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《怎样做成大事》-樊登讲书

读完本文约需36分钟,慢思考、快行动,大项目的成功秘诀。

各位好,今天我们讲的这本书名字很大气,它叫作《怎样做成大事》。很多人看到这个书名以后,会误以为它是一本讲成功学的书,教大家怎么能够更加成功、怎样获得精彩的人生。不是的,这本书讲的是项目管理,你看它的英文书名How Big Things Get Done就知道了,直译过来就是那些大家伙是怎么完成的。

这本书是怎么跟我结缘的呢?前不久我去参观悉尼歌剧院,讲解员向我推荐了这本书。这本书现在在国内才刚刚上市。当时那名讲解员向我介绍悉尼歌剧院时说:“悉尼歌剧院当年(1959年)在报预算的时候,报了700万预算。你们猜,最后悉尼歌剧院建成大概花了多少钱?”你想,五六十年代的700万,那是很多钱。有人猜2000万,有人猜3000万,我比较有经验,我猜1个亿。其他人听到后都瞠目结舌,觉得700万预算最后花了1个亿,这怎么可能?但最终答案就是1个亿。

这些大工程常常会面临时间超期、预算超支以及无法收回成本的问题。而本书的作者是一位非常有经验的大项目管理专家。全世界很多国家和地区,都会来找他咨询,比如遇到一项工程花了几十个亿还没有做完时,他们就会问他这件事怎么解决、这个工程怎样收尾。这本书跟我们每一个人的生活都有很大的关系。

有人可能会说我们又不做工程,我们不会花几十个亿去做一件事。那你们家有没有装修过厨房?你有没有在装修厨房之初,认为这件事花3万就够了,结果花着花着,发现5万也打不住,慢慢花了10万、20万,甚至干脆拆了重装?这可能在很多家庭中发生过。再比如,公司打算进行一项小的变革,你可能一开始觉得这件事很小,但最后越做越大。所以,这本书和我们每一个人的生活都有很大的关系。

我讲一个最贴近生活的例子,就是小孩子完成寒假作业。孩子一开始觉得肯定能写完,但到最后几天拼命地赶也写不完,这也是项目管理问题。这本书带我们从认知的深层次去了解,为什么我们最后会把很多项目搞砸。

作者做了一个统计,全世界所有的大项目,能够按时、按预算、按事先承诺的回报率完成的,你们猜占到的百分比是多少?作者收集了大量的数据之后发现,三项都符合的只有0.5%,也就是说99.5%的大项目,都面临着超预算、超期以及无法收回成本的问题。

首先,我们从几个案例开始。第一个案例叫加州(加利福尼亚州)梦碎。2008年,加州政府打算从洛杉矶到旧金山建一条高铁,这条高铁可以把这两个巨大的城市连接起来。这个项目在2008年立项的时候,预期总成本是330亿美金,并计划于2020年投入使用。结果干到一半的时候发现330亿根本不够,然后又不断地加预算,最后预期成本已经高达1000亿美金,加州政府撑不住了,因为建铁路是要政府出钱的。

政府撑不住怎么办呢?2019年,州长宣布这个项目改了,不从旧金山修到洛杉矶(简称LA)了,而是从默塞德修到贝克斯菲尔德,这是两个除了加州人之外大多数人都不知道的小镇,把这两个小镇连起来。州长说我只能建到这儿,剩下的事交给下任州长决定,如果凑够了钱,他们愿意建就建,反正我只负责建这275公里。这个项目不了了之,所以加州人就开玩笑说他们建了“哪儿也去不了的子弹头列车”。因为这条铁路一共只有200多公里,相当于从北京出发,还没跑出河北就结束了。这就是加州梦的破裂,因为没有控制住成本,导致成本变得越来越大。

与此相反,也有完成得很好的项目,比如(20世纪)90年代时,丹麦这个国家不仅有钱,还有情怀,他们觉得应该为贫穷的国家做点事。他们选择了尼泊尔,要在尼泊尔援建2万所学校。这个项目从1992年干到了2004年,不但没有超预算,而且提前8年完成。这2万所学校交付完成后,尼泊尔女童的入学率大幅提高了。尼泊尔是一个地震高发的国家,但是这些学校在地震中非常安全。这就是按期、按时完成的大项目。

书里还讲了一个非常精彩的案例,工程史上一个非常成功的、正面的案例,就是帝国大厦。帝国大厦就像一支铅笔一样,是一栋非常笔直的大楼。1929年,曾担任过纽约州州长的阿尔·史密斯“下岗”后,找到了拉斯科布,两个人合伙成立了帝国公司,想要建造一座摩天大楼。这个工程可能是当时全世界最大的工程,因为此后几十年间,帝国大厦一直是全世界最高的楼。一开始,工人们一星期能够建3层,后来速度越来越快,达到了1天1层,后来10天能建14.5层,最后如期交工,且成本在预算之内。而且在1933年,帝国大厦还获得了一个天降福利。在电影《金刚》中,金刚带着女主角在帝国大厦上嚎叫,这幢大楼一下子在全世界出了名。总之,帝国大厦在工程史上是一个非常成功的项目。

那么,为什么有的项目能够如期完成,有的项目不能够如期完成?作者提出一个非常重要的口号——“慢思考,快行动”。也就是说,如果想要让一个工程在可控范围内完成,你要花很大的力气做纸上作业,在前期下足够的功夫,而在之后行动的时候,速度一定要快。因为行动的窗口期如果拖得太长,就可能会有大量的黑天鹅事件。你不知道哪一只“黑天鹅”会使得工程失控。所以,作者提出“通过减速来加速”。但是,这个度是非常难以拿捏的。

