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《赋能》-樊登讲书

读完本文约需22分钟  ,用美军经验打造超级团队。

赋能这个词,现在大家都已经很熟悉了,但是企业或者是组织为什么要赋能?怎么才能够做到赋能?我相信很多人头脑当中还是模糊的。所有的答案在这本书里边都能够找到,这本书目前刚刚上市,就已经几乎买不到了,就是你在网上订它都需要等好长时间才能收得到。这是非常棒的一本书,我认为这是2018年我们开年所讲的最重要的书之一。

这本书的作者很有意思,是美军驻伊拉克特遣部队司令官,是一个军人,而且他手下掌管什么样的队伍?包括海豹突击队,包括陆军游骑兵,包括陆军特种部队,这些全都归他管。所以我们在电视上经常看到的很多非常惊险的那些任务,都是由他来负责执行的。

他是一个将军,退役了以后他和另外两个海豹突击队的队员,他们三个人竟然搞了一个咨询公司,这个咨询公司的主要任务就是把他们在军队当中所学会的大量的管理方法提炼出来,帮助现在更多的组织来完成转型。军队以前是给我们提供高科技的一个源地,每次战争都能够产生特别多的高科技的产品,现在连管理都从军队开始输出了,因为军队拥有最强大的压力,要解决最困难的任务,同时他们拥有最好的资源。

而且读完这本书以后,你会对军人另眼看待。你会觉得,哇,这些人真的不是简单地告诉我们怎么样团结,怎么样凝聚,怎么样像兄弟一样地去战斗,他们有特别多的科学依据和理论方法。我们今天所有的组织都在学习所谓的生物态,学习蚂蚁,学习沙丁鱼什么的,在这本书里边全部都用到。为什么这个书特别能够引起我们的共鸣? 我希望大家听完这本书之后,能够学会一个词,这个词叫作“深井病”,这个深井病不是咱们在网上骂人的那个深井冰(神经病),是真的有一种病叫深井病。什么是深井?就是组织在变大了以后,你会发现组织里边不同的人都生活在一个又一个深深的井里边,这深深的井里边的人互相之间都不联络,或者互相之间都不认识,联络都非常少,见了面也是吵架,互相争资源,互相争表现,他们的眼光都只盯着井上面的那个人,就是只有领导能够指挥底下的这些井。

我们在网上会看到很多城市,比如说有的城市一下大雪,大家发现瘫痪了,为什么呢?因为所有人都习惯了等领导的指挥,领导没有指挥说大家要铲雪,或者要洒除雪剂,所以就没有人做这样的事情。追问下去发现,因为市里边领导没有下文。这就是我们说的深井病的问题。

再举一个这书里边经常出现的例子。一个顶级球员构成的足球队上场开始踢比赛,但是他们的方法是这样,每一个球员根据你的能力,给你划分一块草皮,我们把整个球场分成了11块草皮,每人负责一块,然后这些大牌球星,什么欧文,什么梅西,一个人负责一个草皮站在那。然后球赛一开始踢,裁判一吹哨,所有的人眼睛齐刷刷地看向教练,教练让我怎么踢我就怎么踢,教练发布指挥,我就去踢这个球。这也是典型的深井病的表现,大家会觉得哪有人这样踢球,这不是可笑吗? 但是很多人就是这样工作的。我们大量的组织,哪怕是一个刚刚起步的小公司,都会变成所有人的眼睛都盯着老板,老板要求我干什么我就干什么。这就是这本书最重要的时代背景,我们大量的组织开始陷入这种深井病之中无法自拔的时候,我们需要学会的一件事,就叫作赋能。

那为什么这个在军队里边特别明显呢?因为他们在伊拉克的特遣部队的时候,他们所面临的头号敌人,从萨达姆变成了基地组织。美国的军队在打萨达姆的时候,会觉得顺风顺水,特别好打,为什么?因为萨达姆和美国的军队一样,是两个机械体的组织架构,就是全都是用这种机械式、还原论的方法设计出来的战争机器,而这个战争机器都是由一个总的指挥中心在指挥下边的每一个部门,然后一块开战,这时候你拼的是什么?就是实力,就是拼谁的信息传递得更快,谁的武器更先进,谁的火力更猛,谁有更多的钱。所以他们很快地,摧枯拉朽一样地,就把萨达姆整个打败。

结果刚刚打败完了萨达姆以后,他们觉得伊拉克应该会好了吧,我们把伊拉克独裁者已经干掉了。正在沾沾自喜的时候,结果突然冒出了大量看不见的敌人。这些人是以一个叫扎卡维的人,扎卡维其实并不像萨达姆那样有一个中央集权的指挥的体系,他就是一个人,他像这个组织的血液一样到处流动,然后到处去宣扬,到处去营造氛围。然后就发现所有的敌人开始化于无形,基地组织完全没有过去的那种指挥方式,是乱的,一会冒出来扔个炸弹跑了,一会这边搞个自杀式袭击。所以在整个战争开始,和基地组织的战争开始以后,美军陷入了焦头烂额的状态之中。

