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《危机领导力》-樊登讲书

读完本文约需45分钟  ,掌握10大关键策略,让你的团队抗得过危机。

我们每个人在带领团队的过程当中都会遇到一些挫折,尤其是当你遇到严重的挫折,你甚至觉得自己已经绝望了,不知道该怎么把团队带出困境的时候,你需要看这样一本书,叫作《危机领导力》。《危机领导力》不是告诉你怎么样去做危机干预或者处理公共危机,而是说如何带领你的团队走出困境。

这本书的背景是来自于一个非常著名的案例。这个书的作者叫丹尼斯·珀金斯,他曾经是海军陆战队的队员,而且参加过战争。在他战争结束以后,回到地方上,他就成为了一个企业管理的顾问。

他研究企业管理有一个特别大的特征,就是他特别喜欢去研究极端的状况。比如说他曾经去采访过征服了南极点的那个团队,了解他们是怎样到达南极点的,然后研究这个团队的管理案例,他研究过阿波罗13那个小组,就是差点就回不来的那个小组的案例,还有胜利攀登珠峰的那个团队的案例等等。

这里边让他印象最深刻的就是AFR午夜漫步者号,是一个帆船,这个帆船参加了悉尼到霍巴特帆船赛。在这里有必要介绍一下这个帆船赛,悉尼到霍巴特的帆船比赛被称作离岸帆船赛的巅峰。为什么呢?举一个例子你就知道了,大家都听说过美洲杯帆船赛,它和悉尼到霍巴特帆的帆船比赛比起来,充其量就是一群富人开着帆船到海湾里边绕一圈回来而已,丝毫没有难度。

所以如果你是一个有钱的土豪,想要玩一玩帆船,体会一下团队合作获得一个冠军多么棒,然后有大把的钱可以花,你去参加一下美洲杯帆船赛就好。但是如果你要参加悉尼到霍巴特帆赛,你就要做好最坏的打算。

这本书里边有一个对比的团队,就是拉里·埃里森。大家知道,就是甲骨文的那个老板,自己有很多辆豪华轿车,有飞机。他喜欢玩帆船,美洲杯帆船赛他玩了好几次了,觉得没有挑战性,他打算来玩悉尼到霍巴特的这次比赛。然后在这个比赛当中,他和AFR午夜漫步者号一块儿出发,最后的结果是他们被迫退出了比赛。

而且你知道这个帆船赛有多么困难吗?就是在1998年的这一次,就是我们要研究的这个案例当中,一共有115艘船参赛,1135名船员一块儿出发。在这个过程当中,他们遇到了极具破坏性的天气,导致最后只有44艘船到岸。你想,115艘船,只有44艘船最后能够到达的终点,5艘沉没,7艘就直接放弃了,然后6个经验丰富的船员丧生,这是真会死人的比赛。然后出动了25架飞机、6艘船以及1000个人进行营救,才把这些人救上了岸,大量的船员在这次比赛当中受到严重的伤害。所以可以想象一下,如果拍成电影的话,这是多么可怕的一个场景。一个电影里边要死6个人的一个灾难,也是非常严重的灾难。

那么在这样一个比赛当中,AFR午夜漫步者号竟然从不被任何人看好到最后能够成为冠军,他们这个团队一定是有着独特的要素的。所以我们这位作者就跟踪采访了整个团队,并且他后来亲自参加了悉尼到霍巴特的帆船比赛,然后才写出了这本书,总结出来了10条优秀的团队所应该具备的素质。

那我们先来看一下整个比赛的场景。拉里·埃里森买的那艘船叫作莎扬娜拉号,就是日语さようなら,是“再见”的意思。然后这艘船长度是24.3米,是最大的。他聘请了全球最著名的船员,这个船上全部都是参加过奥运会,然后参加过各种帆船比赛而且得过冠军的人,每一个船员都是当时身价最高的、最著名的船员。

然后还雇佣了最贵的天气预报,天气预报也是要收钱的,这种独特的能够按照小时提供天气信息的天气预报非常贵,他雇了最贵的天气预报。但是拉里·埃里森在出发前跟大家开玩笑说,其实我根本就不用雇这个天气预报。为什么?因为我这艘船能够应对任何天气状况。他觉得,我这船这么大,性能这么好,而且有这么棒的船员,任何天气情况我都不怕。

