读完本文约需45分钟 ，掌握10大关键策略，让你的团队抗得过危机。
我们每个人在带领团队的过程当中都会遇到一些挫折，尤其是当你遇到严重的挫折，你甚至觉得自己已经绝望了，不知道该怎么把团队带出困境的时候，你需要看这样一本书，叫作《危机领导力》。《危机领导力》不是告诉你怎么样去做危机干预或者处理公共危机，而是说如何带领你的团队走出困境。
这本书的背景是来自于一个非常著名的案例。这个书的作者叫丹尼斯·珀金斯，他曾经是海军陆战队的队员，而且参加过战争。在他战争结束以后，回到地方上，他就成为了一个企业管理的顾问。
他研究企业管理有一个特别大的特征，就是他特别喜欢去研究极端的状况。比如说他曾经去采访过征服了南极点的那个团队，了解他们是怎样到达南极点的，然后研究这个团队的管理案例，他研究过阿波罗13那个小组，就是差点就回不来的那个小组的案例，还有胜利攀登珠峰的那个团队的案例等等。
这里边让他印象最深刻的就是AFR午夜漫步者号，是一个帆船，这个帆船参加了悉尼到霍巴特帆船赛。在这里有必要介绍一下这个帆船赛，悉尼到霍巴特的帆船比赛被称作离岸帆船赛的巅峰。为什么呢？举一个例子你就知道了，大家都听说过美洲杯帆船赛，它和悉尼到霍巴特帆的帆船比赛比起来，充其量就是一群富人开着帆船到海湾里边绕一圈回来而已，丝毫没有难度。
所以如果你是一个有钱的土豪，想要玩一玩帆船，体会一下团队合作获得一个冠军多么棒，然后有大把的钱可以花，你去参加一下美洲杯帆船赛就好。但是如果你要参加悉尼到霍巴特帆赛，你就要做好最坏的打算。
这本书里边有一个对比的团队，就是拉里·埃里森。大家知道，就是甲骨文的那个老板，自己有很多辆豪华轿车，有飞机。他喜欢玩帆船，美洲杯帆船赛他玩了好几次了，觉得没有挑战性，他打算来玩悉尼到霍巴特的这次比赛。然后在这个比赛当中，他和AFR午夜漫步者号一块儿出发，最后的结果是他们被迫退出了比赛。
而且你知道这个帆船赛有多么困难吗？就是在1998年的这一次，就是我们要研究的这个案例当中，一共有115艘船参赛，1135名船员一块儿出发。在这个过程当中，他们遇到了极具破坏性的天气，导致最后只有44艘船到岸。你想，115艘船，只有44艘船最后能够到达的终点，5艘沉没，7艘就直接放弃了，然后6个经验丰富的船员丧生，这是真会死人的比赛。然后出动了25架飞机、6艘船以及1000个人进行营救，才把这些人救上了岸，大量的船员在这次比赛当中受到严重的伤害。所以可以想象一下，如果拍成电影的话，这是多么可怕的一个场景。一个电影里边要死6个人的一个灾难，也是非常严重的灾难。
那么在这样一个比赛当中，AFR午夜漫步者号竟然从不被任何人看好到最后能够成为冠军，他们这个团队一定是有着独特的要素的。所以我们这位作者就跟踪采访了整个团队，并且他后来亲自参加了悉尼到霍巴特的帆船比赛，然后才写出了这本书，总结出来了10条优秀的团队所应该具备的素质。
那我们先来看一下整个比赛的场景。拉里·埃里森买的那艘船叫作莎扬娜拉号，就是日语さようなら，是“再见”的意思。然后这艘船长度是24.3米，是最大的。他聘请了全球最著名的船员，这个船上全部都是参加过奥运会，然后参加过各种帆船比赛而且得过冠军的人，每一个船员都是当时身价最高的、最著名的船员。
然后还雇佣了最贵的天气预报，天气预报也是要收钱的，这种独特的能够按照小时提供天气信息的天气预报非常贵，他雇了最贵的天气预报。但是拉里·埃里森在出发前跟大家开玩笑说，其实我根本就不用雇这个天气预报。为什么？因为我这艘船能够应对任何天气状况。他觉得，我这船这么大，性能这么好，而且有这么棒的船员，任何天气情况我都不怕。
