读完本文约需30分钟，升职？跳槽？过好在新岗位的第一个90天，实现过度时期的高能转变。
今天讲这本书的感情是非常复杂的，就是我是被骗的读这本书的，这本书的名字叫作《创始人》。但是它的英文名字呢？叫作《The first ninety days》，就是第一个90天。为什么说被它骗了呢？
我以为这本书是讲创始人的，是讲怎么样去创业的，我一直想给大家讲一本关于创业的管理的书籍，所以就选了它。结果一读之后发现不是，跟创业做公司没有任何关系。它是讲，你转换到一个新的工作岗位以后，应该怎么样尽快地适应这个工作岗位。
但事实上这也是个很有意思的话题，这个话题在我们的人生当中都会经常地遇到。所以我就觉得我不喜欢出版社的这种行为，就是你起一个根本八竿子打不着的名字，就是为了能够吸引更多的眼球。那万一那个人他真的是冲着要创业这件事来买这本书呢？那不就真的被骗了嘛。
好在呢，我觉得履新这件事也是很重要的。因为在生活当中，有很多人经常会面临着找到一个新的工作，换了一个新的岗位升职，或者是被调到别的部门去的这种状况。所以我征求了很多书友的意见，大家说还是讲吧，因为这个书本身没有错，这个书真的写得还蛮好的。
在每个人的人生当中，差不多用18年的工作时间。来做一个统计，你会发现平均我们会遇到4.1次的晋升，会有1.8次的部门转换，会有3.5次加入一个新公司。会有1.9次被调到新的业务单位，还有2.2次换了一个城市，换了一个新的地点。那把所有这些变化加在一起，你会发现18年的工作当中平均每个人有13.5次的变化。
就差不多将近每年都得有一次变化，那么有没有人曾经在进入到一个新的岗位，或者被升职，提拔到一个新的岗位，或者是调到一个新的公司之后会觉得不适应呢？这个答案是非常普遍的。就是大量的人，甚至包括用重金请来的这种空降兵，都会出现很多很麻烦的事，把一个东西搞得乱七八糟。
阿里也出现过这样的事，海尔也出现过这样的事，包括很多国外的大公司也都有过空降兵不适应的状况，那么怎么才能够有效地去缩短这个履新的损益平衡点，什么意思呢？就是每一个人加入到一个新的岗位的时候，他有一部分叫作“消耗的价值”。因为你知道一个新人到了新岗位，一定会消耗很多价值，然后到他创造了产生了新的价值，这两者能够平衡的那个点，就叫作“损益平衡点”。
那么平均，在进行了大量的统计数字之后，平均的损益平衡点发生在6.2个月的时候。就是差不多要半年的时间，一个新来的管理者才能够开始创造正向的价值，在之前他都在损耗很多的成本。那么如果你学好了一些方法，你知道怎么样去应对一个新环境的话，就有可能使得这6.2个月缩短。比如说变成3个月，或者甚至变成一个月都有可能，那么如果没学到呢？常见的陷阱有哪些呢？
我们这有一个总结，第一个陷阱，很多人会固守你所擅长的事情。你之前在那个地方用这样的方法成功了，你到这个地方你觉得还能成功，所以会导致大量的问题所在。这就是有一句名言说，如果你是一个锤子，那么你看谁都是一个钉子。你自己就会敲，见到谁你都敲。所以这种方法是导致人们履新失败的一个非常重要的原因。
第二个陷阱，深受必须行动的思维所害。就是我得干点什么，我必须得让它变得不一样，这就是必须行动的思维。每一个新的管理者都不会认为自己来这是度假的，他觉得我来这就是要发生改变的。但事实上就是，你们知道中国汉朝的时候有一个成语叫“萧规曹随”，讲的其实就是这个道理。萧何和刘邦这是非常好的一对搭档，他们俩结束之后，就把位子传给了曹参，曹参接替了萧何，汉文帝接替了刘邦。
曹参上来了以后，大家发现这个曹参什么都不干，后来就大家说闲话，说这个新的丞相怎么什么都不干呢？就跑去跟皇帝说，皇帝就有一天把曹参找来，就问他说你是不是应该干点什么呀？曹参说，你觉得我的水平有萧何高吗？
皇帝说，那对不住我觉得你差点，然后说那陛下您觉得您的水平比高祖如何？皇帝说那我肯定也不如我爸爸呀，他们俩厉害。那行啊，所以他们俩定下来的规矩咱们照着做就好啦。所以“萧规曹随”这个词其实就是要提醒我们，不要受到这个必须行动的思想所害。