船上还有一个名人,就是默多克的儿子,叫小默多克,然后他们几个人组成了一个明星团队,又有钱,又有人,又有技术支持。我们这艘午夜漫步者号的船长叫艾德。艾德来自一个航海世家,他从小就喜欢跟他爸爸玩航海,他曾经参加过悉尼到侯巴特的比赛,但是没有得过奖。然后还有一个叫克里斯的人,他是第二次参加比赛。然后还有一个叫戈登的人,虽然之前跟艾德一块儿参加过比赛,但他也算是一个新手,不是很有经验。还有一个叫米克斯,这个米克斯是负责更换船帆的人,他是一个沟通的高手,特别擅长在艾德脾气很坏的时候开玩笑,然后让整个团队的气氛放松下来。还有一个叫作鲍勃,鲍勃是艾德的弟弟,他可以在艾德累的时候接替他的哥哥来掌舵。

就这么一个团队,然后跟着其他一百多艘船一块儿出发了。一开始都还蛮好的,因为天气很晴朗,大家就出去了,天气预报说可能会有一些浪,但是问题不大。结果当这个船走到中间的时候,离岸帆船要开到海里边去,然后再朝着另外一个方向走,平行着海岸线在走,在这个时候疯狗浪来了。

疯狗浪是什么概念?如果你看过那种海难的电影,有一部电影叫《海神号》记得吗?《海神号》里面,就是那像墙一样高的浪过来,然后那么大一艘大轮船直接就被打翻,那个就叫疯狗浪。疯狗浪基本上都是几十米高的,就是普通的疯狗浪也有几十米高。你想想看,几十米高,就是像一座大楼一样朝你压过来,而它都是满满地积蓄了能量的水,太吓人了。

在这个过程当中,他们所遇到的最高的浪应该是达到了一百多米高。AFR这个船只有10.7米长,就是比莎扬娜拉差不多短了一半,是一艘非常小的船。当时的风速最高达到169公里,就是169公里的狂风,24.4米高的大浪,所有的船员都做好了落水的准备。后来莎扬娜拉号在行进到一半的时候,拉里·埃里森决定退出比赛。

但是这艘午夜漫步者号虽然也经历了特别多的艰难,也有很多的争论,然后艾德也想过要不要放弃,因为真的太危险了,你想,几十米高的大浪,十米长的一艘小船在那浪里边怎么走?但是他们最终还是走到了终点,而且获得了这次比赛的冠军,这简直就是一个奇迹。所以很有必要研究一下一个优秀的团队怎么样去面对这么艰难、这么复杂的状况,这就是危机领导力的核心。

接下来我们来看这总结出来的十条金律。十大策略的第一条叫作让团队成为明星。和莎扬娜拉号比起来,你会发现,那个船上全是单个的明星,全是一个一个的明星,但是在他们这个团队里边,整个团队是一个明星,而不是某一个人的能力特别出众。

那么怎么能够让团队成为明星呢?从一开始挑选队员的时候,你就要选择那些坚定信念的队员来参加这个悉尼到霍巴特的比赛。他们都不是为了赚钱,都不是因为你给他巨额的佣金,他来帮你做这件事,而是他人生当中有一个理想,就是他希望他能够跑完这趟赛事,他在这档赛事当中如果能够捧杯,他会觉得人生特别棒。所以他在挑人的时候,没有用任何金钱的诱惑,他要的都是内心当中充满着动力的人,想做这件事情的人。这个给我们做企业、做团队的人都有很大的启发,要挑那些真的具备信念的人。

然后选择多样性人才。他没有要求每个人都会掌舵,每个人都会玩帆。每个人的方向可以不一样,有强有弱,但是我们可以搭配着来。

然后第三个就是最小化的等级与地位差别。你会发现,在这个帆船上,人和人之间没有特别强烈的落差,就是没有人见到艾德的时候会谨小慎微,觉得这是老大,这是船长。但这不意味着船长说话不算数,船长说话也可以很算数。李云龙和他手下的士兵讲起话来经常没大没小,他的士兵还会经常找他要这个要那个,他就骂他们,但是就这么打打闹闹的一群人,关键时刻李云龙说了话肯定是算的。

所以在这个团队里边你会发现,虽然等级和地位的差别并不大,但是他们能够做到同甘共苦、减少特权。就是不需要在外在形象上,或者是办公室的大小上,或者是个人待遇上把自己和员工拉得特别开,你不需要通过自己穿着一个什么样的名贵外衣、带着什么样的手表来证明自己的价值,而是你跟大家可以同甘共苦。