船上还有一个名人，就是默多克的儿子，叫小默多克，然后他们几个人组成了一个明星团队，又有钱，又有人，又有技术支持。我们这艘午夜漫步者号的船长叫艾德。艾德来自一个航海世家，他从小就喜欢跟他爸爸玩航海，他曾经参加过悉尼到侯巴特的比赛，但是没有得过奖。然后还有一个叫克里斯的人，他是第二次参加比赛。然后还有一个叫戈登的人，虽然之前跟艾德一块儿参加过比赛，但他也算是一个新手，不是很有经验。还有一个叫米克斯，这个米克斯是负责更换船帆的人，他是一个沟通的高手，特别擅长在艾德脾气很坏的时候开玩笑，然后让整个团队的气氛放松下来。还有一个叫作鲍勃，鲍勃是艾德的弟弟，他可以在艾德累的时候接替他的哥哥来掌舵。
就这么一个团队，然后跟着其他一百多艘船一块儿出发了。一开始都还蛮好的，因为天气很晴朗，大家就出去了，天气预报说可能会有一些浪，但是问题不大。结果当这个船走到中间的时候，离岸帆船要开到海里边去，然后再朝着另外一个方向走，平行着海岸线在走，在这个时候疯狗浪来了。
疯狗浪是什么概念？如果你看过那种海难的电影，有一部电影叫《海神号》记得吗？《海神号》里面，就是那像墙一样高的浪过来，然后那么大一艘大轮船直接就被打翻，那个就叫疯狗浪。疯狗浪基本上都是几十米高的，就是普通的疯狗浪也有几十米高。你想想看，几十米高，就是像一座大楼一样朝你压过来，而它都是满满地积蓄了能量的水，太吓人了。
在这个过程当中，他们所遇到的最高的浪应该是达到了一百多米高。AFR这个船只有10.7米长，就是比莎扬娜拉差不多短了一半，是一艘非常小的船。当时的风速最高达到169公里，就是169公里的狂风，24.4米高的大浪，所有的船员都做好了落水的准备。后来莎扬娜拉号在行进到一半的时候，拉里·埃里森决定退出比赛。
但是这艘午夜漫步者号虽然也经历了特别多的艰难，也有很多的争论，然后艾德也想过要不要放弃，因为真的太危险了，你想，几十米高的大浪，十米长的一艘小船在那浪里边怎么走？但是他们最终还是走到了终点，而且获得了这次比赛的冠军，这简直就是一个奇迹。所以很有必要研究一下一个优秀的团队怎么样去面对这么艰难、这么复杂的状况，这就是危机领导力的核心。
接下来我们来看这总结出来的十条金律。十大策略的第一条叫作让团队成为明星。和莎扬娜拉号比起来，你会发现，那个船上全是单个的明星，全是一个一个的明星，但是在他们这个团队里边，整个团队是一个明星，而不是某一个人的能力特别出众。
那么怎么能够让团队成为明星呢？从一开始挑选队员的时候，你就要选择那些坚定信念的队员来参加这个悉尼到霍巴特的比赛。他们都不是为了赚钱，都不是因为你给他巨额的佣金，他来帮你做这件事，而是他人生当中有一个理想，就是他希望他能够跑完这趟赛事，他在这档赛事当中如果能够捧杯，他会觉得人生特别棒。所以他在挑人的时候，没有用任何金钱的诱惑，他要的都是内心当中充满着动力的人，想做这件事情的人。这个给我们做企业、做团队的人都有很大的启发，要挑那些真的具备信念的人。
然后选择多样性人才。他没有要求每个人都会掌舵，每个人都会玩帆。每个人的方向可以不一样，有强有弱，但是我们可以搭配着来。
然后第三个就是最小化的等级与地位差别。你会发现，在这个帆船上，人和人之间没有特别强烈的落差，就是没有人见到艾德的时候会谨小慎微，觉得这是老大，这是船长。但这不意味着船长说话不算数，船长说话也可以很算数。李云龙和他手下的士兵讲起话来经常没大没小，他的士兵还会经常找他要这个要那个，他就骂他们，但是就这么打打闹闹的一群人，关键时刻李云龙说了话肯定是算的。
所以在这个团队里边你会发现，虽然等级和地位的差别并不大，但是他们能够做到同甘共苦、减少特权。就是不需要在外在形象上，或者是办公室的大小上，或者是个人待遇上把自己和员工拉得特别开，你不需要通过自己穿着一个什么样的名贵外衣、带着什么样的手表来证明自己的价值，而是你跟大家可以同甘共苦。
