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常识工作法-樊登讲书

各位好,今天我们讲的这本书的书名一下子就吸引了我,叫作《常识工作法》。我们最近在生活中,经常会见到很多有违常识的事情发生,所以我就特别想让大家了解一下,什么是用常识来工作。这本书的作者是马丁·林斯特龙,他是我们非常熟悉和信任的作者,曾经写过两本书,一本叫《感官品牌》,一本叫《痛点》。

首先,什么叫常识?“常识是看清事物本质,并依照事物规律做事的诀窍。”这是这个作者总结的。当然,我会有一个进一步的反思:你看到的究竟是不是事物的本质,这是很难界定的,不过,总要符合一些通常的认知。而我们在生活中所看到的那些不能够理解的事,连这些最基本的通常认知都不能够满足。

比如,这个作者有一次在机场里,准备坐飞机去长途旅行。他就买了一个看起来很漂亮的耳机,打算在飞机上听。等他把那个耳机买回来以后,就发现耳机的包装怎么撕都撕不开。他就问机场里的人有没有刀子,借我用一下。机场里的人说这里是机场,已经过了安检了,我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西,竟然要用刀子才能打开,他觉得这是一件有违常识的事,这让他很生气。你读这本书会觉得很好笑——马丁·林斯特龙是一个营销专家,他需要到全世界各地出差,所以他能见到特别多奇葩的服务和产品。

我个人也经历过一次奇葩产品带来的不便。有一次住酒店的时候,我遇到了一件特别尴尬的事。那个酒店的水龙头设计得很现代化,它的把手是圆的,纯圆的把手看起来很好看,但是在洗头的时候就出现问题了:洗头抹肥皂的时候,为了不让肥皂被水冲掉,我就把水龙头关掉了;等我抹完肥皂,就发现那个水龙头怎么拧也拧不开了,因为它是滑的。我很尴尬,只好先跑出去把手洗干净,才拧开了那个水龙头。这就是丧失常识的设计。

还比如我们很多人每天开会,天天过PPT,但还是解决不了问题,这种事我相信所有人都有体会。为什么会出现这样丧失常识的事情?我个人也吐槽一下,我见过一个城市搞垃圾分类,特别有意思。有的城市垃圾分类做得很好,但是我见过有的地方,垃圾桶确实是分类的,旁边还站着一个大妈,负责看大家有没有把垃圾扔到正确的桶里。但是垃圾车来的时候,就把所有桶里的东西全部都扔到那个垃圾车里。后来连大妈都不管了,因为大妈知道这些垃圾全部都要扔到一辆车里。这些都是很奇怪的事情,它根本不符合最基本的常识。

马丁·林斯特龙反思后认为,出现这种状况最核心的原因是,人们在组织当中忘记了自己是独立的人。你变成了一个组织的流程,变成了一个组织的螺丝钉,所以组织需要你做什么,你就做什么,但是你忘记了自己有独立的判断,忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众,而变成了KPI指标(关键绩效指标)、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作,而不是用常识工作。

还有一个很重要的原因,就是有缺陷的企业生态。有一个非常经典的例子,大家有没有见过我们过去用的那种电视遥控器,上面有很多按键。其中有些键你一辈子都不会去摁一次,比如,遥控器上面的ABCD四个按键是啥意思?还有红、蓝、黄、绿四个按键是啥意思?还有很多乱七八糟的按键。甚至有的遥控器光开关就有两三个。马丁·林斯特龙有一次就遇到了这种遥控器,最后他不知道怎么关电视,只好把电源给拔了。

最好笑的是,他在坐飞机的时候和旁边的人聊天,问那个人是做什么工作的,那个人说我是生产遥控器的,你肯定不知道我们那个遥控器,不了解我们那个厂家。结果他一聊,还真是他用的那个遥控器的厂家。然后他就特别纳闷地问那个人,你们的遥控器为什么有那么多按键?咱们用遥控器的时候,有一个换台键、调声键、开关键,最多再加一个静音键就够了,你们干吗设置那么多按键呢?

那个人一讲,你就理解了。他说,因为公司里的各个部门都在争取遥控器上的位置。就是那个遥控器上的按键不是因为客户的需要而存在的,而是因为公司里的部门需要而存在的。这个部门说,我们有一个潜在的功能是什么什么,需要开发;那个部门说,我们有一个功能是什么……很多功能可能都没有得到用户的使用,但是这些部门需要存在感,需要去争取遥控器上稀缺的资源。

这件事情让我一下子想起我们自己的App。樊登读书App主页上的位置也是一个稀缺的资源,很多设计、按钮对我们的用户来说,很有可能也是一辈子没用过、不知道的东西。用户打开App就是为了听书,听完书就关掉了,就这么简单,但是我们做了很多设计,原因是我们也有特别多部门,我们的部门也会争取这些稀缺的资源。所以我们一定要反思,你所做的这些东西,究竟是为了完成它的使命,为客户服务,还是因为你有一个具有缺陷的企业生态,你要去争取资源。