任正非现在出门还打车,我后来问华为的人,我说,这真的假的?他们说,真的,老头就是觉得不需要配个专车,不需要有人去接他,他就自己打车也能走,他就是愿意把自己变成一个跟战士同甘共苦的人。

所以减少地位上等级的差别,这时候你发现人们才会更愿意跟你说话,更愿意告诉你真正的坏消息在哪儿。有人写文章反思三星这一次爆炸的事,就是因为三星里边的等级拉得太开了,没有人敢跟老总汇报坏消息,因为老总看起来像是一个住在宫殿里的神,离得太远了。所以要最小化等级和地位的差别。

第四个就是要追求兄弟情义。有的人说,我喜欢职业,professional,什么叫职业?就是上班就上班,结束就下班,我跟你们不需要有特别多的感情,我只需要把活干了就可以。普通的团队这样做可以,但是如果你的团队要面临像悉尼到霍巴特船赛这样的比赛,或者面临像《碟中谍》里边要完成的那种任务,就一定要能够追求兄弟情谊,就是大家相互之间要视对方为生死兄弟,然后要愿意为对方付出,愿意牺牲小我去成全大我。

那么这种兄弟情谊是在日常生活一点一滴当中培养出来的。作者发现这些人平常在一起沟通的时候就特别愉快,而且经常喜欢互相开玩笑,有他们自己说话的方式和暗语,这就使一个小团队的文化逐渐出现,而且都愿意为对方做出牺牲。这就是要追求兄弟情谊。

这个东西其实跟领导者有很大的关系,就是领导者倡导不倡导这件事情,领导者有没有把底下的人当作兄弟来看。李云龙所做的事就是这样,他永远都是好兄弟,永远都会觉得这些人都是我的生死兄弟,一个人都没有落下过。

他们团队当中还设立了一个最佳贡献奖。设立这个奖的时候特别逗,艾德说,一开始大家都很腼腆,因为他们要求每个人投票,他们很认真地要求每个人投一票,只能选一个人。这个最佳贡献奖其实也未必有什么奖金之类的,但是只要在最近这个阶段选出这个人,这就是一个荣誉。一开始大家都会觉得不好意思,但是最后开始选了以后发现,其实还是挺认真地去选了一个为团队作出贡献的人。

然后最后一个就是要打造外向型团队。什么叫外向型团队呢?就是这个团队的人虽然关系很好,有兄弟的情谊,但不是我们抱团和外头的人对抗,而是我们抱团,但是不妨碍和外头的人合作,这个叫作外向型团队。

一个企业的文化在这一点上很难把握。像孔夫子讲的“君子群而不党,小人党而不群”,实际上,一个成为明星的团队就是一个群而不党的团队。我们是一群人,我们大家有兄弟的情谊,我们是一个群族,但是我们不需要结党营私,我们不需要说,因为我们是一个群族,所以只要别人跟我们不一致,我们就反对,只要是别人的,我们就贬低,不是这样。

他们是开放的,他们虽然感情很好,但他们同样也不拒绝跟更多的人合作、交流、互相帮助、求援,他们在中间甚至还去尝试着救过别人的船。这就是一个外向型团队所需要具备的特征,就是你不要封闭,虽然关系很好,但也不要封闭,这就是优秀的团队。所以这是第一条,让团队成为明星。各位好好思考一下,你的团队是个明星,还是你自己是个明星? 第二个策略就是不给失败留任何借口,这个是我认为这本书给我最大的启发。他们在出发之前会创建一个表单,这里边提到了《清单革命》,《清单革命》是阿图·葛文德写的一本书,就是我们讲的《最好的告别》的那个作者,他之前写过一本叫《清单革命》的书,他把医生做手术时候的清单拿出来给大家,说你们其实可以参照这个东西来进行日常的管理,列一个清单下来查。他们也创建了一个清单,根据这个清单一点一点地清点,每一个上面都在不断地去调整,要保证每一个准备工作都到位。

艾德在准备这场比赛的时候,甚至连船上的煤油炉都要擦得干干净净。为什么呢?就是不给失败留任何借口。我们做好了充分的准备,连煤油炉这样的细节我们都考虑到了,这时候没有任何理由去接受失败。所以我们在心理上就没有给失败做好准备,我们觉得一定会成功,这就是准备工作。