第三个出现的陷阱，设立不现实的期望。我们还没有搞清楚这个状况到底是怎么回事，我们就设定了一个特别高的目标进去，会导致整个团队的大混乱。还有就是试图做得太多，一下子给自己设定了特别多的方向，这个事上我要改变，那个事上我要改变，最后导致整个公司乱成一锅粥。
这个我们都经历过非常多的现实的案例，就以为自己是一个救世主来到这个地方，结果变成了“闯进瓷器店的大象”，把整个瓷器都打碎了。
第五个陷阱，带着正确答案前来。还没有开始去做事，就已经有了正确答案了。就觉得这个公司应该怎么怎么样了。
第六个，专注于错误类型的学习。什么叫专注于错误类型的学习？我们待会会讲到，你到一个新岗位上应该首先学一些什么？大量的人把自己定义为一个解决问题的专家，所以他到这来学习的竟然是专业的技术。学了大量的专业技术，让自己成为专业人士，来到这个地方，使得其他的人没法干活。因为你在这个专项上很强，但是你根本不去管团队的氛围，根本不去管团队的关系，也不去管团队人的离职率。你在不断地干活，这是一个非常严重的陷阱。
还有一个陷阱，忽视横向关系。我们很重视纵向关系，我们重视领导，重视下属。但是我们其他模块的人跟我们的关系就会出现裂痕，配合不到位的地方。这些都是常见的陷阱，那么应该怎么做才能够使得我们从一个恶性循环跳转到良性循环呢？
什么是恶性循环？就是你什么都不懂，进来就直接指挥，搞得大家不喜欢你。不喜欢你就导致业绩很糟，业绩很糟导致大家质疑你的能力。你就更加使劲地做事，导致大家更讨厌你，你看这就是一个恶性循环。
那么良性循环是什么呢？就是你进来了以后，跟大家关系处得不错，也搞清楚了各种各样的状况。一出手做了一件事，就在一个关键点上做出了成绩，得到了大家的认可。大家认可了之后，你做事就更加容易，再进行下一个胜利。你看，所以听起来良性循环要比恶性循环美好得多，那么怎么才能够让我们不要踏入那个到了新岗位的恶性循环，而进入到良性循环呢？
接下来我们就来学习整个这90天的时间里边，你应该做些什么。书的封面上讲美国总统有100天来证明自己，而你只有90天。证明我们在一个公司一开始的90天时间里边的表现，在很大程度上决定着你之后在这个岗位上的成败。
那么第一件你要做的事叫作自我准备。你在去之前首先要做一系列的准备，这里边包括什么呢？首先你要建立一个明确的分界点。比如说，你可以办一个小小的仪式，把家里的亲戚朋友请来，告诉大家说从今天起我要开始向我的旧生活告别了，我有一个新身份，我要做什么什么。这个仪式其实给自己一个心理上的建设，让自己划清楚界限，设定一个界限点。
第二个，你要评估自己的弱点，找到自己的问题偏好。一类是技术性的问题，一类是政治性问题，一类是文化性问题。这个技术性问题包括什么呢？财务风险管理、产品定位、产品或服务质量、项目管理系统这些都属于是技术性的问题；政治性的问题，比如说员工士气，与客户的关系，与分销商和供给商的关系，研发营销和运营部门的关系等等，这是政治性问题；那么文化方面呢？公平的问题，成本意识的问题，组织客户关注点的问题，持续改进的问题，跨部门合作的问题，这是文化方面。
在你做了这个评估以后你会发现，自己会有一些倾向。你可能是一个非常关注技术的人，或者你可能是一个不太关注技术只关注文化的人。那么进行了这样的评估，你知道了自己的盲点所在了，那么可以找一些办法来弥补自己的弱点。每一次换到新岗位上，其实是一个改进的机会，是一个改进提升，学习和过去说再见的机会。那么第一个方法是自我约束，给自己设定计划，自我约束自己，来刻意地关注一些自己过去并不关注的话题。第二个是团队建设，找到一些人来跟自己互补。第三个是寻找外部的建议和方向。