也有人反对作者的观点,反对者以赫希曼和格拉德威尔(畅销书作家)为首。这些人认为创造力更重要,他们举的例子就是电影《大白鲨》。斯皮尔伯格在拍这部电影的时候,专门制作了机械的大白鲨,但做得不好看,而且有一只直接沉底没法用了,所以斯皮尔伯格很头疼,眼看着预算超支、拍摄时间超期很痛苦,最后他想的办法是什么呢?既然这个大白鲨看起来很假,就让它少出场。所以你在看这部电影时会发现,这只鲨鱼出场的镜头非常少,就是最后从海面跃出来了一下,前面都是拍静静的水面。为什么斯皮尔伯格只拍静静的水面呢?因为水面是可控的,大白鲨是不可控的,大家反而觉得很恐怖。最后,《大白鲨》成为一部非常成功的商业片。

但是作者说:你是相信故事,还是相信数据?因为一个错误、意外或混乱,这个项目反而成功的故事或说法一定会有,但是这叫作幸存者偏差,或者乐观主义偏差。事实上,你要看总账,看统计数字。作者将预算超支、进度超时和效益不佳的项目模式称为“大项目铁律”(如下图),并将之表现为一个柱状图:所有项目是100%,能够按预算完成的占47.9%,能够同时按预算、按期完成的就变成了8.5%,按预算、按期完成且收益符合预期的占0.5%,就是我在前面提到的数字。

作者一生中收集了涉及136个国家、20多个领域的1.6万多个项目,统计后发现大项目的平均超支率是62%。大项目的超支风险被严重低估了。给大家念一段触目惊心的成本超支:“波士顿的中心隧道工程被戏称为‘大开挖’(Big Dig),计划用隧道取代城市中的高架公路。这一项目从1991年开始施工,把这座城市折腾了16年之久,其实际成本是当初预算的3倍多。美国国家航空航天局(NASA)主持设计的詹姆斯·韦布太空望远镜,现在停在距离地球近100万千米的太空中,原本预计需要12年完工,实际上却花了整整19年。同时,它的实际成本是一个天文数字,达到了88亿美元,超出预算450%。加拿大的枪支管理登记系统是一个信息技术项目,其实际成本超出预算590%。还有2004年建成启用的苏格兰议会大楼,工期整整推迟了3年,而实际成本更是超出预算978%。”

按照塔勒布的说法,黑天鹅事件是无法预测的。本书作者跟塔勒布、丹尼尔·卡尼曼都有过很多交流,这本书的推荐人就有这俩人,他们也是我很喜欢的两个思想家。作者说对于大工程来讲,黑天鹅事件是可以阻断的,如果你有足够多的经验的话,你应该在事前就把窗子关起来,让黑天鹅飞不进来。比如,你要在海边建一个项目,就要小心海啸,在工程设计中,你就要考虑到海啸的影响。在一个地震高发的国家建项目,你就要想到地震对于该项目的影响,在事前做出预判及相应设计,其核心取决于操作者的经验和认真程度。

再讲一个让人意想不到的黑天鹅事件。对普通人来说,埃及沙漠里吹一阵风,你会觉得跟你的生活有什么关系吗?我们会觉得埃及的沙漠里吹风跟自己没什么关系。2021年3月23号,来自埃及沙漠里的一阵风,吹到了苏伊士运河上,把名为“长赐号”的货船吹歪了,货船搁浅后便横在了苏伊士运河上。大家还记得那个新闻吗?苏伊士运河堵船堵了很长时间。你们知道在那段时间里,每天冻结的贸易额(堵在苏伊士运河上的相关货物价值)是多少吗?高达100亿美金。这件事几乎跟我们所有人的生活都有关系,各个国家都受到它的影响,而这是因为埃及沙漠上的一阵风。这就是所谓的黑天鹅事件。

那怎么减少黑天鹅事件对大工程的影响呢?有个成语叫夜长梦多,你看中国古人说话特别精到。夜长梦多是什么意思?就是叫你快速行动、不要拖太久。如果项目拖太久,你不知道黑天鹅事件就会从哪儿冒出来。但是中国古人还说过另外一句话,就是欲速则不达。意思是如果你太快了,就会搞出很多问题,这也很麻烦。所以核心就在于,如何在夜长梦多和欲速则不达两者之间找到平衡,这是这本书最核心的地方。从项目计划到项目建设,管理者应该谋定而后动,但是他们有一个很大的问题,就是急于先把铲子插进土里。为什么?因为立项很重要。

比如悉尼歌剧院当时为什么那么着急上马,而且只报700万预算?因为当时那个州长快退休了,他一辈子干得很好,但他认为“我的贡献不应该只停留在文字里,只在文字里被说好没意思,我应该留下一栋标志性的建筑,让大家记得我”,所以他急于在自己退休之前,让悉尼歌剧院的工程先做起来,因为等到他退休以后,这项目可能就做不下去了。于是,他的想法是不管怎么样,先在那个地方挖一个大洞出来,这样的话,后边的人也不能不干了。这就是为什么管理者希望先下第一铲、先挖洞。但实际上如果你谋划不到位,就会产生悉尼歌剧院这样的悲剧。

悉尼歌剧院的设计师叫乌松,当年只有38岁,这是他人生第一个重要作品。当时悉尼歌剧院这个项目向全球征集设计稿,很多设计师都发了自己的稿子。乌松的设计稿确实漂亮,在他的设计稿中,歌剧院的外观就像贝壳一样打开,还很像风帆。我这次近距离看了悉尼歌剧院,它真的很美。你会觉得这座建筑好像要随时飘起来飞走一样。最后乌松中标了,担任总设计师。