即使在比赛的过程当中,也要不停止地准备。他们的船行进到一定的程度,他们会经常开会,会问最近哪些东西损耗了,那么下一步该怎么做。然后对于变化有准备,但同时也要学会灵活应对。就是有时候变化会猝不及防,你会不知道这个东西突然会发生,但这时候团队要发挥灵活性,然后去灵活应对这件事情。

所以我们大量的团队甘于平庸,甘于接受失败,其实是因为我们从一开始就没有好好地去准备迎接胜利,我们就觉得反正凑合吧,先干着再说吧,慢慢来。但实际上你如果能够做好充分准备的话,你是更容易取胜的。这是第二条,不给失败留借口。

第三条策略就是适度乐观,关注获胜场景。这个在领导力里边是非常重要的。什么叫作关注获胜场景?就是我们大家得给获胜下一个定义,什么叫作获胜?然后每个人脑海当中都要经常去想象那个胜利的样子。

我人生当中唯一参加的大型比赛就是1999年的国际大专辩论会,那是一个非常重要的赛事,来自全球的学生都在一起辩论。我就记得在我们辩论赛做到最后的时候,我每天都能够想象得出来我们站在领奖台上的样子,这就是真的全情投入进去以后的感觉。你要给获胜一个定义,真正的获胜是什么样子。

像我们现在做读书会,我们大家设定了一个目标,我们希望全中国有3亿的人都能够每人每年读50本书,这就是一个获胜的场景。那天有一个会员特别逗,在微博里边跟我留言,他说,难道你希望地铁里边每个人手里都拿本书吗?我说,那为什么不可以呢?将来说不定有一天就这样。所以当我们给获胜一个清晰的定义,去想象那个场景的时候,这个团队会更愿意达到获胜的目标。

在这个过程当中,只要发现了一个小小的获胜的场景,就要及时给予反馈,就要经常表扬大家说,我们这次做得不错,这个目标已经达成了。所以你就知道,郎平在带领女排打比赛的时候,每一个球赢了以后,她就一定会给她们鼓掌,然后一定会给大家加油,因为每一步都是一个小小的获胜场景,然后坚持下去,主动地鼓励。并且领导者要展现出积极乐观的态度,不光是领导者,连其他的人,包括米克斯,包括戈登、克里斯他们在内,都要表现出乐观的状况。这是第三个策略,就是适度乐观,然后经常要去关注获胜的场景。

在大量的公司里,为什么大家干起来特别没劲?就是这个领导就算发生了特别多的好事,他的眼睛也只盯着让人不愉快的事,他总会觉得你那个没干好,这次咱们要好好总结一下教训,你那个做得就不好。总结教训没问题,但是一定要关注获胜的部分,一定要看到大家做得对的部分,对获胜场景的关注是很重要的一个启示。

第四个策略就是学习和创新的工合文化。我要特别骄傲地跟大家讲,工合文化来自于中国。在二战期间,《时代周刊》曾经用中国的战士做了封面,并且在整个文章里边讲什么呢?就是中国的战士在战场上是最英勇的,而且他们具备工合文化。这个“工合”是音译,就是从中文的音译过去的,它是讲什么呢? 其实就是一方面要能够战斗,另外一方面要能够合作。就是人和人之间既有竞争和战斗的关系,同时他们也有着充分的合作的关系,然后我们和别的船之间既有着竞争的关系,同时也有着合作的关系。所以在这样的团队里边,人们才会鼓励创新,因为竞争会带来创新。同时怎么样合作呢?就是公开讨论,有问题大家都可以说,甚至可以很激烈地讨论,然后没有报复,没有打击,没有怀恨在心,这就是工合文化。

实际上你们如果听过我们讲的那本《重新定义公司》的话,你会发现,谷歌所使用的就是这个文化。在谷歌,人们甚至会越级去做别人的事,该他做的事我拿过来做了,但是对方也不会生气,为什么?因为大家都知道,我们这个文化叫创意精英的文化。什么是真正的创意精英?就是我们只关注这个事是不是做得比过去更好,而不是关注这个事有没有让我丢面子。