任正非现在出门还打车，我后来问华为的人，我说，这真的假的？他们说，真的，老头就是觉得不需要配个专车，不需要有人去接他，他就自己打车也能走，他就是愿意把自己变成一个跟战士同甘共苦的人。
所以减少地位上等级的差别，这时候你发现人们才会更愿意跟你说话，更愿意告诉你真正的坏消息在哪儿。有人写文章反思三星这一次爆炸的事，就是因为三星里边的等级拉得太开了，没有人敢跟老总汇报坏消息，因为老总看起来像是一个住在宫殿里的神，离得太远了。所以要最小化等级和地位的差别。
第四个就是要追求兄弟情义。有的人说，我喜欢职业，professional，什么叫职业？就是上班就上班，结束就下班，我跟你们不需要有特别多的感情，我只需要把活干了就可以。普通的团队这样做可以，但是如果你的团队要面临像悉尼到霍巴特船赛这样的比赛，或者面临像《碟中谍》里边要完成的那种任务，就一定要能够追求兄弟情谊，就是大家相互之间要视对方为生死兄弟，然后要愿意为对方付出，愿意牺牲小我去成全大我。
那么这种兄弟情谊是在日常生活一点一滴当中培养出来的。作者发现这些人平常在一起沟通的时候就特别愉快，而且经常喜欢互相开玩笑，有他们自己说话的方式和暗语，这就使一个小团队的文化逐渐出现，而且都愿意为对方做出牺牲。这就是要追求兄弟情谊。
这个东西其实跟领导者有很大的关系，就是领导者倡导不倡导这件事情，领导者有没有把底下的人当作兄弟来看。李云龙所做的事就是这样，他永远都是好兄弟，永远都会觉得这些人都是我的生死兄弟，一个人都没有落下过。
他们团队当中还设立了一个最佳贡献奖。设立这个奖的时候特别逗，艾德说，一开始大家都很腼腆，因为他们要求每个人投票，他们很认真地要求每个人投一票，只能选一个人。这个最佳贡献奖其实也未必有什么奖金之类的，但是只要在最近这个阶段选出这个人，这就是一个荣誉。一开始大家都会觉得不好意思，但是最后开始选了以后发现，其实还是挺认真地去选了一个为团队作出贡献的人。
然后最后一个就是要打造外向型团队。什么叫外向型团队呢？就是这个团队的人虽然关系很好，有兄弟的情谊，但不是我们抱团和外头的人对抗，而是我们抱团，但是不妨碍和外头的人合作，这个叫作外向型团队。
一个企业的文化在这一点上很难把握。像孔夫子讲的“君子群而不党，小人党而不群”，实际上，一个成为明星的团队就是一个群而不党的团队。我们是一群人，我们大家有兄弟的情谊，我们是一个群族，但是我们不需要结党营私，我们不需要说，因为我们是一个群族，所以只要别人跟我们不一致，我们就反对，只要是别人的，我们就贬低，不是这样。
他们是开放的，他们虽然感情很好，但他们同样也不拒绝跟更多的人合作、交流、互相帮助、求援，他们在中间甚至还去尝试着救过别人的船。这就是一个外向型团队所需要具备的特征，就是你不要封闭，虽然关系很好，但也不要封闭，这就是优秀的团队。所以这是第一条，让团队成为明星。各位好好思考一下，你的团队是个明星，还是你自己是个明星？ 第二个策略就是不给失败留任何借口，这个是我认为这本书给我最大的启发。他们在出发之前会创建一个表单，这里边提到了《清单革命》，《清单革命》是阿图·葛文德写的一本书，就是我们讲的《最好的告别》的那个作者，他之前写过一本叫《清单革命》的书，他把医生做手术时候的清单拿出来给大家，说你们其实可以参照这个东西来进行日常的管理，列一个清单下来查。他们也创建了一个清单，根据这个清单一点一点地清点，每一个上面都在不断地去调整，要保证每一个准备工作都到位。
艾德在准备这场比赛的时候，甚至连船上的煤油炉都要擦得干干净净。为什么呢？就是不给失败留任何借口。我们做好了充分的准备，连煤油炉这样的细节我们都考虑到了，这时候没有任何理由去接受失败。所以我们在心理上就没有给失败做好准备，我们觉得一定会成功，这就是准备工作。
