有的那些技能。
这是大公司不愿意做简化的五大陷阱：间接费用陷阱、相互替代（蚕食）陷阱、顾客陷阱、复杂性陷阱、技能陷阱。这是巨大的“恐龙”拒绝简化的五大理由。那么怎么解决呢？也有五种方法来对应。
第一种方法是在组织内开发和制造全新的、简单的产品。就是在组织内部强令地推行一个新东西，就像柯达当年推行它的数码相机一样。但是作者认为，组织内开发的失败率是最高的，因为老的组织会绞杀新的业务。老业务会觉得这个新的业务影响到了老业务，所以会慢慢地绞杀它。这是第一种，组织内开发新产品。
第二种方法叫完全转型，就是彻底断舍离，不做之前的业务了。这条做得最棒的一个公司叫Kmart（凯马特）。Kmart过去是百货商店，经营过程中发现竞争越来越激烈，利润越来越薄，于是把百货商店全部关掉，换成低价的折扣商店，然后Kmart成了美国发展最快的折扣商店之一。这就是完全转型，这需要壮士断腕的勇气。
第三种方法是建立平行部门做新产品。就像微信和QQ的关系，新产品离远一点，搞一个平行部门，和老产品井水不犯河水，慢慢干。
第四种方法是赞助一家简化的衍生公司生产新产品。英特尔在面临别人的挑战的时候，就做了赛扬，赛扬就是它的一个衍生公司。赛扬做的东西不会伤害到英特尔，但赛扬更便宜。如果AMD要跟英特尔竞争的话，没法先跟英特尔竞争，得先跟赛扬竞争，竞争过了赛扬，才能跟英特尔竞争。这就是衍生公司的简化方法。
最后一招，也是最灵的，如果你的公司很有钱的话，收购新的简化公司。收购的成功率相对高一些，而且收购之后不要介入管理，让它继续自己运转。这里最成功的案例是Facebook收购Instagram（照片墙），最开始大家都觉得扎克伯格是疯了吗，花这么多钱收购这么一家小公司。但是你要知道扎克伯格当时面临的情况，就是他发现Facebook的注册量在下降。为什么下降呢？观察之后，发现大量的人都跑去Instagram了。在面临着这么一个新的简化者进入市场的时候，他所能做的最佳应对措施是反脆弱的方法——把它买下来。他花10亿美金把它买下来以后，如果Instagram成功了，那很好，自己的投资成功了，能跟着一块儿赚钱；如果Instagram被收购以后业绩不好，也很好，Facebook就少了一个竞争对手。收购Instagram是一个典型的反脆弱的资产配置方法，叫作杠铃式的配置，这部分你们可以参考我讲过的《反脆弱》，这本书真的是非常重要的一本书。
以上五种方法可以帮我们拯救一个“恐龙”。当然，前提是你得首先是一个“恐龙”，如果你还不是一个“恐龙”的话，你就着重使用本书前半部分教你的那些方法，让自己慢慢地变成一个“恐龙”，成为市场领导者，在这之后，如果你的公司失去竞争力了，你再来学拯救“恐龙”的方法。
当然，大家也会质疑：简化是唯一的商业方法吗？肯定不是，简化绝对不是唯一的商业方法。商业方法有很多种，比如说发现、发明、优化产品、不断地勤奋学习新技术、提高运营能力等，这都是商业进步的方法。那为什么这本书的作者要把简化这个方法拿出来专门写一本书呢？因为简化是回报最高的方法。在这本书里，后边有两章专门列举了各种经过简化的企业，看简化给他们带来的资产回报，数字真的是大得惊人，这部分我觉得不需要多讲，因为都是一些数字，你只要知道回报很大就够了。
很多人说简化是一件很困难的事，听我这样讲完，发现简化需要耗费那么多的精力，但它同时是一件伟大的事情，正是这些简化者在推动历史的进步。爱迪生当年在发明电灯的时候，被很多人嘲笑，大家说：“你这电灯谁能用得起，多贵啊，你做出一个灯泡就要花这么长时间，而且灯泡在里面烧着烧着还会坏，坏了还得再换个灯泡，没人敢装电灯，还是点蜡烛吧。”各位，你们猜爱迪生说什么？爱迪生说：“在将来，我要让我的电灯便宜到只有富人才会去用蜡烛。”爱迪生就是这样具有前瞻性的发明家，他改变了整个人类发展的节奏，他就是一个伟大的简化者。所以在简化这件事情上下功夫，我认为是值得的。我们通过这本书学会两件事：一个叫作价格简化，一个叫作命题简化。希望这本书能够帮我们开拓思路，让我们的企业变得更好，让我们的创业变得更有意义和价值。
谢谢大家，我们下周见。
来自樊登读书