美国人在指挥中心喜欢画图,墙上会画很多图,尤其是敌军的结构图,他们所期待画出来的结构图就是,这是头,这是底下的几个打手,然后这底下又有几个人,这是我们所想象的结构,树形结构。但是当他们把所有的恐怖分子一个列一个在墙上的时候,发现形成了一张极其复杂的网状图,就是互相之间全都错综复杂,你完全不知道谁归谁管,不需要有任何人下指令,任何一个人都可以在任何一个角落发起攻击,所以美军要面对的就是一个完全看不见的敌人。

这就是组织的不同,美军的组织是深井式的组织,而恐怖分子的组织是一个完全网状结构的组织,是一个去中心化的、完全分布式结构的一个组织,这个组织要比过去的深井式的组织要科学得多。所以他们开始反思,说这事应该怎么办?各位现在听懂了,我们所面临的困境和美军面临的困境是一回事,因此一定要摆脱我们脑海当中过去对于组织的依赖。

而这个依赖是从哪来的呢?这里边有一个词介绍给大家,叫作还原论。什么叫还原论?还原论的鼻祖是牛顿,牛顿认为整个宇宙是一个大的发条宇宙,发条宇宙就是我完全可以通过万有引力的方法给它全算出来,都算准了,每一个星星在哪,距离是多少,力度是多少。所以当时牛顿用万有引力算出所有星星的位置和结构的时候,大家觉得太牛了,这就是楷模,所以所有人在学牛顿的方法。

还原论的基本假设是认为,如果我能够把一件东西拆开,每一个部件我都能够算得很清楚的话,那么组合在一起,我就能够知道这个东西的结果是什么,换句话讲就是,我只要足够地控制输入端的信息,我就能够确定输出的结果一定是什么,这个叫作还原论。

还原论的指导之下出现了一个大神人,这个人叫泰勒。1900年泰勒来到巴黎博览会,在巴黎博览会上,他的展位上人山人海,大家排成队都在看他的展览,他展的是什么呢?他在巴黎博览会上没有展出任何新的设备,他只是让一些工人在那负责做切钢板的那个轧钢的动作。在泰勒开始研究这件事情之前,工人的平均速度是每分钟能够处理九英尺的钢板,然后泰勒对他们进行重新的管理之后,把他们变成了每分钟五十英尺,最重要的是没有加入任何新的高科技和设备,唯一改变的是管理方式。

所以泰勒是一个科学管理的鼻祖,就是所有人认为,包括德鲁克,都认为泰勒是应该和达尔文并驾齐驱的、对人类产生影响的人。他所产生的影响那个数字是极其巨大的,因为直到今天,包括我们说丰田的精益生产模式等等,精益制造这些思想依然是泰勒科学管理思想的深化和衍发。各位觉得这个是有道理的,这就叫还原论。还原论的方法就是,我一定要能够算准了,掌控清楚,然后所有的动作标准化。这里边最重要的标志就是KPI,KPI就是我从上边算准了,一层一层地分下去,每一个岗位每天完成多少。海尔的口号叫“日事日毕,日清日高”,你看他一直把指标算到每一天,这是还原论的极致。

但是还原论的极致在美军里边的表现是什么?美军的作战方法叫作3F-E-A,3F-E-A作战法则是什么?三个F是Find、Fix、Finish,就是找到、锁定、终结,这是作战部队的三个动作。然后在3F结束以后,这个E是Exploit(开发),就是我要看看能不能开发它,能不能利用它。最后Analyze就是分析,所以美军在执行整套任务的时候,他们在做军事演习的时候,这个作者就说,看起来真的是一部酷毙了的机器,就是所有的动作整齐划一,然后看起来一切都是完美的。这个战争机器用泰勒的还原论方法,已经打造到他认为是地面最强了。

但是就是这么一支地面最强的部队,在面对那些只会一些三脚猫功夫,因为根本恐怖分子没地去训练,他们都悄悄的,没什么功夫,拿着特别破的AK-47,或者用一些家用品所制造的这些炸弹绑在身上去爆炸的一些人的时候,他们竟然束手无策,他们完全没有办法跟那些条件根本不如他们的人打仗,为什么?因为整个世界的环境发生了变化,整个世界的环境从过去的复杂变成了今天的错综复杂,错综复杂就是比复杂还要复杂,所以有一门学科叫作复杂学科。我最近正在研究复杂学科的理论,我想给大家回头好好地讲一讲复杂学科到底是怎么回事。