还有一个需要提醒的就是一定要当心你的优势。我们前面讲过了，当你是一个锤子的时候，你会看别人都是钉子的问题。就是如果你在某一方面特别强，那么这一方面就很有可能会成为你在新工作当中最大的阻力。因为人们会倾向于偏好总是使用自己强的那个方式来展示自己，所以你要提醒自己说，尽管这方面很强，我要照顾到的是更加全面的文化还有政治还有技术的问题。
始终用一个学习的心态，重新建立一个新的工作网络。你要当心那些拖你后腿的人，哪些人会拖你后腿？我刚到中央电视台工作的时候，就有人过来跟我讲说，你在这干是没有希望的，你去别的地吧。这种就属于拖你后腿的人，还包括你的朋友，你的亲戚，你的家人，你的老同事，他们都会把你往回拉。这种惯性的力量都会不断地告诉你说，去那干嘛，多累呀，还要适应新的环境等等。
你要警惕这些人，然后从那些能够给你支持的人身上获得正能量，让他们给你一些更好的建议。能够给你不断地支持和鼓励你前行的人，其实更加能够帮到你，这是我们说的第一块。首先评估自己，做好一个自我的心理准备，知道自己在哪些方面应该发生一些改变了。
第二步，到了工作岗位上以后要做到加速学习。这里边有一个案例，一个叫作克里斯的人，这个克里斯到了一家软件公司以后，他的任务是负责提升这家软件公司的质量。结果他一去就很着急，因为他是一个软件工程师，他就不断地说你这个做得不对，你那个做得不对。说了半天，结果最后导致团队的离职率开始上升。大家就开始走啦，团队的效率就会不断地低下。他干得特别的累，特别痛苦，但是人越来越讨厌他，直到最后有一天，老板把他叫去谈话。
老板说，我请你来是让你改进质量的，不是让你把一切都搞砸的。你整天指责他们，你有没有想过他们之前用了多少的一点点的预算，就做到了今天的样子，你知不知道他们为实现这件事付出了什么样的一个能力。我们的产品在市场上的优势体现在什么地方，你研究过没有？
克里斯就惊呆了，他发现自己之前所做的所有的研究都是基于拿自己的优点去碰这个团队的弱点，他在不断地挑这个团队的刺。但是他根本没有问过一个根本性的问题，就是我们是如何走到今天这一步的？这是每一个人在到一个新环境之下，都一定要学会问自己的一个问题。一切存在都有其合理性，我们不说“存在即是合理”，我们说一切存在都有其合理性。
那么这个公司能够走到今天，能够做得这么捉襟见肘他们还在持续不断地做生产，原因是什么呢？到底是什么造成的，它为什么还能够活着？这些问题都要搞清楚，这就是一个学习的过程。所以在你没有做任何学习的时候，你会发现很多人到了新岗位上不知道该怎么学习。
有一个比喻，就好像一个人对着消防水管喝水，就是消防水龙头打开了，那么多的水过来，然后你喝，你会发现你都不知道该喝哪，大量的水喝不到。所以在这种面对着大量信息扑面而来的时候，我们必须能够把学习视为一种投资。就是好多人觉得我不能够停下来，我得赶紧干活，因为我已经拿别人工资了，我要赶紧改变，否则老板就会对我有意见。不对，你应该跟老板去争取，要告诉老板说我需要拿出一段时间来了解，来学习。
这个学习其实是你工作当中投资的一部分，这个心态是很重要的，那么学习什么呢？有三类问题一定要搞清楚，一类是关于过去的问题，一类是关于现在的问题，还有一类是关于未来的问题。比如说关于过去的业绩问题，这个组织过去的业绩怎么样，组织里的人如何看待他的业绩；我们的目标是怎么设定的，这些目标是不足还是过于野心勃勃；是否使用了内部或者外部的参考基准，采取过哪些措施，哪些行为是我们鼓励或者阻止的，如果没有达到目标会发生什么？你看这些问题都是关于过去的问题。
还有包括原因的探究。那为什么会出现这样的状况，曾经采取过哪些方式试图改变，效果怎么样，哪些人对于塑造这个组织非常重要？刚刚我们说的这些问题都是关于过去的问题，你得首先搞清楚这个公司是怎么走到今天这一步。
第二类问题就是现状。就是目前我们这个公司的愿景和战略是什么，我们公司目前在做的流程是什么样子的，都有哪些人在干活；哪些人能力强，哪些人能力低，每个人的态度是什么样子的；还包括公司现在潜伏着哪些可能的危险，哪些领域是我们能够产生突破的比较好的领域？这部分内容是关于现状的调查。