到了现场后,大家说这该怎么盖呢?这个贝壳该怎么完成呢?用什么材料呢?怎么能够保证它的声学系统?他们一点都不知道,就说先盖个基座吧,于是大家花了很长时间先盖了一个基座。基座一盖完就超支了,很多人开始争吵,最后乌松在人们的咒骂声中悄悄地上了飞机,而且他是在飞机关舱门的最后一刻上的飞机,因为很多澳大利亚人都认识他。飞回自己的国家以后,乌松这辈子都没有再回过澳大利亚。你说他多悲惨,你说他内心的创伤该有多大?这就是因为当时没有谋定而后动,只凭一个画稿就动工了。后来是澳大利亚本土的设计师接手了这个烂尾工程。

接下来我们说这种事是怎么发生的。第一个原因叫作承诺谬误,就是急于承诺,推动这件事情,让这件事不得不做。比如说,承诺要建一个最高的楼或者最大的楼。书里有一个案例,1941年7月(二战期间),罗斯福觉得美国的陆军部太分散了,所以想建一个大楼,把所有的陆军指挥系统连在一块儿工作。给陆军部建一个大楼,这可能是一件让人名垂青史的事。这个任务被交给了萨默维尔准将,萨默维尔准将要他的团队三天之内拿出计划。他的团队像不睡觉似的,在三天之内交出了计划书。他们找了一块地,就在阿灵顿农场。大家知道美国华盛顿有个阿灵顿国家公墓,墓地里纪念的是各次战争中死亡的美军将士。这是一块非常美的大草坪,在那个地方有一块空地,他决定就在这儿建。

为什么建成五角大楼呢?因为那个空地周围有5条公路,这5条歪歪斜斜的公路,正好凑成了一个五边形。萨默维尔准将说打仗期间别讲究那么多了,就在这个五边形当中建一个大楼吧。他们要求这个大楼尽量大,但是又不能盖高,因为二战期间没有那么多的钢铁,钢铁都拿去生产武器了。不能高还得大,那就得摊一个“大饼”。于是这栋建筑被沿着歪歪斜斜的5条公路边设计,最后就是五角大楼的样子。这个计划急等着用,一层一层报上去以后,总统都签字了,萨默维尔准将就说赶紧开工、开挖吧。但是有反对的声音。很多议员反对,他们认为这个设计太恶心了,就跟个临时建筑一样,歪歪斜斜的很难看。本来很崇高的纪念碑,边上有一个乱糟糟、不规整的屋顶,他们坚决反对在这个地方建,于是双方开始了拉锯战。

萨默维尔准将就是不同意更换地点。直到罗斯福总统跟萨默维尔准将一块儿开车去看新址的时候,萨默维尔准将还在坚持。罗斯福总统说了这样的狠话:“我仍然是陆军总司令。”萨默维尔准将还不同意。后来罗斯福总统只好斩钉截铁地说:“我们要把陆军部的大楼建在那里。”所以五角大楼才建到了现在的地方,没有影响到阿灵顿公墓的整体氛围。作者讲这个故事是什么意思呢?他说看起来这是一件时间仓促但结局美好的事,而且设计规整漂亮,也不是早期草图的样子,但你得知道是谁在反对他,其中有罗斯福总统的叔叔。要不是有这么一个强力反对者,那这件事肯定早就按萨默维尔准将团队的想法干了,然后就会在那个地方造出一个很难看的五角大楼。

很多大项目的管理者会“过早锁定,急于承诺”,这也叫“策略性的虚假陈述”。在我们的生活中,策略性的虚假陈述太常见了。比如你们家要改造厨房,你找一个施工队来给你报价,那他一般都是给你报低一点儿,让你头脑一热觉得不会出什么事,把字签了,签完以后你才发现支出在不断地增加。为什么咱们装修老有增项?因为很多装修公司一开始不愿意说多,怕说多了你不干,这就叫策略性的虚假陈述。

这里丹尼尔·卡尼曼提出了一个不同的观点,他认为这可能不是政治原因,而是心理因素,就是人们容易过于乐观。在这件事上,丹尼尔·卡尼曼和本书的作者在《哈佛商业评论》上连续发表文章、相互辩论,后来还见面讨论。之后,双方都认为对方说的有一定的道理,就是承诺谬误既有心理因素的影响(就是乐观谬误,心态过于乐观),也有政治因素的影响,就是他明明知道这件事有可能不行,但坚持这么干,因为很多人都是这样干的,他不断地提升大家的预期,让大家误以为这件事很简单,以便尽快把这个项目签下来。因为只要投资方入了这个坑,那就不能再随便撤资了。

关于乐观这件事,作者说日常生活中乐观是一件很好的事,但是当你坐飞机的时候,你是希望空姐乐观一点,还是希望飞行员乐观一点?我们当然希望遇到一个乐观的空姐,她告诉你没问题,我们的飞行员很有经验。但是假如你听到飞行员说:“我对于咱们的油料能够飞到目的地这件事,还是很乐观的。”你就会有点害怕。这说明不能够任何人都很乐观,有些事一定要有理性在。