这里边有一个非常重要的现象,大家都听说过,叫蝴蝶效应。什么叫蝴蝶效应呢?就是1961年的时候,MIT(麻省理工学院)有一个叫作爱德华·洛伦兹的气象学家,他们在预测气象的时候,不是要有算法吗?输入前期的数据,然后来算出后边的气象条件。然后有一天他去做实验的时候,他突然偷懒,以前的实验数据都是小数点后六位,然后他一想,他说这个小数点后三位应该也差不多吧,他就在输入端输入了小数点后三位的一个数据。把这个数据输入进去,你想十分之一,百分之一,千分之一,都已经精确到千分之一位,把忽略了后边的三位数输入进去以后,按理说输出的结果,他思考应该差不多,结果没有想到经过整个复杂的运算以后,输出的结果是一个巨大的风暴。完全不同,跟以前的那个气象预测结果有天壤之别。

输入条件只有一点点变化,输出结果竟然有这么巨大的变化。于是他知道这是一个错综复杂的环境,在这个错综复杂的环境之下,你会发现你没法知道这中间发生了什么样的变化。所以他才提出发表一篇文章,说南美洲有一只蝴蝶扇了一下翅膀,也就是我们输入的条件发生了微小的变化,有可能在美国发生一场巨大的风暴,就这么来的。

那是不是真的只要蝴蝶扇翅膀,这边就有点风暴呢?没法一一对应。因为这是一个复杂的体系,如果你能够知道是哪个蝴蝶扇了翅膀导致的这个风暴,这就不叫作一个复杂体系,你就可以去把那个蝴蝶控制住,这风暴就没有了。哪有那么简单,我们很容易回到还原论的思想上去,我们希望一切东西可控,希望一些东西能够算准,能够找到那个源头解决它。

但是不可能,因为这是一个非常错综复杂的环境。在这种环境之下你会发现,过去不能够称其为新闻的新闻,今天可以一夜爆红。就是一个明星的一件私事一发生,整个网络全知道,发酵出很多乱七八糟的事,很多连这个明星都没有预测到的事情都会爆发出。

所以现在进入了“乌卡时代”,我以前经常听到很多人说乌卡时代,我没有重视,什么叫乌卡时代?VUCA就是乌卡,你们以后会在很多场合听到大家讲乌卡时代,乌卡时代是四个意思,V代表的是易变性,就是Volatility,就是易变性,U代表的是Uncertainty,就是不确定性,然后C代表的是Complexity,是错综复杂性,然后A代表的是Ambiguity,就是模糊性,所以合在一起,VUCA就是乌卡时代。乌卡时代的核心含义就是告诉我们,整个世界变得更加易变,不确定、错综复杂和模糊。

好了,这本书最有价值的部分在后面。前面这部分是希望我们大家达成共识,我们知道形成一个网状组织,给我们的员工赋能是非常重要的一件事情。要从机械化还原论的思维转换成生物态的思考方式,什么是生物态的思考方式?就是达尔文领衔的那一支力量,达尔文认为这个世界最重要的组织体系是大自然,大自然这个生物体系就没有那么机械化、还原论地去控制,不是由一个钟表匠组装在一起的,而是自然地生长出来的,通过优胜劣汰,加上遗传变异,就逐渐地出现了这么纷繁复杂的一个世界。所以以前我们都是了解到这儿就停了,就说这个很重要。

但是这本书最有价值的是,他用他的实践告诉我们怎么做才能够把一个患有深井病的组织慢慢地转化成一个富有韧性的网状组织。第一步方法,就是要打造团队的互信和共享目标。什么叫作互信和共享目标?这里边有一个惨痛的案例,是1978年美联航173航班,在降落的时候突然发现,右边那个起落架的灯没亮。右边起落架的灯没亮,有两种可能,一种是起落架已经放下来了,但是那个灯坏了,那如果是这样的话,你就可以降落不要紧。还有一种情况是起落架就没放下来,那么你就要想办法把起落架放下来,如果放不下来,就单边降落也能下降,只不过就是颠簸得会比较剧烈,这不是一个非常大的困难。而且在飞机准备下降的时候,他们可以让底下的人看一眼,就让塔台的人看一下起落架放下来了没有,能不能下降等等,就OK了,所以这并不是一个非常要命的问题。

但是这个航班出了这个状况以后,大家就变得比较焦躁,跟塔台不断地对话等等。他们的燃油量足够飞一个多小时,所以大家其实心里有数,这个燃油是足够的,就开始飞了一圈又一圈。结果中间每次准备要降落的时候,说又有一架飞机飞进来了,能不能让一让,好再让一下,再让一圈。那个机长就总是不断地犹豫,总是不断地退让,然后就转了好多圈。最后将决定说要下降的时候,因为黑匣子可以听得到,就听到那个机师说,我们的燃油最多能飞三分钟了,因为他之前就已经在警告这件事,说燃油不够了,燃油不够了,已经飞太多圈,燃油不够。那个机长完全没有听到机师的声音,然后机长说还有五分钟降落,结果燃油精确地就只能够烧三分钟。