第三类需要学习的是关于未来的东西。那么在未来的一年当中还有哪些没有被利用，有发展前途的机遇，我们公司需要获得哪些资源才能够达成这样的东西？总之，这三类问题能够让你更清晰地对这个公司的状况有一个了解。那么怎么获得这些问题的答案呢？你需要从两个角度去学习，一个是内部的信息来源，就包括你的研发运营人员，这个很重要，销售还有采购等等，这些外向型的工作人员。
还有你的员工以及资深的员工，还有管理者，这些人你跟他们单独地约谈，去了解、去观察他们工作的状况。甚至跟他们私下里去喝喝酒，建立一下感情，都是能够了解很多信息的一个过程。
还有就是外部的信息来源，你的客户，你的供应商，你的分销商，还有外部的分析师，这些人能够给你提供一些来自外部的信息和建议。那么在这个调研过程当中，作者建议使用结构化的学习方法，什么叫结构化的学习方法呢？就是你问每个人的问题，其实都是有设计的，而且这个设计是类似的，那么在这个时候你会发现你可以很容易对比很多答案。就是如果我们跟每个人都是闲聊，我们可能很难把这些答案进行对比。但是如果你跟每一个人在聊天的过程当中，你所针对的方向和目标都是清楚的，那么在你问这个问题的时候，你就能够找到可以对比的答案。
这个问题竟然采购部门和销售部门的答案是截然不同的，这个时候就更有利于你去发现这里边的矛盾所在。所以自我准备之后，到了工作岗位上，首先要做的是拿出时间来进行学习。这个时间基本上差不多去了有大半个月了，大半个月的时间之内都要做这样的事情。
接下来的一步是调整策略。你们知道我们每个人进到公司里边都有两种角色，一种角色叫英雄，一种角色叫管家。你看我们前面讲的萧规曹随，那就是管家的角色，那么什么是英雄的角色呢？像杰克·韦尔奇来到通用电气，像IBM的老总郭士纳来到IBM，这就是英雄的角色。他来了以后大刀阔斧地进行了改革，那么你怎么判断自己到底是应该扮演英雄还是应该扮演管家呢？你怎么能够判断大家期望你是英雄还是管家呢？这里边有一个工具，就是你要分清楚任何一次调整变化的时候，都有五种情境，这个被简单地叫作“Stars模型”。
这个Stars什么意思呢？每一个字母代表着一个情境，第一个是初创启动。在初创启动的时候，很明显你是要做英雄的。因为如果这个时候没有，没有家可管，你是要去做英雄，去设定规矩，建立流程。第二个叫作整顿转向，就是你会发现说这里边有很大的问题，你需要把它调整过来。所以整顿转向的时候，你需要先做管家，再尝试着做英雄。第三种叫加速增长，加速增长的时候，如果让你来这，你的最主要的责任是为了加速增长，那么你所要做的更多的是管家的角色，同时有一点点英雄的角色在里边。
第四种叫重新组合，就是这个地方已经需要动大手术了，那么英雄就会更多一点。最后一种叫保持成功，就是已经很好啦，你来这就是把它管得更好就行了，那么你就做管家的角色就要多一点。所以你在每一次，而且不要把这个东西一次性定义了，说这份工作就是一个这样的工作，就结束了。不是，而是在面对每一个决策的时候，面对每一个分支上的决策的时候，你都可以使用Stars模型，你都可以问问自己说究竟是这五个里边的哪一个？
你可以把这五个列出来，判断一下现在的这个状况。那么在这个过程当中，无论你是做英雄还是做管家，只要发生变化，就一定要做好两件事，第一个就是调动大家对于变化的决心。在这部分我们需要参考我们讲过的那本书叫《瞬变》，看似不愿改变，其实是内心没有动力，看似不愿改变，其实是没有方向。所以当你把《瞬变》的方法用到这，去调动大家改变的决心的时候，这个变化会相对更容易点。各位记得张瑞敏砸冰箱，这就是调动大家改变的决心。