我曾经见过一个计划谬误的典型案例,一个很有钱的煤老板跟我说,他要办一个能打败淘宝的网站,然后我问他打算怎么打败淘宝。他说准备投资2个亿建一个网站。在他看来,2个亿是很大的一笔钱,建一个网站而已,能花多少钱。但是2个亿肯定不能打败淘宝,我确信他现在没有打败淘宝,因为我不知道它是什么网站。有时候,我们不能过于乐观。之所以会出现计划谬误、承诺谬误,还有一个影响因素就是沉没成本,就是一旦你开始投入,你就不愿意停下来了,你就总觉得把这件事停掉有点可惜。大量的电影之所以花了很多的钱,而没赚到钱,就是这个原因,因为一旦启动,投入越来越多,你就停不下来了。

作者总结的经验是做大型项目前,一定要有开放的心态。什么是开放的心态?就是并不是非做不可,这件事我们可不可以换一个更好的地点,换一个预算体系,换一种方法?如果没有这种开放的心态,就很容易出现悉尼歌剧院这样的悲剧。当然,有人会说:“悉尼歌剧院再怎么悲剧,现在不是很成功吗?”但当事人很痛苦,当年做项目的那些人很痛苦,当年交税的那些人也很痛苦。只不过时隔多年,我们觉得它很美好。所以,第一件值得注意的事叫承诺谬误。

第二件事就是要学会以终为始,从右向左来看项目。大家画过流程图吗?我们在流程图上画格子的时候,都是从左向右画,画到最后一个意味着完成。但是在做大工程的时候,我们应该先从右边看,就是先看我们最终要实现的目的是什么,根据目的来设计出发点。书里有一个案例,美国纽约一对夫妻,大卫和黛博拉,两个人打算改造家里的厨房。那个房子是叠拼起来的,上边两层,下边两层,他们住在下面两层。他们觉得厨房不太舒服,所以找了一位工程师来设计、报价,最后他们决定开工,结果陷入了一场噩梦。

因为当他们把旧厨房的地板挖开以后,发现这里根本没有足够强大的结构来支撑这座建筑,要重新安装钢梁和支架来支撑这座建筑。而且地板都已经撬开了,难道不换个新地板吗?那就换个新地板吧。换完新地板一看,地板跟墙纸不搭,于是把墙皮也拆掉,换墙吧。最后他们俩干脆决定搬出去,把整个屋重新装修。两个人都是工薪阶层,其实没有太多钱,一开始预算17万美元,最后装修了18个月(延期15个月),超支60多万美元(此处数据根据原书订正),把整个房子重新装修了。整件事让他们痛苦不堪,但是那个设计师也很委屈,设计师说:“你一开始找我来就是让我设计厨房,我本来只需要设计厨房,没想到最后要设计整个屋子。”这个设计师就是没有以终为始,他只是个匠人,既然你让我设计厨房,我就给你设计厨房,兢兢业业地给你调整稿子,但是我可管不了出什么其他问题。

而真正好的设计师是什么样的呢?就是他得问为什么要做这件事。比如,有一位非常著名的设计师叫弗兰克·盖里,他是一个犹太人,从小读《塔木德》。《塔木德》就是用问句开场。所以盖里有一个习惯,就是遇到任何问题先提问。在60多岁的时候,盖里被邀请去建毕尔巴鄂的古根海姆博物馆,不知道大家有没有去过。毕尔巴鄂是西班牙一个很老的工业城市,毕尔巴鄂当地政府觉得这座城市没落了,有点像英国没落的工业城市一样,如果不提振人心,城市就会越来越萧条,越来越糟糕,慢慢地就没有人来了。所以当地官员决定建一座毕尔巴鄂的古根海姆博物馆,选址在一个空的仓库那里,要把这个仓库拆了。当地的基金会愿意出资建博物馆,招标的时候找到了盖里。

但盖里来了以后,没有着急签约、出设计稿,而是问他们“你们为什么要做这件事”。这些人就跟盖里讲了城市的背景,希望这座城市能获得全世界的关注,等等。盖里说如果是这样的话,这个项目我不能接,因为这个位置不行,再好看的建筑建在这个位置,也不会有效果。盖里说你要是真想实现这个目的,我重新计划这件事。你想,甲方把地方都给你找好了,如果是一般的设计师,就会在这个地方给人建了,但盖里不是。

盖里在周围转来转去察看,在河边找到了一个地方。各位知道悉尼歌剧院为什么好看吗?你到那儿看就知道了,你坐飞机在悉尼降落的时候,就能够看到这是一个泽国,周围全是水,悉尼歌剧院就是建在一个伸出去的海角上,自然能够吸引人的注意力。盖里跟当地官员说博物馆应该在这个河边建,如果在这儿建的话,我有好的想法。后来当地官员一讨论,说行,就推翻了过去的想法,不选那个仓库的位置了,就在这个地方建。然后就有了这座博物馆。

博物馆投入运营后的前3年里,全球就有将近400万人到访毕尔巴鄂,为当地带来了接近10亿美金的收入。毕尔巴鄂古根海姆博物馆成功的原因是什么?因为设计师用的是反推法,我不是拿到你这个单后就赶紧做,而是问你要干什么,然后从右端开始反推。这也是变革中可以用的方法。我们要变革,我们要设计一个产品,我们要出一本书,我们要做一门课,我们不应该首先问是哪个老师来讲、谁能把这个课讲好,而应该首先问这门课是给谁听的、这个东西谁会买,也就是从右端开始倒推。

这种思维方式的倡导者就有乔布斯。乔布斯做苹果手机就是典型的反推法。但即便是乔布斯这样的人,也会犯错,比如苹果的Power Mac G4 Cube电脑,半透明的外壳设计得很漂亮,当时上市的时候,所有人都觉得极漂亮,可没什么人买。这就是一个失败的案例,虽然它满足了设计师的心理、乔布斯的要求,但是没人买。