结果最后这架飞机是因为燃油耗光了,坠落了,直接砸过了两栋地面的楼,摔在了地上,造成了十人死亡,幸好地面上那个房间里边没有人,然后大量的乘客受伤,十个人直接就死亡。这是一个完全可以避免的空难,按理说你就直接降下去都不会有事的,但是因为不断地沟通,最后坠毁了。

那跟它所对应的是什么呢?是2009年我们大家都知道的,我们在《清单革命》里边详细地介绍过,那个1549号就是萨利机长的飞机,是在上升的过程当中被加拿大鹅撞到了两个引擎当中,“砰”地爆炸。这种情况在所有手册里边都没有写过,因为所有的手册都认为发动机的失灵都是在万米高空以上才会出现的,结果他们正在爬升的时候就完蛋了。所以这种状况要比那个起落架放不下来要危险得多,因为没有人遇到过这种情况,同时撞两架引擎,这怎么可能呢?而且那么低的高度,就短短的几分钟之内,整个机组完成了所有该做的事,最后平安地降落在哈德逊河上。

后来大家就在研究,为什么会出现这两种状况,是因为飞机的质量问题吗?还是因为飞行员的技术问题吗?都不是。最后的调查结果是认为,这两次事件之所以能够出现截然不同的结果,是因为团队的领导风格不同。就是在1978年的那个时候,所有的航空公司里边执行的策略都是还原论的方法,就是整个机上所有人听机长的,机长一个人说了算。所以每一个人都来烦机长,每一个人都要请示机长,都要问机长,机长被搞得好烦,机长的脑子也乱了,周围的人没有人能够替他分担,他需要为一切东西做决定。所以在最后引起了整个团队的焦虑,团队做错了很多的事,然后导致明明不应该出现的事发生。

而到萨利机长的这个时代,美国已经完全改换了整个飞行管理体系,他们引入了一套培训方法,叫作机组资源管理,机组资源管理也叫CRM,不是公司资源管理,而是机组资源管理。这个CRM系统开始引入的时候,它不是一套机械的系统,它是一系列的培训,这个培训的方式包括怎么样让机组的人快速地熟起来,因为机组经常是临时组在一起的,怎么样能互相熟悉,怎么样互相介绍,怎么让他们快速地形成一个团队,然后怎么样利用那些清单。所以这个变革的发生,就是来自于组织结构的变化给予团队所有的人赋能的过程,所以我们对比了这两起空难。

那么从军队的角度来讲,他们在做什么呢?大家知道海豹突击队的训练,海豹突击队是美国最精锐的一支特种部队,这个部队的人,大家都会觉得肯定都是超级战士什么的。这个司令官告诉我们,海豹突击队所训练的根本不是超级战士,就是虽然他们会经历大量的体能训练,会有很多人淘汰,会有人挺不住,原因是他们训练的不是针对你的体能,你的体能再好都没用,他们针对的是团队。在训练的第一天,他们有一句名言叫一天之内,就把个人表演的观念从学员的脑瓜当中彻底地剔除掉。你别想着来做超级英雄,做超级英雄一点用都没有,因为他们所有的动作都必须是有同伴的帮忙才能够完成的。

而且他们更有意思的是,连吃饭睡觉他们都需要找一个泳伴,因为他们经常要游泳,经常要潜到海里边去嘛,这个泳伴要好到什么程度呢?就是如果教官发现你们吃饭的时候,只有一个人来就要受罚,那受罚都非常惨,受罚也是高体力的那种活,而且受罚也需要跟泳伴一块儿,整个团队一起去,所以他们必须要让这些人形成一个牢固的团队。

而形成牢固团队的时候,还有一个非常重要的因素,就是大家要共享一个非常重要的目标,就是司令官在挑这些海豹突击队队员的时候,他就发现一个问题,什么样的队员容易通过最后的体能测试,容易最后留下来在这个团队当中?什么样的人容易被淘汰?他说一般有两种人,一种人会说,我希望自己变得更强,我希望我能够迎接挑战,我希望我能够怎么怎么样,当这个人的出发点都是希望自己去赢得挑战、变得更强的时候,这个人往往挺不到最后。而如果这个人说,我希望能够到海外参战,能够为国家到海外去打仗,如果是出于这个目的来参加海豹突击队,他往往能够坚持到最后。因为他和大家有一个共享的目标,共享目标是非常重要的一件事。