另外一个非常重要的原因就是办公室政治。办公室政治会让很多人的工作变形。马丁·林斯特龙说:“在我看来,公司若存在如下几种情况,则一定会出现办公室政治问题:一是公司内部划分多个层级;二是公司办公室和员工之间存在地理距离。”为什么跨国公司很难管理,尤其是不授权的跨国公司特别难管理,原因就在于地理距离太远。“三是老板常常改变想法和观点。”假如老板本人两面三刀,老板本人言行不一,见什么人说什么话,拉拢一派、打击一派,那肯定免不了存在办公室政治。“四是公司内部存在各自为营的文化;五是缺乏经常性的内部沟通;六是员工对组织内其他人员所从事的工作知之甚少,并专注于守护自己的地盘。在这种混乱的环境中,常识往往成为最早的牺牲品。”人一旦陷入办公室政治中,他是不会考虑常识的。他考虑的是自己的利益、自己的安全。

还有过度依赖技术。这个我们待会儿会展开讲,就是当我们认为技术能够解决一切的时候,反而会带来很多有违常识的事情。还有过度依赖会议和PPT,还有很多奇怪的规则、规范和政策、合规性问题,这些东西都会导致大家不能理解的、缺乏常识的事情发生。

另外一个大的背景,就是从1980年到2010年期间,有人对青少年的同理心进行长期的心理学跟踪研究。从1980年发展到2010年,青少年的同理心,也就是共情关切和设身处地的能力,下降了48%。那为什么会出现这么大幅的同理心的下降?有一个非常重要的原因就是游戏。过去我们小时候都是在大院里玩,小朋友们打沙包、捉迷藏,有很多社交,有很多人际关系需要去处理。现在的孩子需要处理人际关系的机会没那么多了,甚至你会看到,很多孩子们在一块儿玩的时候,也是各自在打游戏,大家在网上用网络语言聊天。但是到了现实生活中,他们的共情能力都下降了。

有一个研究显示,两个人面对面聊天的时候,只要桌上放着一部手机,两个人的共情能力都会下降。如果你希望跟对方聊天的时候,能够谈得很融洽,能够感受到对方的感觉,桌上就不要出现手机,更不要说拿在手上——手机放在桌上的时候,两个人的共情能力都会下降,拿在手上聊天就更没戏了。

这个作者有一次亲眼目睹,在一个电子产品商场的收银台,一位女士花了几千美元买了一大堆电子产品来结账。结完账以后,她拿不下,就和店员说需要一个大塑料袋。店员说塑料袋一块钱。这位女士问,我可以刷信用卡吗?因为我手上没有现金,我用信用卡刷一块钱。店员说一块钱不能刷信用卡。女士说那你就把袋子给我得了,我买了你们几千块钱的东西。店员说不行,不能给你,必须付现金。最后因为店员连一个塑料袋都不愿意给,这位女士把几千元的电子产品全部退掉了。

实际上,对于那个店员来说,他不愿意承担这个责任,不愿意为了给顾客一个塑料袋而打破流程。他没有这种共情能力,不愿意去做这样的事情也可以理解。但是对于公司来讲,这就是一个巨大的损失,因为你让你的客户不满意,我相信她也不会再来购物了。

马丁·林斯特龙作为一个营销专家,他所考虑的很多事情都是从客户的角度出发的,他就是专门研究客户需求的。他说,很多公司之所以缺乏常识,是因为他们与客户脱节,自己不做客户很久了。我们一旦自己做一个生意,做得时间长了,就会觉得自己的产品最好用,而事实不一定如此,所以我们应该学着去做自己的客户。

有一次他到中东,那里有很多商场。商场里的购物人群一定是以女性为主,但是有一个商场请他去做咨询,因为这个商场里的女性顾客特别少,女性都不愿意去这个商场购物。商场的老板完全不明白,觉得我们商场的设施都不错,为什么她们不来呢?他就找了一些中东的妇女,问她们为什么不喜欢到这个商场来购物。

一问,其实答案很简单,就是两件事。第一个,因为这个商场划分的车位特别窄,她们觉得每次来这儿停车都很费劲,倒进去了以后,门会挤着,出不来,所以就不来了。这是第一个原因,停车难。第二个原因,就是觉得不安全,电梯里没有装摄像头,总是空荡荡的,显得有点吓人。你看,这个改起来多简单,把停车场全部重划,划宽一点,让大家开着大皮卡进来也能停。然后把所有电梯间里的灯光加亮,把摄像头装上。就这么几件事,这个商场的使用度就提高了,用户就来得多了。其实就是你要站在用户的角度去做客户,你要感受这件事情,你才能够回归常识。

如果没有这种常识,会造成一个现象,叫作连续性被打破。各位知道什么叫连续性吗?比如一个领导来你们家视察,访贫问苦看一下,你觉得挺好的。等领导走了以后,下边人来了,态度突然变得很不好。你会是什么感觉?这就叫作连续性很差。有很多服务的典型特点就是,前端的某几个环节服务很好,结果到后面某一个环节,服务就变得很糟糕,连续性就会下降。

也有连续性做得好的公司的案例。比如有一次,马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住,当时已经很晚了。等他入住了以后,他发现,竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶,告诉他感冒了要喝这个东西。他说,谁知道我感冒了呢,只有前台接待他的那个人,而前台接待他的那个人肯定不会管客房服务,但他们的服务是连续的。也就是说,前台的接待人员会告诉客房服务的人,说这个客人感冒了,希望你能够照顾他,这就是把连续性做好了。