即使在比赛的过程当中，也要不停止地准备。他们的船行进到一定的程度，他们会经常开会，会问最近哪些东西损耗了，那么下一步该怎么做。然后对于变化有准备，但同时也要学会灵活应对。就是有时候变化会猝不及防，你会不知道这个东西突然会发生，但这时候团队要发挥灵活性，然后去灵活应对这件事情。
所以我们大量的团队甘于平庸，甘于接受失败，其实是因为我们从一开始就没有好好地去准备迎接胜利，我们就觉得反正凑合吧，先干着再说吧，慢慢来。但实际上你如果能够做好充分准备的话，你是更容易取胜的。这是第二条，不给失败留借口。
第三条策略就是适度乐观，关注获胜场景。这个在领导力里边是非常重要的。什么叫作关注获胜场景？就是我们大家得给获胜下一个定义，什么叫作获胜？然后每个人脑海当中都要经常去想象那个胜利的样子。
我人生当中唯一参加的大型比赛就是1999年的国际大专辩论会，那是一个非常重要的赛事，来自全球的学生都在一起辩论。我就记得在我们辩论赛做到最后的时候，我每天都能够想象得出来我们站在领奖台上的样子，这就是真的全情投入进去以后的感觉。你要给获胜一个定义，真正的获胜是什么样子。
像我们现在做读书会，我们大家设定了一个目标，我们希望全中国有3亿的人都能够每人每年读50本书，这就是一个获胜的场景。那天有一个会员特别逗，在微博里边跟我留言，他说，难道你希望地铁里边每个人手里都拿本书吗？我说，那为什么不可以呢？将来说不定有一天就这样。所以当我们给获胜一个清晰的定义，去想象那个场景的时候，这个团队会更愿意达到获胜的目标。
在这个过程当中，只要发现了一个小小的获胜的场景，就要及时给予反馈，就要经常表扬大家说，我们这次做得不错，这个目标已经达成了。所以你就知道，郎平在带领女排打比赛的时候，每一个球赢了以后，她就一定会给她们鼓掌，然后一定会给大家加油，因为每一步都是一个小小的获胜场景，然后坚持下去，主动地鼓励。并且领导者要展现出积极乐观的态度，不光是领导者，连其他的人，包括米克斯，包括戈登、克里斯他们在内，都要表现出乐观的状况。这是第三个策略，就是适度乐观，然后经常要去关注获胜的场景。
在大量的公司里，为什么大家干起来特别没劲？就是这个领导就算发生了特别多的好事，他的眼睛也只盯着让人不愉快的事，他总会觉得你那个没干好，这次咱们要好好总结一下教训，你那个做得就不好。总结教训没问题，但是一定要关注获胜的部分，一定要看到大家做得对的部分，对获胜场景的关注是很重要的一个启示。
第四个策略就是学习和创新的工合文化。我要特别骄傲地跟大家讲，工合文化来自于中国。在二战期间，《时代周刊》曾经用中国的战士做了封面，并且在整个文章里边讲什么呢？就是中国的战士在战场上是最英勇的，而且他们具备工合文化。这个“工合”是音译，就是从中文的音译过去的，它是讲什么呢？ 其实就是一方面要能够战斗，另外一方面要能够合作。就是人和人之间既有竞争和战斗的关系，同时他们也有着充分的合作的关系，然后我们和别的船之间既有着竞争的关系，同时也有着合作的关系。所以在这样的团队里边，人们才会鼓励创新，因为竞争会带来创新。同时怎么样合作呢？就是公开讨论，有问题大家都可以说，甚至可以很激烈地讨论，然后没有报复，没有打击，没有怀恨在心，这就是工合文化。
实际上你们如果听过我们讲的那本《重新定义公司》的话，你会发现，谷歌所使用的就是这个文化。在谷歌，人们甚至会越级去做别人的事，该他做的事我拿过来做了，但是对方也不会生气，为什么？因为大家都知道，我们这个文化叫创意精英的文化。什么是真正的创意精英？就是我们只关注这个事是不是做得比过去更好，而不是关注这个事有没有让我丢面子。