再回到生物学的角度来看这件事。当人类剖开蚂蚁的蚁穴的时候,人类彻底震惊了,为什么呢?蚁穴当中竟然有食物储藏的房间,然后有防止洪水冲过来以后倒流的地方,有专门留给蚁后逃跑的通道,有专门放幼蚁的房间,有储存死亡掉的蚂蚁的这种房间。跟人类社会简直一模一样,就是分门别类,把蚁穴规划得极其规整干净。但是你要知道,这些蚂蚁是几乎没有智商的,它们跟人比起来几乎没有智商,它们之间唯一的传递信息的方式叫信息素,就是我只能释放一点点信息素,告诉你这儿有食物,这儿有危险以后需要我,大概就这么几个小的信息,就能够把成群结队的海量蚂蚁团结起来,像一个人一样去完成不可能实现的任务。

还原论的角度认为,那一定是有一个人在指挥,蚁后很厉害,蚁后会放出特别强大的信息素。咱们会看很多卡通片,里边一个龙王指挥着所有的龙,就是龙王在放一个天线,放出很多信号,其他龙都听话。这就是人类简单的猜想,人类用自己简单的还原论的思想,在猜测这个不可知的生物世界。事实上蚁后所做的事就是生孩子,蚁后就是负责坐在那不停地生孩子,不停地生孩子,然后这些蚂蚁是靠那些简单的信息素,简单的规则不断地重复。然后他们有一个共同的目标,是种族的不断的繁衍,然后打造了一支超强的团队,这就是第一招,要做到互信和目标共享。

所以我个人最有心得的地方就在于,我就像那个蚁后一样,一天到晚待在北京生产这些书,就是每个礼拜一本书,每个礼拜一本书,我在樊登读书会所完成的任务就是这个事,我们其他所有的人都在上海。然后我们有个共同的目标,就是让更多的人开始读书,让更多的人通过读书来改善自己的生活,我们的人分布在全世界各地,我们所有的分会都在执行着这样的事。因为不需要我去指挥他们,不需要我给他们下任务下指标,我们的目标只有一个,就是让更多的人开始读书就好了,这就是目标共享和互信的重要性。好了,这是第一步,这第一步可以帮我们打造出来一个具有韧性和灵活性的小团队。

但是你说像海豹突击队这样几十个人的队伍,怎么能够变成几千人呢?你让几千个人都互相形成泳伴,互相都有感情,这是不可能的事。

所以接下来我们要做的第二件事,就是要学会突破深井。怎么突破深井?有一个案例,我要给大家念一下,这案例太惨痛了。2000年1月份的时候,哈立德·米德哈尔获得了进入美国的护照。在这之前的两天,中情局和联邦调查局召开联席会议,专门探讨了这个人。开会的时候,中情局的一名分析师知道,米德哈尔与一些恐怖分子嫌疑人有联系,但是作为一名中情局的分析师,当联邦调查局就中情局所获得的信息发问时他无权回答。一名曾经被分配去调查科尔号爆炸案的联邦调查局特工,居然被告知不能去追踪米德哈尔,原因是他是一个犯罪特工,而不是一个情报特工。第二年的9月,米德哈尔驾驶着美国航空公司77号航班,撞进了五角大楼。

大家现在看到官僚主义有多么可怕了吗?就是当联邦调查局和中央情报局这么接近的组织都已经产生了如此巨大的隔阂,我们有信息,我们需要保密,我是不能跟你讲的,所以导致的结果是这么惨痛的教训,这就是深井。

在过去所有的还原论都强调的工作方法,你如果去问一个咨询公司的高级顾问,他们会说我们的工作方法就是互相独立,完全穷尽。这个叫作MECE,西方的体系就是喜欢这样,他们喜欢把它分割成一块又一块信息。所以所有的咨询公司做事,一上来就是先看分成几块,每一块怎么优化,把这些优化的块组合在一起,一个超级的组合的积木就完成了,这叫MECE。MECE在美军里边已经完全应用到极致了,所有单兵作战的部队都已经像一个机器一样高速运转了,但是就会出现像米德哈尔这样的漏网之鱼,原因仅仅是这两个模块模糊,这中间有交叉的地方。

司令官在战场上巡游的时候,他们看到一个地方,攻占了一个敌人的地方,然后他走到那个基地里边一看,发现墙角堆了一大堆的塑料袋,他说这什么东西?他就去翻开那个资料袋,发现全是美军战斗部队从前线俘获回来的资料,都是恐怖分子的资料。他说这些东西怎么堆在这?然后那些人说,我们拿回来了,也不知道交给谁,我们就放在这儿,因为我们并不会分析资料。作战部队不懂得怎么分析资料,分析资料的人呢?也不知道哪有资料可以分析。