做好连续性的核心,就是你要关注客户,而不是关注内部事务。如果这个酒店里每一个人都只管自己的内部事务,那结果是什么?就是我在结账、接待这部分没出错,客房的事情归客房部管,甚至我还乐意看到客房部的人出事,一旦他们被别人批评,我就有上升的机会。这时候就是过度地关注内部事务,它会使得一家公司失去连续性。

所以现在大家知道,为什么我们对很多服务不满意?因为服务人员的眼睛根本不在看你,而在看自己的领导、下级、平级的不同部门。他在关注内部,他的矛盾、焦点和压力都来自内部,而不是来自外部,问题就在这里。那如果一个人很绅士、很从容,他的全部压力,不是来自怎么讨好领导,而是来自怎样投入地把自己这份工作做好,他才能够观察到一个客户感冒了,并且通知这个酒店里的其他人,这就是常识。所以由外而内的体验是非常重要的。

作者经常带着一些信用卡公司的高管,去体验丢了信用卡以后补办卡的过程。打电话的时候,对面说如果是什么情况请按几,打到第五分钟的时候,这个人说我知道错了,我知道我们这儿有问题。如果你不去做这样的客户体验,你是感受不到的。

马士基是著名的物流公司,大家知道有很多海上的货柜都是马士基这个大公司的。马丁·林斯特龙是他们的顾问,他去看马士基的档案时就发现,最近多了特别多因“不可抗力”而产生的撤单——大家都在原因栏里填“不可抗力”。但怎么会突然之间出现这么多“不可抗力”呢?后来他搞明白了,原来只有“不可抗力”这一项原因,员工只需要打一个对勾就过去了;如果是别的原因,都需要写大量的说明,并且要承担责任。这就是一个内部压力,而这个内部压力所带来的结果就是,大家很自然地直接选“不可抗力”。

最好笑的是有一家物流公司,竟然有一个按钮叫作“盲转”按钮。你们听说过“盲转”吗?比如你打电话过来投诉,我觉得好烦,也解决不了你的问题,这时候,我说“我帮你找更合适的人”,就按那个“盲转”按钮。按了“盲转”按钮以后,这个电话爱到哪儿去就到哪儿去了,它会随机地转到另外一个坐席,随机地转到别的同事那里。你想,别的同事接手了以后,他一定会从头再问一遍的,客户得有多疯狂,就觉得你们这儿到底有没有把人当人呢。有很多坐席有“盲转”功能,就是为了减轻内部的感受,就是“我解决不了这个问题了,先转出去再说”,这是他们的最后一关。

能否把服务做得更好,取决于你究竟是由外而内地寻找体验,还是由内而外地解决问题。如果你想要对客户负责,你应该更多地由外而内地看待你的产品,花些时间跟你的客户交流。

如果你细心地观察一些女装的柜台,你会发现女装柜台一定要有一些凳子,而且要舒适一点。那个凳子是给谁坐的呢?是给男人坐的。就是男性基本上都不爱逛街,就喜欢找个地方往那一坐,一边看书、看手机,一边等着。所以,如果店里有很舒适的椅子,男的愿意坐,女性就有购物的可能性。这些结论都是来自对外部的观察,对客户深入的洞察。以上是他大概总结的丧失常识的原因。

那接下来,我们来一个一个地分析。首先来看,到底应该怎么打破办公室政治?这个作者每次到一个公司,不光是做营销顾问,还需要理顺对方的内部架构。每一家公司都会有一张组织结构图,但是这张组织结构图并不是真实的组织结构图。如果有职场经验的人就会知道,这个组织内到底谁说了算,谁跟谁是一派,哪一块的事好办,哪一块的事不好办,这种都是潜在的流程,很多组织都有这样的问题。

那怎么才能发现这个潜在的流程到底是怎么回事呢?马丁·林斯特龙的办法是问这么几个问题。他会问员工:如果你在公司遇到了问题,你会去找谁?公司的创意会在哪里被扼杀,也就是说有很多好主意到哪个地方就没有了?你最后会发现,有很多公司的创意都是被同一个地方杀死的,那么那个地方肯定有问题。他还会问:公司里的哪五个人会真正给你的生活带来影响?

就这么这几个问题,当他对公司里不同层级的很多人随机地问这几个问题以后,他就慢慢地发现这张真正的组织结构图到底是怎么回事了。当他去跟公司的CEO(首席执行官)解释公司的实际状况时,有的CEO惊呼:“天哪,我花了一年多的时间,今天才终于搞明白。”实际上的组织架构图,跟我们脑子里所设想的那个组织架构图是不一样的。

办公室政治的第一个问题,就是前面我们讲的层级设置过多。书里有个数据,每多一个层级会增加10%的工作量。你想,它是几何级数增长的,所以层级设置过多的时候,人们大量的工作就不是在针对外部的客户,而是在针对内部的流程。

第二个问题,如果城市地域分布过广的话,一定会失去沟通掌控性。人跟机器不一样,人有一个最大的特点,就是人会猜。人们对不认识的人、没见过面的人,脑海中的第一反应都是防卫,都是担心,觉得他们可能跟我们不一样,他们比我们厉害,他们比我们想得更复杂……从而启动防卫机制,产生办公室政治,选边站的情况就会变得越来越严重。