想想我们在生活中的一些带来大量痛苦的团队，就是人们所关注的不是事本身，而是有没有让我丢面子，你这个是越级了，你这个事不尊重我了，你有特别多的情绪。所以我们所倡导的好的管理方式，就像我们讲的杰克·韦尔奇也好，王阳明也好，稻盛和夫也好，他们都强调，不要有无谓的情绪。因为无谓的情绪会带来大量的损耗，会让团队之间不愿意合作，不愿意提出挑战，然后不愿意去解决更多更新的问题，总在老的层面上徘徊。
所以在这个帆船上，当他们的战况非常激烈的时候，依然要进行学习。怎么进行学习呢？就是有人会说，我想就刚刚发生的事情稍微讨论一下，谢谢。大浪刚刚打过去，大家觉得手忙脚乱，刚把这事恢复清楚了，他会说，我想就刚刚发生的事讨论一下，开一个小会。这就是工合文化，就是他们在一边讨论，一边学习，一边进步。只有拥有这样的精神，这个团队才能够快速灵活地应对各种各样的事情。所以这是第四个原则，就是学习和创新工合文化。
第五个原则就是要学会评估风险，愿意驶进风暴。你看这本书的英文名字，叫作《Into the Storm》，就是驶入风暴的意思，如果你不愿意驶入风暴，你就永远不可能得到冠军。就好像做公司的时候，你不愿意面对那些麻烦的事，那你就只能做一个普通的公司。你只有愿意驶进风暴，你愿意在最激烈的战况当中去尝试，去面对这些未知的挑战，才会胜利。一个新兴的市场，根本没有人知道这个市场能不能做得起来的时候，你敢于冲进去，这就是驶入风暴。
那么驶入风暴的前提是什么呢？你要做好充分的预估，你要在这个船还没有出发之前，对所有的人、事、物进行评判，进行能力极限的测试。他们进行了很多次的测试，所以艾德清楚地知道每一个人的能力极限在哪儿，清楚地知道他们这个船的承载能力的极限在哪儿。
埃里森所做的莎扬娜拉号就没有做过这样的测试，所以当他们开到那个大浪上面的时候，发现这么高的浪，因为这个船从几十米高的那个浪上掉下去，那种感觉是什么呢？就是从那么高的楼直接掉下去的感觉。因为那个海浪下去得是特别快的，所以你的重心是“嘭”上去，然后“嘭”掉下来，就等于连着好几天你都要坐跳楼机，你想想那是什么感觉？而且那个速度比跳楼机要快得多，所以莎扬娜拉号当时差点就断掉了。就是因为它太长，他们以为太长会更好，结果太长了以后就很容易断裂。那时候的很多船就是因为没有做好这个测试，不知道自己的能力极限，然后贸然驶入风暴，最后就断掉了，然后造成了船毁人亡的悲剧。
而他们这艘午夜漫步者号是经过了充分的测试的，因此他们心里很清楚他们的极限在哪儿。然后在这个过程当中，也不能掉以轻心，要时刻收集周围的数据，要知道此刻发生了什么事，哪个地方出现了损耗，搞清楚。
为什么很多人不愿意驶入风暴？这个世界上的风险其实分两种，一种风险叫心理风险，一种风险叫统计风险。比如很多人到了一个陌生的海滩，不敢游泳，为什么呢？因为听说有人被鲨鱼咬死过，他不敢游泳，这就是一个心理风险。整个世界上，每年能够被鲨鱼咬死的人少之又少，那为什么我们都害怕鲨鱼呢？是因为看太多电影了，鲨鱼对人肉基本不感兴趣，鲨鱼兴奋是闻到了鱼的腥味，就是有鱼血它才过来，所以人们怕鲨鱼是来自于心理风险。
而真正带来风险的叫作统计风险。有统计数字显示这个事风险超高，这才叫作巨大的风险。所以坐飞机比坐汽车要安全得多，因为坐飞机的统计风险很低，而坐汽车在高速公路上的统计风险是非常高的，但是我们很多人似乎觉得坐飞机之前需要勇气，然后坐汽车觉得无所谓。实际上，在高速公路上，在100公里的路上的风险就已经变得非常大。
所以你要分清楚心理风险和统计风险，你才能够减少自己由于担心心理风险而不驶入风暴区的行为。每一个决策者都要能够认真地去区分，是我自己内心缺乏勇气，我恐惧了，还是这件事情从统计上讲风险就很高？ 然后还有一条就是在你驶入风暴之前，你要拉上所有的人。就是你要让你团队的所有成员都愿意跟你一起承担这个风险，大家都表态。他们最后在很绝望的时候，就是说要不要退出比赛，他们开会讨论这个问题，然后一个一个地表态，最后每一个人都说愿意，我来这儿就是为了去目的地，所以他们就驶入进去。因此，当所有人都愿意跟你一起进入这个风暴区的时候，这个团队才是一个具备战斗力的团队，因为你们要面对的是非常艰难的状况。