在(以终为始)这件事上,亚马逊创始人贝佐斯(又译作“贝索斯”)做得很好。一般公司推进一个项目,首先都是从PPT开始,先用PPT讲解这个项目。而在亚马逊,要推进一个项目的时候,公司里是不让用PPT的。因为PPT特别容易麻痹人,而且很容易滋生官僚作风,所以贝佐斯不允许用PPT。他们所有项目开始时的第一步,是别的项目的最后一步。比如公司要拍一部电影,最后一步是什么呢?是出一份简短的新闻稿(总结产品的服务和价值),出一份关键的问题和答案(Q and A),写清你怎么回答别人的提问。

贝佐斯要求你做任何一个大项目之前,先把这两个文件写了。为什么?因为当你能用很简单的描述把这个项目讲清楚的时候,你一定是知道这个项目的目的的,所以你要先写一份简短的报道。此外,当你能够回答大家大量的问题,而且是用奥普拉·温弗瑞式的表达方式,也就是说你要讲得很直白,让老百姓也能听得懂时,这样的项目才是清晰的。这个工作方法大家可以借鉴,就是当你要启动一个大项目的时候,你先想想结果,先把简报写出来,先把提问和回答写出来。

有一位非常著名的传记作家,叫作罗伯特·卡罗,这个人会花很多年时间写大部头的重量级传记。罗伯特·卡罗有一个写作方法,就是在写传记之前先写摘要。你看他的方法和亚马逊是一样的。当你能用两三页纸或者两三千字,把摘要写清楚的时候,传记的结构才能清晰起来。你不要小看这两三千字,写这个要花很长时间,他要一遍一遍地写,直到写的这份摘要让自己满意,他才会动手写整部书。写书和盖楼都是“工程”。

说回黛博拉和大卫装修房子的事,同一块石头竟然会绊倒两个人。当大卫和黛博拉很高兴地回到家里,准备开始新生活的时候,他们楼上的邻居下来参观了,楼上邻居参观以后说:“你们的改造很好,我们也想改造。”于是楼上也开始装修,在这个过程中,楼上的邻居重复了他们之前所有的错误,还把大楼的外立面弄坏了。如果事先知道这一切的话,他们可能根本就不会做这件事。

作者分析说,核心问题不是做不做这件事,而是你得先问问自己为什么要改造厨房——是希望有一个更加舒适的生活,还是希望房子增值?如果希望房子增值,那预算就不应该只是维修厨房的钱,你应该计算如果房子修得很好,它能够值多少钱,然后重新调整预算,把这件事一次做对。如果你能够事先想想你为什么修厨房,你可能就不会做一个低的预算,你就可能一次性地把它设计得更好,同时让这个房屋增值,那你的目标就达到了。但是普通的设计师不会替你想这个,普通设计师只会说你要做什么,那我帮你做。这一点叫作以终为始,从右向左思考。

作者推荐了一个很有效的工作方法,叫皮克斯工作法。大家知道,皮克斯是一家很神奇的公司,《玩具总动员》《头脑特工队》《飞屋环游记》全是皮克斯的作品。皮克斯是一家非常非常成功的公司,而且它最成功之处在于,它几乎没有一部电影是失败的。这是怎么做到的呢?因为他们有一个非常棒的流程。这个流程是怎么做的呢?“首先要考虑的是时间。皮克斯动画工作室会给导演们几个月的时间来探索各种创意,以便对将要拍摄的电影形成一个基本概念。”基本概念都很模糊,像一个灰色的小点一样,比如“有一只法国老鼠,它喜欢做饭”(后来拍成了《料理鼠王》);比如“有一个爱发牢骚的小老头”,后来拍成了《飞屋环游记》;又比如“一个女孩的脑袋里,发生了些什么”,后来拍成了《头脑特工队》。

他们一开始的创意都是一个简单的灰色小点,然后他们会把它写成一份12页的大纲,大纲写完以后可以启动剧本工作,剧本的初稿一般要有120页,中间要(根据导演、编剧、艺术家和高管等人的意见)进行多次迭代。但皮克斯“不会强制要求导演对任何人的意见做出回应”。皮克斯有一个智囊团,智囊团(由一小群电影制作人组成)里面有导演、编剧、影评人等,他们不用说好话,就说哪儿不行。一般我们做创意的时候,听别人说不行就生气,但皮克斯说不用生气,这是免费的建议,而且你不用回应,你不用说他对或错,不需要争论,只需要他们批评。这是一个很好的方法。

平常很多公司会耗很大的精力吵架,皮克斯说不用吵架,你听着就好了,反正是免费给你提建议,你可以不断地听,听完了以后再回去改,可能要进行好几次迭代。这些意见让你的剧本变得更好。经过好几轮修改之后,这个剧本就基本成型了。

然后整个团队再把剧本画成故事板,并且一一拍照。“每张故事板覆盖大约2秒的电影时长,因此一部90分钟的电影需要大约2700张故事板。”也就是说,拿手或者电脑画出2700张画,在我们看来,这成本也不低,但跟实际投入制作相比,这个成本是可以忽略的。先画2700张画,再把这2700张画连续地放映出来,请智囊团来看,看完了以后请他们挑刺、提问题,然后团队再重新写,再做一次,再一次,又再一次。接下来做的事就简单了,渲染、上色、动作捕捉,这就是工匠的部分。