问题还包括我们前面说过的表里不一的老板。还有一个很重要的问题是员工队伍的同质化。因为老板喜欢某一种人,所以老板总是用同一种方式招人,最后的结果就是人跟人都越来越像。当一个公司里人跟人越来越像的时候,办公室政治反而会变得越来越多。如果能够追求多元化,这个办公室里什么样的人都有、各种层级的人都有,这个办公室反而可能会更加透明。

办公室政治还有一个问题是部门孤岛以及KPI。我们曾经在《赋能》那本书里讲过“深井病”,大家还记得吧?就是独立的各部门就像一口口深井,每一个部门里的人只能跟自己的领导沟通。他要跨部门沟通的时候,就需要通过自己的领导找到对方的领导,再下到对方的井里去,这是非常痛苦的一个过程。当部门里的孤岛出现,以及每个人都只为自己的KPI负责的时候,“组织会把关注重点转向内部事务。越是聚焦内部事务,公司对其自身的认识就越不客观,也更不明确。这就像一种无形的束缚,很快,另外一种现实就会成为非正式的法则。在这种环境下,公司可以把一个完全非理性的决定假装成一个深思熟虑的决定。如此一来,常识也就被边缘化、弃置不顾了”。

这句话我需要再念一遍,我相信很多人没听明白。“在这种环境下,公司可以把一个完全非理性的决定假装成一个深思熟虑的决定。”有时候人们做的决定纯粹是政治斗争的产物,纯粹是某一个领导拍脑袋想出来的,但因为我跟这个领导是一派的,我需要维护这个权威,我需要假装这个事是领导深思熟虑想到的,这就是使得事物变得越来越复杂的一个很重要的原因。大家不是该怎么做就怎么做,而是按照立场来做事。

还有一个问题,就是办公室政治会演化出很多职场黑话。就是有话不直说,说得不明确,都是带着暗示。比如“我们先把这个想法放一放”,这句话是什么意思呢?意思是“我对你和你的这个愚蠢的想法不感兴趣,但我假装以后会重新考虑这个想法。别抱任何希望,也许我们俩都会忘了”。

还有人表面上说“把项目简介发给我吧”,实际上意思就是“赶快走开。一旦你把愚蠢的想法写进PPT,我就会有更多的数据和要点来证明把你踢走是正确的。即便我有时间,也不会看你的PPT”。

还有人表面上说“嗯,好主意,让我们在现有的委员会,或下一届的理事会中实施吧”,真实的含义是“我会把这个想法同20多个人在过去7年里搞的那个馊主意放到一起,好好对比一下,我没有必要告诉你结果”。

还有人表面上说“如果某某某支持,我也会支持”,背后的含义是“我缺乏勇气。我如果支持你,可能会失败,我不要失败;他如果支持,至少还有人陪着我一块儿失败”。大家不愿意承担这个责任。

还有人的措辞是“不用打电话,给我发邮件好吗”,他的含义就是“你已经无可救药”。

还有,当一个人在跟你说话的过程中,不断地直呼你的名字的时候,你要知道,他一定是对你非常有意见才会这样做。

这些职场里的潜在问题都是办公室政治导致的。那有什么去政治化的办法呢?第一招叫作透明化。一个公司里的决策越不透明,就越容易引发政治问题——就是因为不安全,员工才需要选边站。但是如果这个公司里的各种决策都是透明的,那就简单了。所以稻盛和夫(著名企业家,京瓷创始人)就曾经讲过,京瓷要想做成一家透明化的公司,就尽量不要有小范围的决策,应该让更多人知道公司究竟发生了什么。

第二招,出现了问题要学会吸取教训。没有一个公司不会犯错,如果这个公司犯了错,要能够吸取教训,做出改变,而不是错了以后一错再错。

第三招是很实用的方法,叫作篝火活动。这一招已经在我们公司里实施了。什么叫篝火活动?你们知道原始人的一天中,什么时候最放松吗?一定是晚上回到营地以后,围着篝火坐着的时候。因为他们早上起来的时候要打猎,肚子饿的时候会很着急,所以白天都是很紧张的。等到晚上,把火生起来了,野兽怕火,也不敢来了。所以当升起这么一大堆篝火,人们坐在篝火旁边的时候,血压会下降,情绪会变得平静,整个人会变得柔和很多,到今天都是这样。

那我们今天在城市里,上哪儿点篝火呢?很简单,把灯光熄灭,然后点上蜡烛就好了。在你们中间点上一堆蜡烛,然后把灯光熄灭,大家坐在周围。这时候你会发现,你看不清对方的脸,人脸都模模糊糊的,加上光影在晃动,这个人的身份会逐渐地模糊。一旦回归到这种篝火谈话的场景之下,人们会更多地抛弃身上的标签、职位、职称,而看到真实的人,这样大家就更容易掏心窝子地讲话。人就是这么奇怪,你们可以试一下。

前一段时间我们上海公司的高管们坐在一块儿,点上蜡烛,开了一个篝火谈话会。他们聊天聊得每个人都哭,讲自己的伤心往事。你想,一旦人和人之间交换过眼泪,那这两个人的感情就会变得更深。