在评估风险驶入风暴区的这里边，最后一条建议就是六十度角强行。什么意思呢？当那个大浪打过来的时候，你迎着这个大浪冲上去是不可能的，就直接被拍翻了。所以在这个时候，即便进展很缓慢，你也要学会用六十度角往上走，就是慢慢走，在最艰难的时候，即便是不能够以和过去一样的速度前进，我也要保证自己逐渐地进步，逐渐地进步。这就是最艰难的时候，想想红军长征，红军长征的时候，就是能有一个根据地就有一个根据地，一点一点地往前挪。这就是所有优秀的团队所应该具备的一个特征，这是第五个要素。
第六个叫作保持联络。保持联络听起来好简单，在海上的时候特别有意思，他们要换班休息，然后有的人就在船舱里边休息，然后那个帆船的操作的人都在上边，他们要干一件什么事？每次大浪来的时候，他们会敲那个船的甲板，让底下的人知道大浪要来了， 为什么？这个很重要，你要知道团队当中不是所有人都能够看到大浪的。我们在做公司的时候也是一样，就是不是所有的人所看到的信息跟老板都是一样的，但是老板如果不警告所有的人，老板如果不把这些信息分享给所有人的话，这些人就会觉得自己被扔在一边了。
而那些在船舱里边的人为什么一定要知道大浪会来呢？知道大浪会来，他们就会抓紧周围的东西，然后把自己固定在那儿，就免得被人从大浪那里边扔出来，在船舱里边受伤。所以保持联络是一个团队在危急的时候依然非常重要的一件事情。比如说敲船板的这个声音，大家就能够听懂是什么意思，然后互相一个眼神，对方就知道什么意思，因为这种熟悉的方式在这种高效的时候那真的是非常管用的，磨合出来的。
然后所有人都有义务向掌舵的人提供信息。因为掌舵的人特别重要，这时候他没有这个能力去看到所有的地方。但是每一个人获得了任何新的信息，看到了新的浪头打过来，或者看到船上发生什么变化，第一时间一定要通知掌舵的人，因为只有掌舵的人才能够把握住这个帆船的方向。必要的时候可以打破常规，就是原来的汇报体系在关键的时候可以打破它，因为这是救命的时候。所以一个团队在处理困难情况的时候，保持联络也是一个非常重要的要素。
第七个很重要的东西就是填补空缺，共同掌舵。这是什么意思呢？就是艾德在驾着帆船，一天一夜都没有睡过觉了，那时候一直在船头，你想，那么大的力量，他在那儿一直架着帆船，这时候所有的人都认为他应该休息了，但是他坚持不休息，他觉得自己没问题。这个时候艾德的弟弟就出来，强制地把他哥哥扔到舱里边去，让他去休息，然后他弟弟来掌舵。
为什么呢？就是因为他们已经明显地看到这个人极度需要休息，他如果再不休息的话，这个团队可能都会有灭顶之灾，所以这时候就需要有人能够挺身而出。因为掌舵是一件很要命的事，掌舵如果掌不好的话，对整个团队会有毁灭性的打击的。
但是你得有这个勇气，你得主动填补这个空缺。就好像这本书里边讲的，打仗的时候，最重要的一个口号是“往缺口冲”，什么叫往缺口冲？就是当你发现把敌人的城墙打出了一个缺口的时候，那个地方肯定是死人最多的地方。因为敌人会疯狂地守住那个缺口，但是我们只能从那个缺口冲进去，所以这时候每一个团队的成员都要朝那个缺口冲过去，像洪水一样涌上那个缺口，这时候才有可能把这个城打破。
所以“往缺口冲”其实就是我们现在所讲的填补空缺。当你发现团队里边某些人现在不行了，累了，必须得休息的时候，一定要有自动补缺的意识。每个人都在不断地观察周围人的承受力，发现有人承受不了的时候，就愿意帮助对方。