所以我们在电影上看到的都是骗人的,电影上说获得了一个资料,整个地球得到了拯救,哪有那么简单?获得了一个资料,有可能他随手就扔了,或者那个资料堆在墙角堆了几个月,然后司令官在那翻那些资料的时候,说这些资料如果早两天看到,都非常有价值。但是这些资料只要晚两个小时,就有可能变得一文不值,因为两个小时之内,这个恐怖分子就消失了。但是我们竟然把这些资料袋堆在墙角等待着交接,等待着那个部门和这个部门来打通,说我们怎么处理这个问题,这就是深井。然后这里边牵扯到的部门有中情局、联邦情报局、国土安全部,还有常规的军事单位等等,所以整个组织变成了一个被司令部束缚的部队,最妨碍组织效率的竟然是司令部。

所以,接下来我们要解决的第二个问题就是如何形成一个小团队构成的大团队。在这部分我得让大家看一眼视频,因为这是一幅图。这个图其实很重要,我用嘴说可能有点说不清楚,所以听音频的朋友,可以转换到视频看一眼。大家看,这个图这就是典型的深井,叫作僵化的深井,就是我们所熟悉的大量的公司挂在墙上的组织结构图。这个图很容易造成深井,因为每一个部门的总监互相都竞争,都希望自己表现更优秀,希望自己获得更多的资源,所以国土安全局、中情局就完全不挨着。

这个图呢?我们看到有灵活的团队,底下有海豹突击队,底下有游骑兵,或者还有陆军特种部队,但它叫作灵活的深井,就它虽然是灵活了,每个小团体变得很强大、很任性、很灵活,但它依然是在等待领导的指挥,叫灵活的深井。我们看看什么叫作小团队组成的大团队,这张图才是小团队组成的大团队,就是每一个小团队都非常灵活、混乱、平面化,而它们和别的组织之间也有着非常错综复杂的关系,这才能够形成一个所谓小团队构成的大团队。

那么接下来我们就来解决这个问题,怎么来形成这个?形成这个东西要靠的方法,依然是第一条,信息共享。一个官僚组织,最重要的根源是什么呢?就在于对信息的垄断。各位知道,别说情报部门,就咱们普通的公司,我们经常会有那种关起门来开会的欲望,这是高管知道的事,高管需要知道,这个你不需要知道。所以我们经常会用的是,需要你知道的时候,我们会告诉你。你看电视上演谍报片,永远都是这样,就是永远都是讳莫如深的,底下的人就只负责抓人干活,但是有时候都被当成了棋子,然后牺牲掉。上级做了一个错误的决策,底下也不知道,甚至上级这个错误的决策对他自己也明显不利,但是因为他没有获得足够的信息,所以他就做了这样一个决策,这就叫作对信息的垄断。

这里边有一个很典型的案例,就是美国当年肯尼迪的登月,肯尼迪说,我们在十年之内要把人送上月球,并且能够收回来。这时候美国人被振奋了,他们开始搞登月计划。与此同时,欧洲也在搞登月计划,就是欧盟当时搞了一个欧洲登月计划的组织,都在竞争,但是后来我们就没听说过欧洲登月计划,失败了。美国的登月计划成功了,为什么? 美国的登月计划一开始简直就像一个笑话,就是试了好多次都失败,有一次直接飞起来一米,就掉下来摔坏。所以美国人认为,这个总统这次可能要丢脸了,因为这个完全解决不了。后来他们请了一个特别著名的咨询顾问来帮他们解决这个问题,这顾问进来以后看了一下状况,他花了大力气,没有在科技研发上,而在建了一套非常发达的通信系统。

这个通讯系统发达到什么程度呢?就是任何一个部门的人,只要拿起耳机,想听别的部门在干些什么,立刻就能听得到。在整个登月计划的过程当中,尽量地减少信息的屏蔽。比如说你想了解发动机,现在干到什么样,随时拿起听筒就能够听见发动机那边所干的事,任何一个会议,别的部门都可以来参加。然后通过这么一套巨大的信息共享和指挥系统,让登月计划在最后的五六年当中得到了飞速的发展,然后成功地把宇航员送上了月球,叫作“我的一小步是人类的一大步”。

但是欧洲的状况完全不同。法国生产一节,德国生产一节,荷兰生产一节,然后每次生产好了以后组装在一起,要么因为这个螺栓坏了,要么因为那焊接出问题,总是失败,然后到最后整个欧洲为之气馁,说这事咱们完全干不了。并不是技术上干不了,而是管理方式上,每一个部门都处在一个深深的井里边,根本没有信息的互通。所以这时候你发现,你干了很多冤枉的事,而导致没有结果,这就是信息共享的重要性。