第二件事就是要保持奖励成功的行为。就是一旦发生了一件事是按照你所设计的方向在做的，你要给他们奖励。这个奖励不仅仅是钱，钱有时未必能够起到很大的作用，你要说出来，你要让他感受到你对他的这种喜爱，对他的感激。因为他做这件事支持了你，他是朝着正确的方向去做的。这个部分可以参考我觉得写得最精彩的书，就是专门就这个小专题写的最精彩的书是杰克·韦尔奇的《商业的本质》。那里边关于一致性的论述，就是讲这件事。
第三步叫作调整策略，你要去学会根据这五种模型去调整策略，决定自己到底是扮演英雄的角色还是扮演管家的角色。
那么接下来要做的一件事我相信你们能猜得到，叫主动沟通，就是一定要多跟别人沟通。有时候你会到一个地方，特别有意思，就是在你去之前，每个人都会过来很沉痛地安慰你，说你要小心咯，那个老板可是很厉害的哦。我当年在中央电视台去主持一个节目的时候，就有很多人过来说，你惨了，为什么？因为没有一个人能够跟那个制片人处得好，那个制片人骂人骂得好凶啊，特别厉害之类的。但是我还好，因为我这个人可能内心本身就比较厚脸皮吧。
我就去了，去了以后如果我是带着这样的成见去跟他沟通的话，我相信不会好。但是我没有给别人事先下定义的习惯，所以我就把他当成一个普通人相处，结果他几乎从来没有骂过我。他骂过很多人，他骂过我身边的很多人，但是他几乎从来没有骂过我，他跟我处得很好。他最后甚至认为，我是他见过心理最健康的人，所以有时候不要被那些别人的警告所吓到，我们要懂得跟人沟通。
当你学会了跟你的上司好好沟通的时候，你会发现其实也没有那么可怕。在这里边最重要的就是跟你上司的沟通，跟上司沟通要注意以下的问题，我们先说不要做的事。第一，不要离上司太远，就是有很多人有一种很奇怪的情节，就是我只要把事做好了，我不需要老找他，老找他的都是马屁精。这种人心理可能也受过伤害，就是当年小时候，班上可能有马屁精很讨人厌，所以他就很怕自己成为马屁精。事实上就是老板是特别怕不知道你在干什么的，所以你不要离上司太远，你要经常性地跟上司保持沟通，这是第一个。
第二个就是不要让坏消息吓到上司，三星这一次出的事就是一个特别吓到上司的坏消息。上司根本不知道，突然之间告诉他说全世界都不让卖了，这个太吓人了，为什么呢？因为之前出现很多端倪、小问题的时候，没有人敢跟上司汇报。所以不是说公司里面不能有坏消息，而是不能够让上司成为那个最后知道坏消息的人。你要经常性地跟上司通报，你说最近可能会有什么样的问题，我们正在做什么样的解决。不要老把上司堵在那个办公室里边，让他信息闭塞。
第三个就是不要只带着问题找上司，当你总是提问题而没有解决答案的时候，时间长了你就会成为问题的一部分。所以我们在去找上司提出问题的时候，我们也要尽可能的给出解决的方案和方法。不要汇报流水账，上司很烦，就是你把你所有的东西都列出来，那我来找你干嘛。不要把你做的每一件事都告诉他，每次跟上司汇报问题的时候，一定要言简意赅，要学会金字塔原理或者学会结构性思维。
你要让上司知道，我今天主要来讲三件事，第一第二第三，最多不要超过三件事。最后一条就是不要期望上司会改变，上司真的不会改变吗？事实上上司肯定会改变，但是你不要期望他会改变。
我听过很多人在App里边问我问题，有人说，我的上司从来都不学习，我参加了读书会，我改变了，但是他从来都不改变，我该怎么办？当你把希望寄托在别人改变的时候，你的生活就没法过了，你会觉得非常的痛苦。
你知道这本书里边有一个我特别喜欢的观点，就是你在跟上司沟通的时候，你一定要为建立你和上司的关系承担100%的责任。你根本不要指望上司主动来跟你搞好关系，因为他没有这个义务，而你有义务跟他搞好关系。所以你要承担100%的跟他搞好关系的这个责任，你和上司的关系才能够变得更融洽。而且这时候往往他会主动来找你，你会突然发现他把你当成朋友了，因为你是一个君子，为什么说是君子呢？孔子讲，“君子求诸己，小人求诸人”。
君子有任何问题都会在自己身上找原因、找答案、找解决方法，而不会说为什么我的上司他就不改变呢？他是你的上司他可以不改变，就这么简单。所以东西方的方法其实是一样的，孔子也绝对不会。你看《论语》读了半天，孔子有没有抱怨过鲁君，有没有说皇帝怎么不改变，太软弱了，气死我了。没有，这跟孔子没关系，孔子永远做的事就是我怎么样能够把这个事做得更好。