皮克斯工作室的这种迭代法为什么是有效的?“第一,迭代可以让人们自由地进行尝试,就像爱迪生当年所做的那样,而且他取得了巨大的成功。”爱迪生就是不停地试。“第二,这个过程能够确保计划的每一个组成部分,从最宽泛的轮廓到最细微的环节,都经过仔细的审查和测试。”各位知道为什么要找别人来看吗?因为每一个人或者每一组人都会有盲区,当你是这个故事的创作者的时候,你可能看不出来这个故事的漏洞,因为你太爱它了,所以你需要找那些不相关的人来看,让大家来挑毛病,这才能把毛病挑出来,比如这个地方不连续,这个情节有矛盾,等等。做建筑也是一样,当我们认为歌剧院可以这样建的时候,你会发现幺蛾子到处出,你都想象不到哪个地方会出现奇奇怪怪的问题,所以一定要找别人从多个视角来看。

“第三,皮克斯动画工作室采用的迭代过程能够纠正一种基本的认知偏差,即心理学家所说的‘解释性深度错觉’。”什么叫解释性深度错觉?很多人可能不太理解。我举个例子,大家知道自行车的工作原理吗?我们很多人会认为这很简单,自行车不就是链条带着轴转吗?但当我让你把自行车的工作原理画出来的时候,绝大多数人是画不出来的,因为我们只是觉得我们知道。那你想想看,自行车为什么会有那么多辐条?辐条为什么要这样搭?自行车上为什么会有那么多滚珠,它干什么用的?你能解释自行车上的每一个零件,这才叫真的解释。我们认为自己懂得自行车是怎么运作的,但实际上却没有理解。“当人们试图对自己误以为理解的东西给出明确的解释时,这种错觉就会消失。”

也就是说,当你把这2700张故事板呈现给智囊团的时候,你再假装这个故事讲得很好,就假装不下去了。迭代法有效的第四个原因是“相对来说,计划是便宜的,尽管从绝对数额上看不一定如此”。也就是说,画这2700张画是挺贵的,在这半年多的时间中,人员的工资也挺贵的,但是跟整部电影的投资来讲,这些钱还是太划算了。这就是皮克斯工作法。

接下来,我们要谈经验的重要性。乌松和盖里这两位设计师最大的区别是什么呢?在设计悉尼歌剧院时,乌松只有38岁,更糟糕的是,在此之后,他再也没有成功完成任何了不起的作品,他这一辈子被悉尼歌剧院给毁了。也有人说,乌松是被悉尼歌剧院成就了,同时也被它给毁了。乌松活到了2008年,但是这中间没有再做任何伟大的建筑,他当时太年轻了。而盖里在设计古根海姆博物馆的时候62岁,他知道可能发生的糟糕事情,所以他才能拒绝,因为他知道从右向左反推。经验是非常重要的,但是很多大工程都交给了没经验的人做。

最可笑的案例发生在加拿大,加拿大当时要建两艘破冰船,这两艘巨大的破冰船耗资很高。按理说你找一个工厂建破冰船,就算它在建第一艘时花了很多钱,至少为建第二艘破冰船积累了经验,但加拿大的办法是把两艘破冰船的建设分给了东西两个地区,这边建一艘,那边建一艘,所以成本高了去了。别人问政府:“你们为什么要把破冰船分给两边,给两个工厂建呢?”对方回答说:“这样我们可以争取到两个地区的选票。”因为对方要的是两个地区的选票,所以就分给了两个地方建。我们由此可以发现,很多建大工程的人是没经验的。

作者说,要慎当第一。好多政客,包括企业家,都希望追求“最”。比如,我们这个项目是最大的,我们这个项目是最好的,我们这个项目是全球第一。作者说,第一是要付出代价的。在来自50个产品类别的500个品牌数据中,开拓者的失败率是50%,跟随者的失败率则降到了8%,因为前面有人替你蹚了很多的坑,你的风险马上从50%降到8%。但好多人就愿意做最大的。

有一个说法叫“建筑是凝固的音乐”,作者说“技术是凝固的经验”。什么是技术?技术就是凝固了的经验。有了技术,这件事在这儿干、在那儿干都是一样的,因为技术是可以复制的。所以,做项目应该找有经验的人,而且用比较保守的技术,这样才能保证这个工程能够更完美地做完。

为什么用有经验的人很重要?我跟何赛飞老师聊天时还提到过这一点,就是我们能够说出来的远远少于我们所知道的。各位理解吧?就是何赛飞能够给你讲越剧怎么唱,表演时你应该怎么做,但是你听完以后,未必能够练出和她同样的唱腔。每一个人都是如此,小到一位工匠、木匠,这位木匠就是比别人做得好,你让他说怎么做的,他可以说,但你学不会。我们知道的,比我们能说清楚的要多得多,这就是语言的遮蔽性。这就是未能凝固的经验。技术是凝固的经验,人是未能凝固的经验,你得把这两者结合在一起,才能降低风险。

你可能会问:这样不就没有挑战了吗?不就没有了“最”了吗?你想想看,其实帝国大厦也是“最”,但是在建帝国大厦的时候,他们用的都是现成的技术、模块化的组装,所以帝国大厦后来才能如期建成,成为当时的世界第一。但是它是安全的,因为它用的是成熟的技术。

作者说怎么才能比较准确地做出预算,就是你得知道,再特殊的项目都是“其中之一”,而不是独一无二。当我们要改造一个厨房时,我们会认为我们的厨房是独一无二的,那么我们的办法就是算瓷砖多少钱、水管多少钱、贴壁纸多少钱、电线多少钱、小工多少钱,我们把所有要花的钱加在一块儿来做预算。但事实上,你真正应该问的是什么呢?你应该问别人家改造厨房多少钱。你多问一些跟你差不多的项目是多少钱,相比你自己从内部视角加总算出来的数字,要准确得多。但我们很多人不愿意去打听这个,因为我们觉得这件事很清楚,加一块儿不就行了吗。但是你不知道中间会停工、会停电、会过节,甚至会遇上包工头突然卷款跑了等各种各样的事,它们都会使得你工程预算发生变化。