作者说,我想把我们的特种部队打造成什么样的机构呢?不是让特种部队里的每一个人都变得一样,所谓的信息共享不是大家都一样。越学越像了,那就没有过去的专业分工了。他们依然有着专业分工,而且他们不是多面手,就是某一方面的专家,但他们能够像一个组织一样地运转。我给大家念一段他的目标,他说,我们并不希望所有的团队都能成为多面手,与情报分析师相比,海豹突击队更擅长作战,与海豹突击队相比,情报分析师更擅长与信息打交道,多样化的专业能力是必须的。我们所需要的,是把各种专业化的知识形成一种整体的意识,我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认知,同时我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标,也就是形成这种自发的、自行组织的、自行调整的组织智能称为共享意识,这也是我们变革的基石。

所以,你们知道这个斯坦利·麦克里斯特尔将军怎么做吗?他的办法是,让更多的人来参与每天的会议,一开始是几十个人被邀请来开会,他会专门要求国土安全部的人,要求联邦调查局的人,要求甚至大使馆的人,说你们来听听,凡是跟这个事可能会有关系的人,都要来听今天的战情分析。然后随时你有问题,你说这个人我知道,我们曾经跟踪过这个人,你都要在这个会议上说出来。到最后发展到什么程度呢?7000人同时在线,就是每次在开战略会议的时候,7000人都在一块儿听。

我知道你们心里在想什么,大家会想,那不完蛋了,那特务进来了怎么办?万一的信息泄露怎么办?他说这就是官僚最好的借口。所有的官僚体系只会想到一件事,就是保密,安全不能够泄露,但是事实上他说,和泄漏一些秘密相比起来,作战上的失败才是更大的损伤,那才是要命的事。我们要把仗先打赢了,泄露点机密不算什么。斯诺登泄露了那么多的机密,斯诺登是美国史上最大的泄密事件,泄密了那么多的机密,造成了什么问题呢?也没有那么了不起。

所以任何一个官僚说要质疑我让7000人同时开会的行为,我根本理都不理他,我完全不管他,除非你弹劾我,不让我干,我就要这么做。所以他邀请7000多人,你想7000多人,就包括很多下级军官,都有可能参与到这个会议当中来,他们随时可以提出对这个事的洞见,以及他们曾经做过的、与这个事相关的分析。这就是信息共享的重要性,这时候他们的效率会得到大幅的提升,因为他们不容易再抓错人,像他们以前把枪口顶到一个脑袋上,说这是我们的卧底,这种事不再发生了,因为所有的人都在一起。这是非常重要的一个举措。

我希望我们的公司,包括我们听众们的公司,也能够变得更加透明。大家知道,稻盛和夫提过一条非常重要的经营原则,说我们是一家透明的公司,就这家公司没有秘密,有什么事全都摊着跟大家讲,这时候所有的人都有了主人翁的责任感,并且知道自己当下应该怎么做,而不是眼巴巴地盯着深井上面的那个人发挥指令,这是一招,叫信息共享。用信息共享的方式,我们能够有机会把小团队结合成大团队。

这里边还有,他用了一个特别有意思的招,叫作嵌入计划。什么叫嵌入计划?就是他要求海豹突击队的人,要定期派你们的精英到大使馆去工作,大使馆派你们的精英到海豹突击队来,跟着他们一块儿协同作战,然后FBI的人要派一个精英到海豹突击队,要到大使馆或者到哪儿。就相当于我们过去有一条叫“借调”,我在上大学的时候,差点被借调到教育部去工作,错失了这个机会。你会发现有大量的基层组织获取高层的信息,都是来自于这些借调人员,借调人员会发挥很大的作用,因为它就实现了嵌入。就是我原来跟下边的学校是没法沟通的,但是当我从那借调了几个人上来工作以后,这个渠道就畅通起来了,所以借调的这个方法是很有效的。

那他们说派这个人去的时候,有一个要求是什么?如果你派了这个人离开你的团队,去对方的地方工作,给你的工作没有造成任何不便,这个人就不合适,说明你派的不是一个精英,你派的不是一个最厉害的人,你派的是一个没事干的闲人。把一个闲人派过去毫无作用,要派就派最好的,把你手下最能干的人派到对方那儿去,这时候才能够在双方之间建立互信。

这个给我一个特别大的启发。我们整天在公司里头强调专业化,做这个事的人就专业做这个事,我们的技术部门和我们的运维部门,和我们的渠道部门,和我们的客服部门之间逐渐地就形成了一个一个的深井,互相就会出现推理,就会出现猜测。尤其我们人多了以后还分在不同的几个楼上工作的时候,你会发现,沟通的成本变得越来越大,不信任就会产生。这时候应该做的事,是派遣一个人过去工作上几个月,在那建立感情、建立友谊。所以团建的时候,绝对不是小团队不断地建立,不断地庆祝,而要让他们交叉,让他们互相能够认识别的团队里的优秀人物。这是非常重要的一个启发,把小团队打造成大团队的过程当中的一招。