那么我们要做什么呢？我们在沟通中要做的事，第一个是提早并经常地明确期望。你需要跟上司把双方的目标统一了，要让他知道我进来之后90天之内，我要做成一个什么样的感觉，这两个要不断地明确。第二个就是我们说承担100%的建设关系的责任，第三个就是你需要问上司要一个时间期限。不要让上司觉得你一来立刻就要发生天翻地覆的变化，那样的话也会陷入非做不可陷阱里边。
所以你要告诉他说，我需要拿出一个月的时间，我要去学习，我要去了解所有发生的事，要把这个节奏告诉他。
在上司看中的领域获得成功，这个话很多人听起来说马屁精，终于开始讲心灵鸡汤了。不是，在上司所看中的地方获得成功是非常重要的一件事，因为这个是更大的Patch，叫作Big Patch。
上司所看到的东西跟你看到的是不一样的，有时候你可能都不理解为什么上司特别看中这个事。但是他是领导，他看中的东西一定是重要的，因此你去努力地在他看中的地方实现成功，既有助于公司的发展更有助于你和上司之间搞好关系。不要去做那个不知所谓的文艺青年或者是愤青这样的感觉，就是觉得我不需要讨他的好，讨上司的愉快。
其实就是在跟上司做合作，你要让上司知道你对他的关注是非常重视的，这个会非常有助于你下一步的进展。然后就是要想办法获得对上司有影响力的人的好评，你看读书会加入了很多很高端的会员，我都不认识。就很多人都是我想认识都认识不了的人，结果他们都加入读书会开始听书了，为什么呢？是因为他们听了我们其他的会员说这个不错，就进来了，这就是对他们会有影响力的人。
所以你要去考虑一下说你的上司会从哪些地方获得信息，他们会重视哪些人的话？你如果能够获得他们的好评的话，会有助于你和上司之间配合得更好。这些不是厚黑学，千万不要以为这是职场厚黑学，这是最起码应该做到的对上司的尊重，而且这是能够让你和上司人际关系变得更好的一些非常有效的方法。这个并不丢人，这是该做的事。
那么要学会跟我们的领导做五轮对话，哪五轮对话呢？关于情境的诊断需要有一轮对话，就是你们对目前公司的现状和你的任务要达成一致的要求，这是一轮对话。第二个关于期望，这是一轮对话，就是把目标设定得清晰一点，双方的期望统一，这是一轮对话。第三轮，关于资源，关于你能够调动的资源，你能够拥有的权力，他能够给你的支持，这是一轮对话。
第四轮是关于领导风格，就是你希望我多长时间跟你汇报一次，你希望我用什么样的方式给你汇报，电子邮件行不行，这种领导风格这种方式。第五个关于个人发展的一轮对话，你希望我在这个地方做成一个什么样的感觉，那么下一步你觉得我们的发展方向是什么，或者我个人的发展方向是什么。
这五轮对话，在你和这个上司的合作期间一定要进行，这是我们说的第四个步骤了，叫作主动沟通。现在不往下讲，就光讲到这你想一想，有没有觉得这份工作已经做得比较扎实了，自己做好了准备又来进行了学习，然后开始调整策略，再跟上司沟通，但是还没有完。
接下来第五个非常重要的动作，就是在你入职了大概60天或者70天的时候，你需要做一轮叫作“保障早期成功”。首先找到一个好的目标，什么目标呢？这个目标的特征是要符合两个，第一个是短期之内能够带来一个良好的势头，让人们觉得新官上任三把火呀，做得不错，这是第一个。第二个就是它长期能够奠定一个良好的基础，这就是一个好的目标。
第二个就是抓住可以改变的机会，抓住把所有的资源调动起来，把这个目标实现，让这个东西能够发生一些改变，明确你的鼓励的东西和反对的东西。在公司里边，借助实现这个目标的过程当中，也让其他人看到你的领导风格，明确你支持的行为和你反对的行为。因为做事的过程当中是最容易锻炼人的，然后建立你的威信。