想想我们在生活中的一些带来大量痛苦的团队,就是人们所关注的不是事本身,而是有没有让我丢面子,你这个是越级了,你这个事不尊重我了,你有特别多的情绪。所以我们所倡导的好的管理方式,就像我们讲的杰克·韦尔奇也好,王阳明也好,稻盛和夫也好,他们都强调,不要有无谓的情绪。因为无谓的情绪会带来大量的损耗,会让团队之间不愿意合作,不愿意提出挑战,然后不愿意去解决更多更新的问题,总在老的层面上徘徊。

所以在这个帆船上,当他们的战况非常激烈的时候,依然要进行学习。怎么进行学习呢?就是有人会说,我想就刚刚发生的事情稍微讨论一下,谢谢。大浪刚刚打过去,大家觉得手忙脚乱,刚把这事恢复清楚了,他会说,我想就刚刚发生的事讨论一下,开一个小会。这就是工合文化,就是他们在一边讨论,一边学习,一边进步。只有拥有这样的精神,这个团队才能够快速灵活地应对各种各样的事情。所以这是第四个原则,就是学习和创新工合文化。

第五个原则就是要学会评估风险,愿意驶进风暴。你看这本书的英文名字,叫作《Into the Storm》,就是驶入风暴的意思,如果你不愿意驶入风暴,你就永远不可能得到冠军。就好像做公司的时候,你不愿意面对那些麻烦的事,那你就只能做一个普通的公司。你只有愿意驶进风暴,你愿意在最激烈的战况当中去尝试,去面对这些未知的挑战,才会胜利。一个新兴的市场,根本没有人知道这个市场能不能做得起来的时候,你敢于冲进去,这就是驶入风暴。

那么驶入风暴的前提是什么呢?你要做好充分的预估,你要在这个船还没有出发之前,对所有的人、事、物进行评判,进行能力极限的测试。他们进行了很多次的测试,所以艾德清楚地知道每一个人的能力极限在哪儿,清楚地知道他们这个船的承载能力的极限在哪儿。

埃里森所做的莎扬娜拉号就没有做过这样的测试,所以当他们开到那个大浪上面的时候,发现这么高的浪,因为这个船从几十米高的那个浪上掉下去,那种感觉是什么呢?就是从那么高的楼直接掉下去的感觉。因为那个海浪下去得是特别快的,所以你的重心是“嘭”上去,然后“嘭”掉下来,就等于连着好几天你都要坐跳楼机,你想想那是什么感觉?而且那个速度比跳楼机要快得多,所以莎扬娜拉号当时差点就断掉了。就是因为它太长,他们以为太长会更好,结果太长了以后就很容易断裂。那时候的很多船就是因为没有做好这个测试,不知道自己的能力极限,然后贸然驶入风暴,最后就断掉了,然后造成了船毁人亡的悲剧。

而他们这艘午夜漫步者号是经过了充分的测试的,因此他们心里很清楚他们的极限在哪儿。然后在这个过程当中,也不能掉以轻心,要时刻收集周围的数据,要知道此刻发生了什么事,哪个地方出现了损耗,搞清楚。

为什么很多人不愿意驶入风暴?这个世界上的风险其实分两种,一种风险叫心理风险,一种风险叫统计风险。比如很多人到了一个陌生的海滩,不敢游泳,为什么呢?因为听说有人被鲨鱼咬死过,他不敢游泳,这就是一个心理风险。整个世界上,每年能够被鲨鱼咬死的人少之又少,那为什么我们都害怕鲨鱼呢?是因为看太多电影了,鲨鱼对人肉基本不感兴趣,鲨鱼兴奋是闻到了鱼的腥味,就是有鱼血它才过来,所以人们怕鲨鱼是来自于心理风险。

而真正带来风险的叫作统计风险。有统计数字显示这个事风险超高,这才叫作巨大的风险。所以坐飞机比坐汽车要安全得多,因为坐飞机的统计风险很低,而坐汽车在高速公路上的统计风险是非常高的,但是我们很多人似乎觉得坐飞机之前需要勇气,然后坐汽车觉得无所谓。实际上,在高速公路上,在100公里的路上的风险就已经变得非常大。