然后第三个方法就是要学会赋能。赋能的核心是什么?为什么很多领导不赋能?原因是大量的领导都抵制不了控制的诱惑,我们太想控制了。中国古代有一个特别现代化的管理理念,叫作“将在外,君命有所不受”,这个话说得特别对,就是这将军出去了以后,如果你拿十二道令牌一天到晚催我,那就是岳飞的悲剧,就完了。但是为什么那时候的人会做“将在外君命有所不受”呢?是因为信息达不到,没有那么多的指挥联络线。如果真的能够通过一个电话线把他连接起来的时候,你会发现,将军们想要抵御自己指挥的那个欲望是非常困难的。

现在就像斯坦利这样的将军,他们的指挥能够到什么程度?他在作战室里边去看那些出去执行任务的士兵,他能够和每一个士兵对话,就是通讯已经发达到这种程度,他可以要求那个下等兵,你去把那人抓回来,他都能够说出这样的话来。所以如果一个领导不去控制自己的指挥欲的话,你想打每一场仗,就你每天坐在那儿盯着每一个士兵,你会要求他干这个干那个。

他说这个你必须得忍住,将军说他的管理原则,最重要的方法就是眼睛盯紧手放开,每天的会议他一定会参加,他一定会站在后边听,然后会去听他们不断地讲,他会提出一些自己的疑问,但是手是放开的,所有的决策要求底下的这些人共同来进行。这时候你发现情报部门经常会提供非常有用的情报,作战部门拿到了情报之后能够第一时间给到情报部门,因为他们都是朋友,他们互相都认识了,这就是向下赋能的好处。

所以他说赋能的关键是共享意识。就是我们不要在部门之间竞争,部门之间竞争没用,我们要的是完成最后那个总的目标,这个总的目标拉动很重要,所以我们要有共享意识,这样才能够打败部门和部门之间的囚徒困境。

最后,这个作者退休以后回到美国,成立了咨询公司。他最后总结了一条,他说现在你要想做一个管理者,你需要学会去做一个园丁式的领导,而不是一个英雄式的领导。我们大家在电影里边看到的很多领导者都是英雄式的领导,他的特点就是故弄玄虚,然后垄断信息,别人都不知道,只有他能够做出正确的决策,然后于危难之际力挽狂澜,拯救整个世界。

这种事在现实生活中已经非常难以出现了,因为再大的英雄也应对不了乌卡的时代、完全不确定的时代。所以在英雄式领导的时候,我们把员工是当做棋子看待,就是听话走就行了,这是当作棋子看待。但是他回到家,他发现他的妈妈在地里边种菜是一件非常愉快的事,就是妈妈只需要规划怎么种菜,把菜种下去以后保持土壤的营养程度,这些菜自己会长出来,有时候搞不好长很多,让他们获得很多意外的惊喜。

你要把员工视作那些有生命体的植物,他是能够自己成长的,所以你所需要做的就是组织环境的缔造者。作为一个管理者,最重要的是做组织环境的缔造者,去维护一个良好的分享信息、共享目标的氛围。比如说,他在作战室里边最常说的话是什么?因为七千人一块儿开会,他经常要听很多不同国家边远地方的下级向他汇报,当每一个下级的脸被打到那个屏幕上的时候,他都第一时间叫出对方的名字,为什么呢? 他说这个其实不难,因为我事先都拿到他的资料了,但是我拿他的资料以后,我能够准确地叫出他的名字,那个人的脸上就立刻显示出一种特别惊喜的感觉,就是司令官竟然知道我的名字那种感觉,这就是营造氛围。他要求自己要先于对方,首先叫出对方的名字,这就是尊重,这就是赋能的方法。然后他说的最多的话是谢谢,不断地跟大家说谢谢。所以对于一个领导者来讲,我们更多应该思考的东西是,我们需要去营造一个什么样的氛围,我们需要去怎么打造信息共享、目标共享和团队之间互相嵌入的这么一种结构,这才是作为一个领导者最重要的、要思考的事情。

最后我想提醒所有的领导者,尽管有人不是领导者,但是你们可能会将来想成为领导者,一定要小心自己成为一个越来越大的恐龙。就是当领导变得越来越强悍,当领导变得地位越来越高的时候,你就要想象自己像一个恐龙一样变得越来越大,因为你在组织里边的影响力变得越来越大了。当你变成了一个巨大的恐龙的时候,你说的每一句话,你的每一个眼神、每一个动作,都会给周围造成极大的破坏。所以要警惕自己,如果你认为自己非常重要的话,你就很有可能会变成一个破坏力巨大的恐龙,好心办坏事。所以领导们一定要好好听听这本书,叫作《赋能》。我们下周见!

来自樊登读书

 

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