还记得我们前面讲的兄弟情谊吗？这就是建立兄弟情谊的机会，让对方觉得这个团队是可以依赖的一群人。了解所有成员的能力，不光是领导，每个人都要互相了解对方的能力，都要知道对方的短板在哪儿，对方的体力极限在哪儿。
那么对于领导来讲，在这个时候非常重要的一个原则就是信任。艾德最后之所以能够放开船舵去休息，也是来自于对弟弟的信任，对整个团队的信任。所以领导要学会放手，如果领导永远不放手的话，这个团队想替补都提不上来，想补缺都补不上来，因为没有人愿意撒手。
然后做小事也可以带来大贡献。就是在你发现别人都很忙很乱的时候，这时候你如果没有空缺可补，你可以做一些鼓舞团队的小事。就算给大家讲两个笑话，都是对这个团队有用的，就算你去把地上散乱的缆绳收一收，把它盘起来不要绊到人，这都是有帮助的小事。
我小时候看电影《上甘岭》，对这个印象特别深刻。《上甘岭》里边那个卫生员，她是个女孩，她打仗是不行，但是她在那个洞里边就带大家唱歌。当她把《一条大河波浪宽》这首歌唱出来的时候，整个团队的气氛马上就变得不一样了。大家没水喝，但是能够听到《一条大河波浪宽》，那本身就很有帮助。还有那个眼睛被炸瞎的指导员，那个指导员发现眼睛看不见了以后，他就在那儿帮团队的人压子弹，把弹夹一个一个装好。这种工作虽然是小事，虽然已经受伤了，但对团队的意义是巨大的。
因此每个人，哪怕你受伤了，也要学会填补空缺。然后团队可以允许共同掌舵，这是来自于双方的了解和信任。这是第七个非常重要的原则。
第八个就是正视问题。在这个过程当中不可能永远都是一帆风顺，不可能永远都是没有争执的。那么当出现了问题以后，有一个最重要的原则叫作解决，而不是抱怨。大家反思一下，在生活中，什么时候让我们最不愉快？就是很多人喜欢争执这事到底怪谁，这事是你的责任还是我的责任，当你跟别人讨论这事是谁的责任的时候，你没有觉得讨论这件事情就已经让你完全丧失了力量吗？所以解决问题才是第一位的，而不是抱怨这事到底怪谁。
然后要正视能力的差别。这一条也是一个非常击中要害的地方，就是我们会不好意思指出对方能力不足，但实际上在这种关键的时刻，你就要告诉他，这件事情你不能做，因为这件事情你做不到。要正视能力上的差别，这个不意味着贬低或者是歧视，我们这个团队里边，允许有能力高的，允许有能力低的，但是我们大家得正视这件事，我们不能够假装没有这样的差别。因为我们的目的是为了做事，而不是为了照顾大家的情绪。
反过来，那个能力低一点的人，就算是被别人指出来能力低，你也不应该因此而生气，你也不应该因此而觉得没面子。还记得我们前面讲的吗？凡是认为这事没面子，认为这事你不照顾我的情绪，这种人就不能够组成一个精英的团队。不行就是不行。
我觉得《碟中谍》就是一个讲团队的电影，在那个电影里边永远都有一个给他们做面具的人，他总是做一些辅助性的工作，打枪打得也不是很准，然后他抓捕罪犯也不厉害，被人家女特务一脚就踢飞了，就是这种人。但是在这个团队当中，所有人都知道，他的能力肯定比不上汤姆·克鲁斯，但是他是非常重要的一个人。这叫作正视能力的差别，我们需要知道人和人之间的能力是有不同的，每个人坦然地面对这件事情。
然后运用幽默来消除紧张情绪。这里边有一个案例特别逗。应该是米克斯，他是负责更换船帆的。他们一共有三个船帆的绞盘，就是绞那个船帆的绞盘，结果两个都掉到海里去了。然后所有人都嘲笑他说，肯定是你扔的。然后这人说，不是我扔的，是不小心掉下去的。后来团队的人就特别逗，就老拿这事开玩笑。
后来他们在那么大的风暴里，用唯一的一个绞盘绞那个船帆的时候，旁边的人还在开玩笑说，米克斯，要不然把这个也扔进去吧？就是跟他开玩笑，要不然把这个也扔到海里边去吧，就这一句话，让那些人在生死关头那么紧张的情绪全部都放松了，大家哈哈一笑。每个人都知道米克斯是不可能把那几个东西随便扔到海里去的，肯定是被大浪打下去的，但是拿他开个玩笑没关系，然后这个米克斯被开了玩笑也无所谓，他牢牢地抓住那个绞盘在不断地绞。