总而言之,他给了这三招:增加透明度,学会吸取教训,进行篝火活动。这是能够有效地去除办公室政治的一些建议和方法。

接下来我们说,技术导致常识消失的问题。这种事很多,我给它起了一个名字,叫故障率下的人。大家知道,任何一个技术都会有一定的故障率。虽然这个故障率很低,比如每百万次运行会出一次故障,但如果你真是遇到故障的那个人,就会觉得特别无助、倒霉。

还有,当我们都依赖这些技术的时候,有一些不使用技术的人怎么办呢?比如手机,有些不带手机的人怎么办呢?像我爸这种人,他根本就不会用手机里的这些东西,到哪儿都举步维艰,这也是需要考虑到的一个盲点。 另外,有些软件确实设计得很糟糕,它的设计本身就有问题。有一款新能源车特别有意思,它开着开着,停到红绿灯那儿,准备过马路的时候,系统突然提示要不要升级。它说,您的车到了系统升级的时间,希望您系统升级。有不小心的人点了“要升级”,就动不了了。然后这车就停在马路中间,周围所有的车都冲它按喇叭,但它走不了,因为它正在系统升级,最少需要几十分钟的时间,只能停在那儿。这都是非常奇怪的技术导致常识消失的现象。

技术当然是个好东西,它能帮助人类进步,帮助我们解决问题。但是不要忘记了一件事,技术不是让我们越来越闲的,而是让我们越来越忙的。这一点跟我们想的根本不一样。小时候,我们家特别想买个洗衣机,我妈的理想就是买个双筒洗衣机,只要有了双筒洗衣机,我妈就觉得解放了,再也不用拿个盆子用手搓着洗衣服,于是她对双筒洗衣机极其期待。结果买了双筒洗衣机以后,就发现多了很多麻烦事,比如洗衣服的次数比以前多很多,我们家现在甚至发展到每天都要洗衣服——过去没有洗衣机的时候,我们家一个礼拜才洗一次衣服,现在每天都要洗。

还有疫情以后,大家常见的远程会议。马丁·林斯特龙在全球开远程会议,他说恨死了远程会议,觉得远程会议特别奇怪。他认为,如果想要改善开会的效率,首先,最好是面对面地交流,然后一定要设定议题,要有时间限制,要小心会议中的“环路”。什么叫会议中的“环路”呢?就是车轱辘话,说着说着又回来了,这时候你会浪费很多时间。 还有一条就是,不是每件事都需要开会。只要领导有担当,有很多事领导决定了就可以去做。但是因为领导什么事都希望集体决策,什么事都希望大家开个会讨论一下,这就会绑着所有的人跟着一块儿浪费时间。还有很多猎奇的人,跟这事一点关系都没有的人,也被叫来天天开会。

就算你要开远程会议,也可以试着让远程会议变得更有趣一点。比如,没有人规定远程会议必须在家里开,必须在室内开。你们可以找一个风景稍微好一点的地方开会,每个人给大家看看周围的风景:有一条河、有一片树林等等,让大家也稍微调剂一下。 还有就是他不建议用PPT。这跟我的习惯是一样的,我觉得用PPT会分散人的注意力——既分散自己的注意力,也分散听众的注意力。如果在开会的时候,有一张PPT放在那儿,你就会发现,讲的人不走心了,听的人也不走心了,大家都在看那个PPT,没有产生大脑和大脑的碰撞。这是我们说怎么样去反思技术,以及在技术之下,我们如何保持人所需要的那种弹性,保持人对他人的关照。

还有另一个板块,叫规则。有很多很奇怪的规则绑架了我们的常识。比如有很多公司规定,出差的时候,某一个层级的人只能坐经济舱,但是有时候商务舱打折的价格比经济舱还便宜。有人买了一张三折的商务舱的票,跑去找财务报销,财务说不行,全价的经济舱我可以给你报,但是三折的商务舱不行。我就遇到过这样的状况。甚至有的人说我贴点钱行不行,我身体不舒服,多加一点钱坐商务舱,你只要给我报销经济舱的票。财务说不行,因为公司规定了你只能坐经济舱。这明明不符合常识。

还有很多公司里会有很多不成文的规定,这个我们就更难揣摩了。还包括现在越来越多的网络上的语言禁忌。马丁·林斯特龙有一次给别人发了一封邮件,怎么发都发不出去,说这个邮件违规。他就想,是什么关键词出了问题呢?他想,是不是“黑人”这个词不能用,因为美国特别讲究政治正确,结果不是这个词的问题。他换了好多个词都不对,最后发现是“禁止”这个词被禁止了,他说这就太莫名其妙了。因为公司可能觉得“禁止”这个词太过刚性,需要你调整用词,把它改成一个更柔和的词,比如“不采用”或者其他的词,但就是不能用“禁止”这样的说法。这种扭曲的语言现象也是很难理解的。

还比如有的公司为了提高员工的效率,怕员工上班摸鱼,就规定了员工上厕所的时间。就是每天给你几次两分钟上厕所的机会,超时就会罚款。有的公司甚至还在厕所装监测,如果这个人在厕所待的时间过长,他的经理就会收到一条短信。这都是他曾经见过的扭曲的规则。 这本书里有一章的名字起得特别有意思,叫作“合规部门永远不同意,法务部门肯定会拒绝”。公司大了以后,你就会发现很多事很难推进,推进到最后,老板说了都不算,法务会说不行,合规部门会说不行。