所以你要分清楚心理风险和统计风险,你才能够减少自己由于担心心理风险而不驶入风暴区的行为。每一个决策者都要能够认真地去区分,是我自己内心缺乏勇气,我恐惧了,还是这件事情从统计上讲风险就很高? 然后还有一条就是在你驶入风暴之前,你要拉上所有的人。就是你要让你团队的所有成员都愿意跟你一起承担这个风险,大家都表态。他们最后在很绝望的时候,就是说要不要退出比赛,他们开会讨论这个问题,然后一个一个地表态,最后每一个人都说愿意,我来这儿就是为了去目的地,所以他们就驶入进去。因此,当所有人都愿意跟你一起进入这个风暴区的时候,这个团队才是一个具备战斗力的团队,因为你们要面对的是非常艰难的状况。

在评估风险驶入风暴区的这里边,最后一条建议就是六十度角强行。什么意思呢?当那个大浪打过来的时候,你迎着这个大浪冲上去是不可能的,就直接被拍翻了。所以在这个时候,即便进展很缓慢,你也要学会用六十度角往上走,就是慢慢走,在最艰难的时候,即便是不能够以和过去一样的速度前进,我也要保证自己逐渐地进步,逐渐地进步。这就是最艰难的时候,想想红军长征,红军长征的时候,就是能有一个根据地就有一个根据地,一点一点地往前挪。这就是所有优秀的团队所应该具备的一个特征,这是第五个要素。

第六个叫作保持联络。保持联络听起来好简单,在海上的时候特别有意思,他们要换班休息,然后有的人就在船舱里边休息,然后那个帆船的操作的人都在上边,他们要干一件什么事?每次大浪来的时候,他们会敲那个船的甲板,让底下的人知道大浪要来了, 为什么?这个很重要,你要知道团队当中不是所有人都能够看到大浪的。我们在做公司的时候也是一样,就是不是所有的人所看到的信息跟老板都是一样的,但是老板如果不警告所有的人,老板如果不把这些信息分享给所有人的话,这些人就会觉得自己被扔在一边了。

而那些在船舱里边的人为什么一定要知道大浪会来呢?知道大浪会来,他们就会抓紧周围的东西,然后把自己固定在那儿,就免得被人从大浪那里边扔出来,在船舱里边受伤。所以保持联络是一个团队在危急的时候依然非常重要的一件事情。比如说敲船板的这个声音,大家就能够听懂是什么意思,然后互相一个眼神,对方就知道什么意思,因为这种熟悉的方式在这种高效的时候那真的是非常管用的,磨合出来的。

然后所有人都有义务向掌舵的人提供信息。因为掌舵的人特别重要,这时候他没有这个能力去看到所有的地方。但是每一个人获得了任何新的信息,看到了新的浪头打过来,或者看到船上发生什么变化,第一时间一定要通知掌舵的人,因为只有掌舵的人才能够把握住这个帆船的方向。必要的时候可以打破常规,就是原来的汇报体系在关键的时候可以打破它,因为这是救命的时候。所以一个团队在处理困难情况的时候,保持联络也是一个非常重要的要素。

第七个很重要的东西就是填补空缺,共同掌舵。这是什么意思呢?就是艾德在驾着帆船,一天一夜都没有睡过觉了,那时候一直在船头,你想,那么大的力量,他在那儿一直架着帆船,这时候所有的人都认为他应该休息了,但是他坚持不休息,他觉得自己没问题。这个时候艾德的弟弟就出来,强制地把他哥哥扔到舱里边去,让他去休息,然后他弟弟来掌舵。

为什么呢?就是因为他们已经明显地看到这个人极度需要休息,他如果再不休息的话,这个团队可能都会有灭顶之灾,所以这时候就需要有人能够挺身而出。因为掌舵是一件很要命的事,掌舵如果掌不好的话,对整个团队会有毁灭性的打击的。

但是你得有这个勇气,你得主动填补这个空缺。就好像这本书里边讲的,打仗的时候,最重要的一个口号是“往缺口冲”,什么叫往缺口冲?就是当你发现把敌人的城墙打出了一个缺口的时候,那个地方肯定是死人最多的地方。因为敌人会疯狂地守住那个缺口,但是我们只能从那个缺口冲进去,所以这时候每一个团队的成员都要朝那个缺口冲过去,像洪水一样涌上那个缺口,这时候才有可能把这个城打破。

所以“往缺口冲”其实就是我们现在所讲的填补空缺。当你发现团队里边某些人现在不行了,累了,必须得休息的时候,一定要有自动补缺的意识。每个人都在不断地观察周围人的承受力,发现有人承受不了的时候,就愿意帮助对方。