关键的时候用幽默的方法可以消除团队的压力。李云龙在跟小鬼子打仗的时候，经常会拿小鬼子开玩笑，你没发现吗？越是战况激烈的时候，他越是讲那些粗话，讲一些笑话，然后把大家逗得特别有斗志。所以在正视问题的过程当中，我们也要能够做到用幽默来化解。
最后一个，这里边用的比喻叫作数好螺栓，然后减重，尽力地排除阻力。到最后发展到什么程度呢？就是他们把这个船上能够减少的螺栓都减少了，就是每一个细节尽量地减少，尽量地去让它变得更轻，这种细致的准备只有到了巅峰状态才能够看出差别。两艘船到最后竟然竞争到螺栓的数量，你想想看，这个比赛有多么艰难？而他们要能够做到解决这些问题，就得能够连这些细节都考虑到。这是第八个，叫作正视问题。
第九个就是适应力要强，每一个团队在面对艰难的时候适应力要强。考验一个团队是否是一个卓越团队，最重要的一个指标是从挫折当中恢复的速度。你知道网球高手和普通选手之间的区别吗？比如说这人也打网球，也参加过什么比赛，进过世界排名前100位，这个就是前5位，或者是德约科维奇这种人，差别在哪儿呢？顶尖高手和次高手的差别在哪儿？ 心理学家真的做过一个监测，就是给这些人身上装了一些测心电图的东西，他们就发现，每一个高手在打完了这个球以后去捡球的过程当中，从网子走回到底线准备发球的时候，他会有一些动作，往地上拍一拍球，拿着球拍拍一拍球。就这么几个动作，走回底线的时候，他的心跳就恢复了正常。而一个普通的专业选手，他在打完一个激烈的球以后，他回到底线的时候心跳还是那么快。所以差别在哪儿呢？恢复的速度，顶尖的高手能够快速地恢复。
而顶尖的团队也是一样。顶尖的团队认为发现问题是很正常的，问题发生了以后，快速地恢复过来才是最重要的。我有多快的速度反弹，这个东西是衡量我们团队卓越程度的一个非常重要的指标。我们可以吵架，我们可以闹翻了，然后我们可以中间颓废了，放弃了，但是我们过一段时间就能够恢复过来，这才是重点。而如果是一蹶不振的这种团队，那就是缺乏恢复力的团队。
不过他最后也提醒说，别把船开坏。就是我们在反弹的过程当中，我们在不断努力尝试的过程当中，也要评估一下我们这个船的质量，评估一下我们的船能不能坚持得下去，也就是我们这个团队是不是真的能够适应工作。所以第九条叫适应力，然后快速地恢复。
第十条是永不放弃，总会有出路。他们做的最坏的打算就是实在不行了，就朝海岸边开。但是不到最后一刻，他们是不会下这个决定的。他们甚至认为，往海岸边开还不如就往前一直开。所以只要你的目标方向在那儿，永远地去寻找解决的方案，总有一刻会找到不同的方向。
在历史上有特别多的团队都是柳暗花明的。如果你读过很多历史书的话，你会发现，历史的决策往往是由很多意外来决定的。看起来这个部队马上就要输了，结果对方突然闹了内讧，突然来了一场瘟疫，突然刮了大风等等，总之有很多东西会改变这个情况。因此这时候你发现，坚持的能力是很重要的。
所以把《危机领导力》这本书读完，你对照一下自己所带领的团队或者自己想要带领的团队，能不能够用这十个方法来调整你们团队之间的关系，然后把你们的团队打造成一个能够去应对危机、走出困境的高质量团队？ 在高绩效团队的课程里边，我们也曾经提到过，叫PERFORM＋C，就是一个高绩效的团队所应该具备的几个特征。这八个特征和我们在《危机领导力》里边所讲的这十个特征并不完全一样，因为我觉得危机领导力所要具备的这十个特征更加具有挑战性，这个是要完成超艰巨的任务所需要具备的特征。我希望大家可以尝试着使用一下其中的一些方法，看看能不能够在我们自己的团队里创造出一些奇迹来，我期待着听到大家的好消息。谢谢大家！
来自樊登读书