印度的雀巢公司有一条非常奇怪的规定,就是如果一个公司的创新产品出了问题的话,这个公司的首席财务官和法务总监个人要承担连带责任。你想,我们的公司都是有限责任公司,这就意味着我们承担的是有限责任。公司倒闭了,我就这么点钱,赔完了就结束了。如果没有有限责任公司,就不会有那么多人敢创业。如果所有人创业全是无限连带责任,那大家干脆都别创业了,打工就行。有了有限责任公司这个了不起的发明,才有这么多人愿意创业——即使我赔完了,也就赔进去一个公司而已。 但是印度的雀巢公司竟然规定,首席财务官和法务的总监,要承担创新产品的无限风险。那你说这个规定会导致什么结果呢?很简单,任何创新都不做。就是只要你想上什么新产品,财务和法务都会说不行,不让你不通过,不签字。因为你这个东西即使卖多了,钱也是公司的;而一旦有人告状,就会算在我的头上。所以有时候很多规则是非常奇怪的。

马丁曾经在澳大利亚长期工作过一段时间,当时他想在澳大利亚办一张银行卡,就去了银行。银行的工作人员说,可以开卡,但你首先需要有100分。马丁说,什么100分?工作人员说,只要你有澳大利亚的护照,就有基础的100分了,我们就可以帮你开这个卡。马丁说,我有丹麦护照。工作人员说,丹麦护照只有35分,你还需要再加点别的积分。马丁把所有的积分加在一块儿,也就凑了70多分,还不够100分。工作人员说,这卡开不了。马丁没办法,他说,那我怎么才能得到100分呢?工作人员说,你去申请一个澳大利亚护照就可以了,我就能给你开这个卡。他说,那我申请澳大利亚护照快吗?她说,很快,很容易,丹麦公民肯定能申请澳大利亚护照。马丁说,那申请护照需要什么呢?工作人员说,需要100分。就是绕来绕去,他都需要那100分,但这100分他怎么都得不到,就让他觉得很无助。这是完全没办法的一件事。所以,这绝对不只是中国的问题,全世界各地都有这样缺乏常识的状况。

最后,马丁·林斯特龙给出了回归常识五步法。他说,只要你把这五步做了,基本上一个组织就能够用常识来工作,我们大家都很希望用常识来工作。这个五步法的核心,是要回归到H2H(人对人)的服务方式。我们经常听说B2C(企业对消费者的电子商务模式)、B2B(企业与企业间的电子商务模式)这样的服务方式,什么叫H2H呢?就是Human to Human,是人和人的服务。无论是商业服务还是政府服务,到最后其实是人对人的服务,所以同理心是非常重要的一件事,你得理解别人的不容易。

这五步是什么呢?第一步叫作囚笼。有一个法则叫鸡笼综合征,你把一只鸡装在一个笼子里,一个月之后,你想想看,当你打开这个鸡笼的时候,这只鸡会怎么样?我们大家都会觉得,一只鸡被剥夺了自由,打开鸡笼它肯定就跑了。其实不是这样的。当这只鸡在笼子里待了一个月以后,你打开鸡笼,这只鸡不会轻举妄动,它会先试探,因为它不知道外头安全不安全,它觉得待在笼子里可能更安全,它习惯了待在笼子里的那个感觉。所以,任何一个公司或者一个组织,首先得找到这些鸡笼,因为当你待在这个鸡笼里的时间长了,你就看不到这个鸡笼了,你会觉得这个流程很科学、很正常。 那打开这个鸡笼的办法是什么呢?作者到一个公司里做咨询的时候,一般会让他们之间相互画像。就比如咱们今天这么多观众,你们两两一组,互相给对方画一幅肖像。画这个肖像的目的是什么呢?没别的目的,画肖像能够引发同理心。因为你在公司里画对方的肖像,能够引发你对对方这个人的关注,引发同理心。

画完像以后,公司安排几十个人,给每个人发一个拍立得。虽然现在大家都不用拍立得了,但是拍立得的效果比手机好,因为手机拍完照以后没法打印出来,拍立得的好处是拍完照能打印出来。然后大家拿着拍立得,在公司里到处转,看到哪个地方有违常识,就拍个照。比如报销流程有违常识、办公室的布局有违常识、厕所的设计非常反人性化等等,把所有有违常识的东西用拍立得拍下来以后,把照片贴在一面墙上。这样做就是让公司的人首先把有违常识的地方曝光出来,展示出来,接下来结合公司的宗旨做出改变,能调整什么就调整什么。这个是第一步,叫作囚笼。它首先让我们意识到,我们是处在囚笼中的,我们才能像那只鸡一样敢走出来,敢尝试着离开这个囚笼。

第二步,勇气。因为人要想离开这个囚笼,是需要勇气的,而这个勇气需要靠“90天干预”。为什么选90天?如果时间太短了,就没法做出成效;如果时间太长了,大家就会把这件事忘了。所以他认为90天是一个合适的时间段。在这个时间段里,要努力地先做一些小改变。就是先做那些你只需要改一点点,大家就能够看到效果、感受得到的事。 然后找小的证据点。我经常在讲课的时候,提到“寻找亮点”这个词。什么叫亮点呢?就是能够证明,这个事情改变了以后有效果的那个东西,这就是证据点。当你能够做出很多小的改变,并且找到很多小的证据点的时候,你要在公司里宣传这件事,要让大家看到这个变革正在发生,正在一步一步地推进,这是会给大家带来勇气的。