为什么我们古人讲“新官上任三把火”很重要？就是你得把这火烧得能够让别人看到，这个人还蛮厉害的。不是一进来第一个礼拜就冲别人发脾气就能够建立你的威信，建立威信不是靠发脾气。靠发脾气只能够建立怕，只能够建立恐怖，用怕和恐怖的方式领导的团队是非常恐怖的。所以你要建立威信，让大家觉得说这个年轻人看起来不错哦，有料哦，这种感觉。
最后一条要提醒的就是一定要以恰当的方式取得成功，很多人因为急于获得成功，甚至用了不道德的手段或者透支了很多的信誉，透支了很多的资源。这是不对的，你应该用正当的方法去实现这件事，这里边有一个最典型的电影就是《寒战》。
各位看过《寒战》吗？郭富城、梁家辉两个影帝拼得好厉害，郭富城在这里边就是一个刚刚上来的领导。他需要建立自己的威信，他的办法就是一定要把这件事做好，直到最后巡逻车找不到了这件事情上实现了突破。尤其是《寒战2》，你看《寒战2》就是他解决了这个问题，他最后找到了这个巡逻车的时候，大家就认为这个处长是很厉害的。所以要保障早期成功，这个早期成功最好是和你的领导所关注的方向是一致的，找到了一件事，突破它，不需要烧三把火，这一把火就够了。
而且借助这个过程锻炼队伍，获得你的威信，并且让别人明确你的支持的行为、反对的行为和价值观。
再接下来，第六个动作叫作保持内部的一致性。翻译成我们简单的话讲，你要去建立一个架构，来保障正确的行为能够不断地延续下去，把合理的人放在合适的位置上，让大家的劲儿朝一处使。杰克·韦尔奇在《商业的本质》里边特别强调一致性这件事，他说，开人的时候就是建立一致性最好的机会。因为你要告诉大家，不是说因为他家住得远了，所以他离职的，而是他的行为跟我们所鼓励的方向不一致。发奖金的时候也是一个建立一致性的机会，发奖金不是因为公司挣钱了所以发奖金，而是因为他们所做的行为跟我们的方向是一致的，所以我们发奖金。
所以一个企业家，一个管理者，一定要不断地去诊断自己的组织。在自己的组织当中去调整合理的位置，把每一个人都用到恰到好处。那么这里边，最重要的信号是什么呢？就是你要去看员工是不是总是有动力去做错误的事，这个很重要。
在很多组织当中，有很多员工做了错误的事，他不以为然，这里边就一定有问题，一定是有一个结构的设计不合理，导致这些员工内心缺乏动力或者产生了大量的掣肘。所以在你诊断的过程当中发现有些地方的人总是做得不太好，那么就要在这个地方下功夫动手术。所以，不要为了改变而改变，也不要指望组织的结构调整就能够解决一切问题，千万不要把期望调得那么高。
但是你要学会从战略目标着手，从战略方向着手开始之后，审视现有的结构、流程以及大家的技能。然后从如何以及怎么引入新的战略方向去做一个正确的架构和顺序，把流程重新梳理一下，成一个闭合的回路。这一步事实上是奠定未来发展的基础的一个非常重要的步骤，就是你要解决整个组织当中内部矛盾的问题。在所有的变革当中，这一步都是最关键的。因为这一步要动到很多人的饭碗，要动到很多人的位置，会让很多人失去自己原来很舒服的那个状态，要逼迫大家走出舒适区。
就跟我们前面讲的说要调整策略的时候是一样的，所以这时候需要你英雄的成分要多一点。做完这一步之后开始打造团队，就是打造属于自己的团队。那么你需要从六个维度来评估一下你的员工，就是因为你要打造团队嘛，你要看哪些人是能够跟你一起走的，这六个维度是什么呢？就是能力、判断力、能量、专注度、关系还有信任，在这六个维度给你的这些员工打分。打完分之后，你就大概知道每个人的每一个方向上的得分大概是多少了，然后把员工进行一个分类。
在分类的时候，你可以把它们分成这么几类。第一种是保持位置，就说明他在现在这个位置上表现得很好。第二类是保持并且发展，就这个人可以做，但是他需要学习。第三类是换至另一岗位，这个人有能力，但目前的岗位对他不合适。第四类叫替换，第一优先级的替换就是没有找到合适的人之前，这个人还不用替换，但是他需要被替换。第五种是高优先级的替换，就这个人尽快要被替换，赶紧换掉。最后一个是留待观察，就是这个员工你现在判断的还不是很清楚，还需要再观察一段时间。