还记得我们前面讲的兄弟情谊吗?这就是建立兄弟情谊的机会,让对方觉得这个团队是可以依赖的一群人。了解所有成员的能力,不光是领导,每个人都要互相了解对方的能力,都要知道对方的短板在哪儿,对方的体力极限在哪儿。

那么对于领导来讲,在这个时候非常重要的一个原则就是信任。艾德最后之所以能够放开船舵去休息,也是来自于对弟弟的信任,对整个团队的信任。所以领导要学会放手,如果领导永远不放手的话,这个团队想替补都提不上来,想补缺都补不上来,因为没有人愿意撒手。

然后做小事也可以带来大贡献。就是在你发现别人都很忙很乱的时候,这时候你如果没有空缺可补,你可以做一些鼓舞团队的小事。就算给大家讲两个笑话,都是对这个团队有用的,就算你去把地上散乱的缆绳收一收,把它盘起来不要绊到人,这都是有帮助的小事。

我小时候看电影《上甘岭》,对这个印象特别深刻。《上甘岭》里边那个卫生员,她是个女孩,她打仗是不行,但是她在那个洞里边就带大家唱歌。当她把《一条大河波浪宽》这首歌唱出来的时候,整个团队的气氛马上就变得不一样了。大家没水喝,但是能够听到《一条大河波浪宽》,那本身就很有帮助。还有那个眼睛被炸瞎的指导员,那个指导员发现眼睛看不见了以后,他就在那儿帮团队的人压子弹,把弹夹一个一个装好。这种工作虽然是小事,虽然已经受伤了,但对团队的意义是巨大的。

因此每个人,哪怕你受伤了,也要学会填补空缺。然后团队可以允许共同掌舵,这是来自于双方的了解和信任。这是第七个非常重要的原则。

第八个就是正视问题。在这个过程当中不可能永远都是一帆风顺,不可能永远都是没有争执的。那么当出现了问题以后,有一个最重要的原则叫作解决,而不是抱怨。大家反思一下,在生活中,什么时候让我们最不愉快?就是很多人喜欢争执这事到底怪谁,这事是你的责任还是我的责任,当你跟别人讨论这事是谁的责任的时候,你没有觉得讨论这件事情就已经让你完全丧失了力量吗?所以解决问题才是第一位的,而不是抱怨这事到底怪谁。

然后要正视能力的差别。这一条也是一个非常击中要害的地方,就是我们会不好意思指出对方能力不足,但实际上在这种关键的时刻,你就要告诉他,这件事情你不能做,因为这件事情你做不到。要正视能力上的差别,这个不意味着贬低或者是歧视,我们这个团队里边,允许有能力高的,允许有能力低的,但是我们大家得正视这件事,我们不能够假装没有这样的差别。因为我们的目的是为了做事,而不是为了照顾大家的情绪。

反过来,那个能力低一点的人,就算是被别人指出来能力低,你也不应该因此而生气,你也不应该因此而觉得没面子。还记得我们前面讲的吗?凡是认为这事没面子,认为这事你不照顾我的情绪,这种人就不能够组成一个精英的团队。不行就是不行。

我觉得《碟中谍》就是一个讲团队的电影,在那个电影里边永远都有一个给他们做面具的人,他总是做一些辅助性的工作,打枪打得也不是很准,然后他抓捕罪犯也不厉害,被人家女特务一脚就踢飞了,就是这种人。但是在这个团队当中,所有人都知道,他的能力肯定比不上汤姆·克鲁斯,但是他是非常重要的一个人。这叫作正视能力的差别,我们需要知道人和人之间的能力是有不同的,每个人坦然地面对这件事情。

然后运用幽默来消除紧张情绪。这里边有一个案例特别逗。应该是米克斯,他是负责更换船帆的。他们一共有三个船帆的绞盘,就是绞那个船帆的绞盘,结果两个都掉到海里去了。然后所有人都嘲笑他说,肯定是你扔的。然后这人说,不是我扔的,是不小心掉下去的。后来团队的人就特别逗,就老拿这事开玩笑。

后来他们在那么大的风暴里,用唯一的一个绞盘绞那个船帆的时候,旁边的人还在开玩笑说,米克斯,要不然把这个也扔进去吧?就是跟他开玩笑,要不然把这个也扔到海里边去吧,就这一句话,让那些人在生死关头那么紧张的情绪全部都放松了,大家哈哈一笑。每个人都知道米克斯是不可能把那几个东西随便扔到海里去的,肯定是被大浪打下去的,但是拿他开个玩笑没关系,然后这个米克斯被开了玩笑也无所谓,他牢牢地抓住那个绞盘在不断地绞。