还有一个很有意思的方法,就是让这些员工们坐在一起,开一个座谈会。一些人扮演消极的人,告诉其他人这个东西不需要变,并且说出理由。你想,当一个人开始扮演嘲讽者,扮演坏人的时候,他就慢慢地软化了,他就知道自己不想扮演这样的人。所以,如果你让很多人去扮演消极的人,有助于让更多的人有勇气去做出改变。 还有一个宗旨叫保持棱角。一个好的创意就像一个矩形一样,是有四个棱角的——创意要讲冲击力,冲击力是有棱角的。但是你会发现,随着这个有棱角的创意在组织内部被不断地提交、不断地提交,每个部门都提一些修改意见的时候,那个棱角就没有了,最后就变成一个圆,变成一个人畜无害的东西。

这个作者有一次曾经做过一个方案,就是有很多小孩子要去做fMRI检测(功能性磁共振成像),小孩子很怕那个环境,大人都害怕。有一个医院来找他说,怎么能够改善小孩子的这种体验?后来他们就做了一套有四个棱角的方案——至少有四个非常鲜亮的创新点。第一个角是设计一个巨大的沙堡、一个沙堆,把诊室做成海滩的感觉;第二个角是播放海浪声和鸟鸣声,让这个孩子进去了以后感觉像到了沙滩上一样;第三个角是设计长凳,长凳上种着几株海滩植物,植物上方是海洋的画;第四个角是把技术人员单调的工作服,换成更具热带气息的套装。他认为他提了一个很好的方案,所有人都说很好,医院的院长也说很好。

过了一段时间以后,医院的人找到他,说:“马丁,与其建造一个真正的沙堡,不如把我们的扫描仪涂成棕色的,你看怎么样?我们一定要播放海浪的声音吗?这会让工作人员和患者分神,用耳机岂不是更方便?给孩子戴个耳机行不行?我们还是穿普通的白大褂,然后在上面写一些有趣的标签,比如冰淇淋大师之类的,你觉得怎么样?”你会发现,团队里的人为了妥协、省事,或者为了各种各样成本的考虑,一个个创意的棱角就逐渐消失了。所以在一个公司里边要去进行改革,要能够恢复到常识的状态需要勇气。这是第二步,勇气。

第三步,庆祝。乐观会消退。在刚刚开始改革的前一个月,90天变革初期,大家可能还是带着劲的。一旦时间过长,大家就会松劲、乐观消退。为了不让这些乐观消退,需要找到欢庆的证据点。找到有哪些证据点值得我们开派对,值得我们在一起庆祝,值得我们表彰,要让大家感受到我们完成了一个又一个里程碑。 我过去讲过变革的课,其中有一个非常重要的知识点,就叫作设置里程碑。好多变革的失败就发生在这里,只有大领导的脑子里知道变革的里程碑是什么,但是大领导不说,大领导以为大家都知道。但实际上任何一场变革带给下边人最糟糕的感受,就是他不知道这艘船会往哪儿开,他不知道下一步会带来什么样的冲击,所以里程碑的设定是很重要的,要让大家看到这些变化,并且用庆祝的方式,让大家感受得到。

第四步,切断退路。如果大家听过《故事经济学》,就会知道好莱坞的三幕剧:第一幕,事件发生;第二幕,不断地折腾,最后越做越糟,跌入谷底;第三幕,进入解决问题的阶段,一切慢慢地变好。这是典型的三幕剧。实际上,世界上所有的事情基本都是这样发生的,虽然未必所有的事情都能有一个好结局,但基本上都是分这三幕发生的。 那一个回归常识的变革,最容易出事的地方在哪儿呢?就是第二幕的结尾。因为第二幕结尾的时候是最混乱的时候,所有的东西都被打破了,人们在尝试了很多种方法之后,还没有得到最好的结果,人们就会陷入谷底。这就是变革的过程。在这个时候,要学会保持变革,切断退路——我们不会回去了,我们不会再回到之前的那个状态。我们要给所有人打气,让大家知道我们之所以迈出这一步,就是因为我们实在厌倦了之前没有常识的工作状态。这样带领大家从第二幕走向第三幕,给大家不断地鼓劲。这是第四步,叫切断退路。

最后一步,贡献文化。什么时候你会觉得,你的公司开始回归常识了呢?就是当它形成了文化的时候。因此你要在公司内部发现那些贡献推动者:谁给这个公司带来了推动?谁真正地成为我们可以学习的楷模?这些人所提供的就是新的文化。把这些新的文化固定下来,就建立了我们的常识文化。当一个公司的人都认识到,我们公司最宝贵的是那些常识,是大家都能够开开心心地把注意力全都放在工作上,放在客户身上,没有太多办公室政治斗争,没有特别多尔虞我诈、选择、站队,或者我们并不被技术、数据、大量的会议绑架,那这时候其实所有人都会开心。