作者说,我们做预算的方法一般都是锚定加调整。你用内部视角来做预算,采用的方法也是锚定加调整,只不过你找错了锚,你的锚不应该是一砖一瓦。正确的锚应该是什么呢?正确的锚位于外部视角。因为任何一个项目,尤其是大工程,一定会面临“未知的未知”。从内部视角出发做预算是“已知的未知”,但还会有很多“未知的未知”出现,就是根本就没想过的事发生了。所以最好的方法是参考别人怎么做的,你把他的数字作为锚,再略加调整,反而更准确。大家不用这个方法,不是因为它太难,而是因为太简单。你让一个人给你报价,问这个东西多少钱,他说我给你估一下大概这么多钱,没有人愿意接受这个总估价,甲方都希望把每一项多少钱列出来,但是往往列清楚的预算,到最后会产生很多增项,会出现很多问题。

对标别人的做法其实更准确,那为什么大家不用呢?有三个原因。第一个原因是很多人不愿意用,比如你听说隔壁改造厨房花了50万,你就不愿意干了。又比如,你要在市里面建一座大桥,你一说建造预算10个亿,对方说不同意,就不干了。所以,很多人不愿意让对方看到真相,不愿意让对方知道这件事要花多少钱。第二个原因是很多人不觉得要用,他觉得这件事很简单,一算就算出来了,不觉得要对标。大家去看一下那些巨大的烂尾工程,就会知道,当年做这项工程的人是多么雄心勃勃,他觉得我的钱足够盖2栋这样的楼,但最后1栋都盖不完,因为它严重超出预算。第三个原因是很多人没有对标的数据,他根本不知道别人的数据是什么。作者做的就是这样一件事,回顾旧项目并创建相关的数据库,供大家参考。

如果你的项目真的是独一无二的,是别人没做过的项目,作者也遇到过这样的情况。有一次,瑞典请他去做拆核电站的预算,作者在全球范围内找不到对标,不知道拆掉一个核电站到底需要多少钱。因为这项目太难做,要保证拆完核电站的核废料在几十年之内不会泄漏,这需要多少钱根本没法算,所以作者说自己算不了。最后,当地官员用他的方法,说可以参考交通基础设施项目的成本(并将其作为下限),按照这个预算上下浮动,也可以做比较接近的预算。所以,再奇怪的项目都不是唯一的。

说回那个传记作家卡罗,卡罗年轻的时候是报社的记者,他觉得自己写文章写得很快。后来有一天,他决定为一位政客写一部大型传记,他觉得这部传记很有意思,他预计写这部传记需要1年时间。结果他写了1年没写完,又拖了1年,然后又拖了1年,(到第5年)他都已经崩溃了,全家都崩溃了,因为家里的顶梁柱不赚钱,这5年时间都在写传记。但是当他在这一年见到真正的传记作家后,一聊天,发现5年还算短的,他们基本上需要7年或者8年来写传记。这就是锚定的问题。

这么一位有经验的记者,为什么他的锚定这么不靠谱呢?因为他是在内部视角中锚定的。他过去写相当于书中一个章节篇幅的报道,最长用了3个星期的时间。那他就想,一本书可能有12章,甚至17章、18章,乘以3个星期,1年多也就够了。可惜复杂工程不是简单的乘法,也就是说,你写12篇短文,和你写一部大部头小说相比,完全是两件事。好在这部(最终用了7年时间写完的)传记发表以后,成了畅销书,卡罗赚了一些钱,于是缓过劲儿来了。

接下来要做的一件事就是避免进入肥尾分布。什么叫进入肥尾分布?(在正态分布中,大多数项目都集中在中间的平均值附近,只有很少几个项目出现在最右边或最左边。而在大多数肥尾分布中,根本不存在稳定的平均值,且极端情况更易出现。)如果你的项目超支率能在平均数,那就算很好了。你一定不希望成为尾巴上那些严重超期的项目。那些严重超期的项目就是因为没有管控好风险。

最有意思的是这个案例,英格兰要修一条高速铁路,将伦敦和英格兰北部连起来,耗资1000多亿美元,这个项目请作者去做顾问,问怎么能够避免考古带来的问题。因为他们知道英国的文物多,如果挖出来历史遗迹,项目就得停工。作者给出的方案是什么呢?“把全国所有有资质的考古学家都‘预定’下来”,你说绝不绝?这就是为了缩短停工期。因为高铁建设常见的停工状况之一就是挖出了历史遗迹,然后找不到考古人员,只能停工等待。所以他的办法是把全英国有资质的考古学家全预定下来,无论是民间的还是官方的,这些人我现在全雇了。那大家会问这不是太贵了吗?但跟搁置1000多亿美元的项目比起来,这点钱不叫钱。你就放心花吧,这钱花得很值。

除此之外,作者还列出了其他风险,“包括后期设计变更、地质风险、承包商破产、欺诈和预算削减等”,这些都是常见的问题。但是很多人在做大项目之前不考虑这些问题,他们就是头脑发热后赶紧开动,赶紧开动的结果就是会遇到很多坑。作者说:“在这个复杂的世界里,我们可以而且必须让概率变得对我们有利,但是我们永远无法获得确定性。”做这样的大工程,不可能毫无风险,但是至少我们要专业,我们要尽量地降低风险。