把你的员工分成这么几个等级以后，你就该知道下一步要做的事需要动用你推动变革的力量去实现人员的转换。在推动变革的时候有两种力量，一种是推，一种是拉。推的力量包括目标、激励，目标就是我们经常讲的KPI指标，你要用KPI指标来推他，做好了给他们发奖金。这就是用诱惑的这种方式或者是强力推动的方式，推。还有一种是拉，拉就是用愿景和文化，就是在你为这个团队打造出了一个健康的愿景和文化的前提之下，你会发现很多人会自愿地去做一些事情。
这就是为什么大家跟着杰克·韦尔奇，跟着郭士纳这样的人干活，会觉得内心充满动力的原因，因为他有着很强的拉动的作用。那么在这部分，我推荐大家一定要去学一下《瞬变》这本书，《瞬变》是真的能够帮助我们把变化发生得更快的一个非常有意思的研究。所以打造团队，梳理，不好的人拿掉，好的人留下来，好的公司绝不是所有的人都要跟着一起走的。
还记得我们在《联盟》里面说的吗？好的公司是一个球队，好的公司不是一个家而是一个球队，大家都是要为了这个球队赢球去努力，而不是说因为大家感情好。所以谁做得再糟糕，我们都要保持他，保持这么一个很糟糕的人会使得所有人士气受挫。再接下来就是建立同盟，这个就不用多说了，因为这个很多人都会做。你要知道哪些人是帮助你的，哪些人能够持续地给你产生这样的支持。
自我管理，就是在这个90天策略指导之下，这个甚至有一个APP，但是是英文的。就是你可以下载一个90天自我管理英文的App，在上边填自己每一天在干些什么事，这就是在做自我管理的工作。
强化你的个人纪律，让你把自己在尤其是变革的这90天，你知道这90天相当于飞机起飞的时候那个一万英尺以下的部分。在飞机一万英尺以下的部分是最关键的时候，那个时候甚至飞行员都不能说话的，他们是规定不能说话，因为这是关键时候。
那么在你带领一个团队起飞的这前90天的时间里边，你要对自己要求很严格，要建立你的支持体系。这个支持体系来自你的家人，来自你的员工、同事，更重要的是来自你的领导。这些人如果能够有充分的沟通，给你足够的支持的话，不断地鼓励你往前走的话，你会很容易克服这一段时间巨大的压力。
最后一个动作，就是在你做完了这些，你看已经很美妙，很成熟了。最后一个动作是让每一个人都能够加速地转变，就是你就要下功夫去帮助每一个人走上转变的道路。因为要让所有的员工知道工作本身就是一个练习的过程，要让所有的员工都知道说，在工作当中不断地学会拥抱变化是必须的。
所以把你变化当中所使用的这些方法也给到他们，当这个组织里边每一个人都适应了这个新领导，他是要变的，并且他主动地拥抱变革的时候，这个团队就算稳定了。
这么梳理一遍，你会发现一个履新者，就是他去到一个新的岗位上的人，他所要做的事情还真的挺多的。绝不仅仅是一上来就干活，赶紧拿订单，赶紧去做出业绩来，做设计。不是，而是首先要做好自我准备，然后认真地调研，凡事预则立，不预则废，去进行策略的调整，然后主动地跟你的老板和团队进行沟通，做一件事做漂亮一点，保障你的早期成功，保持你团队内部的一致性，然后打造出你的团队，获得你的联盟，然后进行自我管理并且帮助大家在不断地进步。
这一共十个步骤，这十个步骤就能够帮助我们更好地去适应新的岗位。现在这个社会当中，适应新岗位的机会变得越来越多了，因为互联网所带来的冲击使得我们过去很多的行业发生了天翻地覆的变化。你像我们电视台或者是报纸这样的机构，人员的离职率是非常高的。
因为媒体发生了改变，所以大量的人都在转换新的工作岗位，而且我也看到了很多人觉得新岗位不适应。在电视台里边那种缓慢的节奏，那种像玩一样的那种工作方式，到了互联网的公司里边是完全不一样的。
所以有很多人转行失败，这是非常明显能够看到的在生活中出现的状况。我希望这本书能够帮到大家，让大家在去到任何一个新的岗位、一个新的城市甚至一个新的行业的时候，心中不虚。你是一个专业的履新者，谢谢大家！
来自樊登读书