囚笼、勇气、庆祝、切断退路、寻找贡献文化,这五步就是马丁·林斯特龙给出的帮助所有组织回归常识的方法。

但我个人认为,他这本书里最有价值的是最后一部分,就是他给出了一个特别绝的建议,而且这个建议现在有很多公司已经开始实施了,就是在公司里设置一个常识部。我们从来没有听说过公司里有常识部。一个公司里有管流程的部门、管客服的部门、管市场的部门,没有听说过管常识的部门。但是他提议专门设置一个常识部。常识部不是一个成本单元,并不会花太多的钱,反过来还能帮公司省大量的钱。

比如丰田,丰田的常识部就提出了一个建议。丰田的车间里有大量的机器人,很多工作都是机器人在干。机器人需要照明吗?机器人干活需要眼睛吗?不需要。但是车间里永远灯火通明,大家都已经习惯了。等人撤走了,换成机器以后,车间里依然灯火通明。那么大的厂房,那么亮的照明,一年浪费了几百万的电费。常识部的人经过观察以后,就提议把机器人车间的灯关掉,或者调得暗一点,只要让人走的道有灯就行。因为机器人不用看,它们根本没有眼睛,摸黑也能干。就这么一个建议,一年省下了几百万,这就是常识的力量。

常识部并不需要太多的人,因为常识部门并不直接解决问题。一个常识部不可能对应着其他所有的部门,不可能给每个部门设立分支机构,不可能有几百人。常识部的人只需要做一件事,就是发现问题。所以常识部的任务,就是每天到处看,到处听投诉,跟着员工一块儿出差。

书里有个最经典的案例,就是渣打银行的案例。渣打银行全面设立了常识部,并对它做出了很高的评价,给这个作者写来了很多反馈、回信。渣打银行常识部的人就去考察公司的行政流程,看公司的行政流程是给员工提供支持,还是给员工带来很大的困扰,这是完全不一样的。这一点我都很好奇,我看不到这些流程化的东西给员工造成的困扰,但是很有可能我的员工也在骂,很有可能我的员工也会觉得公司里这个不科学、那个不合理,但是没处申诉。你跟别人一申诉,大家会说,别人都没事,就你矫情,就你找事,就你讨厌。但是如果有这么一个常识部,大家就有地方申诉了。像我们公司几百人的规模,有两三个员工做这事就足够了。他们的任务就是到处看,去帮助公司回归常识,去体会、接收消费者的反馈和意见。

常识部和客服部是不一样的,因为客服部有着独特的KPI,好多客服部到最后变成了对付客户的部门。就是你来一个投诉,我有一个办法给你挡回去,因为他要完成他的KPI指标。而常识部的人并不直接解决问题,谁解决问题呢?他们会鼓励员工自己动手解决,就是按照我们前面讲的囚笼、勇气、庆祝、切断退路和贡献文化这五步,常识部的人要在各个部门里推行。常识部门的人发现了有违常识的地方以后,帮助各个部门的人一块儿推行这五步,让员工用自己的能力,去创造新的流程和方法,来改善用户的体验。这个我认为是这本书最有意思的地方,就是他把回归常识这件事情,最后变成了一个可操作的方法。

书里有一个简单的步骤。他说:“我采用的方法包含三个简单步骤:一是背书,即提出一个令人信服的理由,让公司高层支持成立常识部;二是激励,即通过一系列证据点推动文化发展,用事实说话,让员工看到常识部是可以发挥作用的,而且还将继续发挥作用;三是具体化,即设身处地为他人着想,透过他人的视角看待问题,比如消费者、客户,和其他部门员工的视角等,然后将常识和同理心重新注入公司文化。”

说到底,你会发现真正阻碍我们回归常识的,就是领导者的领导力。如果领导者更在乎大家对他的尊重,更在乎他的地位、名声,那公司很难回归常识,因为他所遵从的东西本身就是有偏差的、扭曲的。但是如果这个领导者眼中所看到的就是事情本身,看到的就是人、客户,他更在乎如何把这件事情做到更好,如何让每一个员工像人一样地工作,而不是像机器一样地工作,这个公司就更容易回归常识。

我觉得《常识工作法》的书名就代表了一切,就是马丁·林斯特龙不算是一个领导力的专家,他是一个营销的专家,他所说的这些东西在大家听来可能过于简化,有人可能会觉得“我们公司不是这个样子,他不了解我们这儿的状况”,但是他的方向是对的。最终解决问题的,肯定不是这本书里边的这五步、三步,最终解决问题的是我们每一个人在工作中的实践、沟通、同理心,以及和他人结成的共识:我们都认为回归常识是很重要的一件事。

最后,我有一个体会。我觉得所谓的回归常识,就是回归一种真正幸福的生活。我们每个人都不是厌倦工作的人,如果你真的没有工作,你会觉得很无趣,工作本身是给我们带来幸福的东西。但是,是什么让我们的工作变得不幸福呢?就是当你做这份工作的时候,你根本不觉得你是从一个独立的人的角度在做这个工作,而是被数据、技术、上级的指令、办公室人和人之间的关系牵动着。这本书能够带给大家最大的启发,就是让我们更像人,而不是更像工具;让我们回归常识,而不是回归官僚体系。

来源:樊登读书-请购买正版

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