还有一个能有效提高效率的方法,就是像搭积木一样将项目模块化。比如1983年,日本启动了文殊核电站项目(“文殊”也是一位菩萨的名字)。这个核电站修建完成以后出现了很多问题,在2016年被永久关闭。从1983年启动到2016年关停,这个核电站项目共花了150多亿美金,但发电量却是0。跟这件事比起来,咱们平常那点损失都不叫损失了。为什么会出现这样的状况?因为建造大型核电站最大的问题是无法模块化,大型核电站就像一个复杂的有机体,所有的零部件都是不一样的,要把它们严丝合缝地放在一块儿,才能够建造核电站,这就是核电站难建的原因。

现在有人在做新型的核电站,是怎么做的呢?缩小单个核反应堆的规模,然后把大量的小模块组合在一起,这样就能产生大量的电力。也就是说,你要去建很多重复的小东西,其核心是重复,也叫“无标度可扩展性”(指你可以根据相同的原则任意扩大或缩小规模,而不再受规模的限制)。我们很多人想不到,历史上一项伟大的、影响了全世界的发明是集装箱。

集装箱是怎么影响全世界的呢?大家看《上海滩》电影时,记不记得里面的码头工人?码头工人的工作是什么?是把运过来的货一件一件扛下来。船上的货物堆得乱七八糟的,而且还有可能相互污染。后来有人说搞个集装箱不就完了吗?所有的货物都装在集装箱里,吊车到了码头上,一拎上集装箱就能走,根本不需要码头工人,效率能大幅提高。可以说,集装箱改变了整个人类社会。而集装箱的设计思路就是模块化,把它变得简单,变得小。

大家还记得丹麦在尼泊尔建教室和学校那个项目吗?它为什么能够如期完成?因为每间教室都差不多,它可以被模块化,可以被不断地重复。这些模块化的项目往往容易成为薄尾项目。薄尾项目就是我不但不用花很多钱,甚至能够节省很多的钱,还可能会提前完工,它们基本上都是靠谱的。最典型的薄尾项目有哪些呢?给大家念一下:太阳能、风能、化石燃料发电(比如煤电站)、电能输送和公路。“这意味着它们与其他项目相比,没有发生灾难性错误的巨大风险。”因为这些项目本身的模块化程度很高,有些项目甚至是极度模块化,也就是说它的建造就像拼积木一样,所以它发生事故和意外的可能性要小得多。

作者还强调了领导力的问题。在这些项目的推进过程中,管理者的领导力是非常重要的。英国希思罗机场的5号航站楼就是一个典型案例。英国机场管理局当时要在伦敦希思罗机场建一个大的航站楼,而且宣布了它要在2008年3月30日启用,并在凌晨4点钟开始营业——那一天机场要正常运营,这意味着咖啡机的咖啡都得是热的。后来果然实现了。核心原因在于他们让正确的人上车,就是你带来的团队得是专家、行家,而且管理者要想尽办法,让大家成为相互协作的有机体。

比如说,分包商和主承包商之间发生过矛盾,主承包商的进展速度不够快影响了分包商,怎么办?双方吵架,打官司?那就会影响工程进度。所以英国机场管理局修改了和他们签订的协议:只要你能够按时完工,全额报销你的实际成本,并给予最高的利润加成。所以他们(不再需要维护各自利益)开始彼此协调。甚至有一次,主承包商影响了分包商的进度,两方协调后,主承包商说我可以在地基里修一条斜坡,这样的话,我们施工的时候你们也可以施工。分包商说行。修这个斜坡要花10万英镑,主承包商自己出了这笔钱,因为他知道不影响效率是最重要的。这种机制的设立,让团队能够更多地协作。

最后,作者总结了本书的11个启发式,也是最后从经验中总结的11个小提示。“启发式1:雇用一位‘建筑大师’”,就是最好选有经验的人管理项目,而不是画画好看但还没经验的人。“启发式2:组建完美的团队”,就是让合适的人到合适的岗位上。“启发式3:多问‘为什么’”,就是问自己的初衷是什么,问自己为什么要做这件事。“启发式4:用好‘乐高积木’”,就是做好一个最小化的单元,让它不断地复制。“启发式5:慢思考,快行动”,思考的过程不怎么花钱,就像皮克斯,虽然画故事板也会花时间和金钱,但相比于整部电影开工后的投入,那成本算低的了。

“启发式6:采用外部视角”,也就是说,你不能光靠自己做预算,你得看看别人花多少钱,别人是怎么做的。“启发式7:注意自己的缺点”。“启发式8:说‘不’,然后走开”。这是什么意思呢?就是有些项目不能做,那就不要做,你没有把握,你就不要做这样的项目,一旦你陷入这个泥潭,那会“万劫不复”。“启发式9:广交朋友并维持友谊”,就是在关键的时候,你会需要别人的支持和经验。“启发式10:考虑减缓气候变化”,我们现在做的所有工程,都要考虑到地球变暖,而地球变暖最直接的影响就是极端天气情况越来越多。

“启发式11:最大的风险是你自己”,就是你能不能控制住自己内心的贪欲、急于立项的想法、赶紧挖下第一铲子的欲望、把别人拉进来让他们产生沉没成本的糟糕想法,这都是我们人性中最值得小心和警惕的东西。希望这本《怎样做成大事》(How Big Things Get Done),能够帮助到我们每一个人。谢谢大家,我们下本书再见。

来自樊登读书

 

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