关键的时候用幽默的方法可以消除团队的压力。李云龙在跟小鬼子打仗的时候,经常会拿小鬼子开玩笑,你没发现吗?越是战况激烈的时候,他越是讲那些粗话,讲一些笑话,然后把大家逗得特别有斗志。所以在正视问题的过程当中,我们也要能够做到用幽默来化解。

最后一个,这里边用的比喻叫作数好螺栓,然后减重,尽力地排除阻力。到最后发展到什么程度呢?就是他们把这个船上能够减少的螺栓都减少了,就是每一个细节尽量地减少,尽量地去让它变得更轻,这种细致的准备只有到了巅峰状态才能够看出差别。两艘船到最后竟然竞争到螺栓的数量,你想想看,这个比赛有多么艰难?而他们要能够做到解决这些问题,就得能够连这些细节都考虑到。这是第八个,叫作正视问题。

第九个就是适应力要强,每一个团队在面对艰难的时候适应力要强。考验一个团队是否是一个卓越团队,最重要的一个指标是从挫折当中恢复的速度。你知道网球高手和普通选手之间的区别吗?比如说这人也打网球,也参加过什么比赛,进过世界排名前100位,这个就是前5位,或者是德约科维奇这种人,差别在哪儿呢?顶尖高手和次高手的差别在哪儿? 心理学家真的做过一个监测,就是给这些人身上装了一些测心电图的东西,他们就发现,每一个高手在打完了这个球以后去捡球的过程当中,从网子走回到底线准备发球的时候,他会有一些动作,往地上拍一拍球,拿着球拍拍一拍球。就这么几个动作,走回底线的时候,他的心跳就恢复了正常。而一个普通的专业选手,他在打完一个激烈的球以后,他回到底线的时候心跳还是那么快。所以差别在哪儿呢?恢复的速度,顶尖的高手能够快速地恢复。

而顶尖的团队也是一样。顶尖的团队认为发现问题是很正常的,问题发生了以后,快速地恢复过来才是最重要的。我有多快的速度反弹,这个东西是衡量我们团队卓越程度的一个非常重要的指标。我们可以吵架,我们可以闹翻了,然后我们可以中间颓废了,放弃了,但是我们过一段时间就能够恢复过来,这才是重点。而如果是一蹶不振的这种团队,那就是缺乏恢复力的团队。

不过他最后也提醒说,别把船开坏。就是我们在反弹的过程当中,我们在不断努力尝试的过程当中,也要评估一下我们这个船的质量,评估一下我们的船能不能坚持得下去,也就是我们这个团队是不是真的能够适应工作。所以第九条叫适应力,然后快速地恢复。

第十条是永不放弃,总会有出路。他们做的最坏的打算就是实在不行了,就朝海岸边开。但是不到最后一刻,他们是不会下这个决定的。他们甚至认为,往海岸边开还不如就往前一直开。所以只要你的目标方向在那儿,永远地去寻找解决的方案,总有一刻会找到不同的方向。

在历史上有特别多的团队都是柳暗花明的。如果你读过很多历史书的话,你会发现,历史的决策往往是由很多意外来决定的。看起来这个部队马上就要输了,结果对方突然闹了内讧,突然来了一场瘟疫,突然刮了大风等等,总之有很多东西会改变这个情况。因此这时候你发现,坚持的能力是很重要的。

所以把《危机领导力》这本书读完,你对照一下自己所带领的团队或者自己想要带领的团队,能不能够用这十个方法来调整你们团队之间的关系,然后把你们的团队打造成一个能够去应对危机、走出困境的高质量团队? 在高绩效团队的课程里边,我们也曾经提到过,叫PERFORM+C,就是一个高绩效的团队所应该具备的几个特征。这八个特征和我们在《危机领导力》里边所讲的这十个特征并不完全一样,因为我觉得危机领导力所要具备的这十个特征更加具有挑战性,这个是要完成超艰巨的任务所需要具备的特征。我希望大家可以尝试着使用一下其中的一些方法,看看能不能够在我们自己的团队里创造出一些奇迹来,我期待着听到大家的好消息。谢谢大家!

来自樊登读书

 

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