读完本文约需30分钟 ，“定位之父”教你打赢商战。
今天我们要讲一本在商业书的历史上非常有影响力的一本书，叫作《商战》，它的作者就是定位理论的创始人，阿尔·里斯和杰克·特劳特。
关于定位理论的一系列的争论是非常多的，就是有很多人认为说，定位理论已经过时了，也有人说他们的理论太过简单，就是占据消费者大脑当中的一个位置。但实际上你看一下，这本书后面所附的企业家对它的肯定，你就会知道说，包括马云，包括乔布斯，包括比尔盖茨这些人在内都深深地受到了定位理论的影响。
所以对于我们今天的企业家来讲，无论环境发生了多大的变化，可能这个理论当中有一些地方已经不能够满足我们今天的商业环境了，但是依然有很多值得我们去学习和启发的点，是特别重要的。
你比如说《商战》这本书给我最大的启发是什么呢？我永远记得这本书里边最重要的一件事，它说当两个企业竞争的时候，你一定要从对方难以改变的优势当中，去寻找劣势来进行进攻。这个话特别具有哲学辩证的思想，什么叫难以改变的优势？你比如说你跟可口可乐竞争的时候，你说我降价，我比你卖得更便宜。
那这是可口可乐难以改变的优势吗？不是，因为可口可乐的量比你卖得大得多，它要想降价，分分钟它就降下来了。所以一旦你跟它发起价格战，你很快就被它灭掉。
那么可口可乐到底什么是（它）难以改变的优势？你比如说可口可乐最早的瓶子，他们是以那个流线型的瓶子为荣的，还专门得了大奖。经常拿它那个瓶子作为logo的一部分，当它生产出了无数个这样的瓶子的时候，你会发现想要可口可乐改变它的瓶子的包装，这是非常困难的一件事。
因为它已经生产了5000万个这样的瓶子，那么百事可乐在进攻它的时候，就从这个瓶子着手说，你的瓶子那么小，我做一个大瓶的。所以，百事可乐当年的第一个战役，发起的动作就叫作“五分钱买两份货”，就是我的量比你大得多，然后大瓶装。
这也就是为什么我们现在还看到，很多饮料企业在商战的时候，会用大瓶更尽兴这样的词，就是因为从可口可乐和百事可乐的战争当中学会的。这就是对方难以改变的优势，那我们待会儿会去详述这个可乐战的过程，还有汉堡战的过程等等。
所以，我说这些东西，是为了让大家知道这本已经有了几十年历史的书，依然值得我们今天好好地学习一下。因为这是作为一个创业者，作为一个商人，内心当中所需要具备的最基本的思维方式。那么这本书的核心观点是说，商业就是战争。
它所引用的最多的关于战争的来源，是来自于克劳塞维茨的《战争论》。阿尔·里斯和特劳特认为，克劳塞维茨的《战争论》实际上是一部商业著作，因为打仗和打商战是一模一样的。而且商战是永远不会停歇的战争，就是永远都在战斗。
这里边有一个观点值得商榷。就是他们认为，商业的核心就是战斗，就是你要能够打败你的竞争对手，而不是你单纯地去满足消费者的需求。这一点在当年看来是对的，就是你要想创造一个新的需求，被大众接受，是非常困难的。但是，你和你的竞争对手之间产生了竞争优势，是能够很快地被消费者感知到的。所以，他们认为这就是一个战争的关系。
但是，在今天你慢慢地会发现，我个人会觉得，要提醒大家的一点就是，不要在商业的活动当中被竞争带跑了。当一个人的竞争思维太过根深蒂固的话，他的所有行动都会被竞争对手带得变形。
而实际上你想乔布斯这样的人，他在做了一个iPod的时候，他是整个不跟别人竞争的。就是我创造一个新的品类，我这个品类跟你们过去的那些东西都不一样。所以，当你能够创造一个新需求的时候，你会发现你摆脱了过去的竞争思维，你让这些东西变得更加贴近消费者真正的需求。
这一点跟它观点相差最大的就是彼得·蒂尔写的《从0到1》，所以，我建议大家听完这本书之后，可以再去听一下《从0到1》，你就知道说，有时候竞争思维太过根深蒂固，也会让我们的商业行动变形。不过在更大多数的时候，我们是面临着竞争，因此这本书，就是帮我们解决竞争的问题。
当你和竞争对手有一个正面冲突，你是需要去进攻它的市场的。这时候怎么样把《战争论》的思想应用到商战当中，就是这本书的核心。
两大原则，所有的战争里，两大原则是最基础的。第一个叫作兵力原则，任何一场战斗到最后，起到决定性作用的一定是双方的兵力配给。所以，每一个将军，这书的前半部分是讲了很多场战争的回顾，都是要想办法在一个局部区域里边创造一个兵力的优势。如果你的兵力优势不足够强，你是很容易输掉这场战争的。
第二个就是防御优势原则，就是防御的一方会比进攻的一方要有优势。你比如防御的人虽然少一点，但是他有攻势他可以防御。来进攻的人可能死两个，能够换来一个防御方的伤亡。所以如果你能够在商战当中，给自己优先构筑一个防御的态势的话，你可能能够做到事半功倍。
那么基于这两个原则，他们把所有的商战分成了四种类型，分别是防御战、进攻战、侧翼战和游击战，什么意思呢？防御战是专门针对行业领袖的，就是只有行业领袖才能够有资格打防御战。
那么谁是行业领袖呢？不是靠你自己定义的，行业领袖的定义是来自于消费者对你的认可。就是当消费者说到洗发水的时候，他脑子里边首先想到的那个品牌，那就是领导者。当消费者说到牙膏的时候，他首先想到的那个品牌，这就是可以做防御者的，叫市场领袖。
那么，对于市场领袖来讲，在打防御战的时候应该注意些什么？这里边最重要的一个原则，我也认为是很有启发的一个原则，叫作最佳的防御就是攻击自己。为什么要攻击自己呢？典型的例子就是吉列，吉列在一开始卖它的剃须刀的时候，他们最早。
吉列的诞生是很有意思的，就是当大家都在用折叠刀，过去人都是折叠刀，很man的样子。每天自己这样刮胡子，很危险，有时候搞不好就把自己剃伤了，所以吉列发明了安全刀片。
发明安全刀片以后，他们卖这个刀片是先卖刀架给你，刀架的价格差不多相当于成本的五分之一。你听一下多吓人，这个刀架制造出来大概10块钱，他卖给你就2块钱，五分之一的成本卖给你，所以，刀架就卖得很快。
因为便宜又好，但是你买了刀架之后，你得不断地买刀片，吉列赚钱是靠刀片来赚钱的。然后，慢慢地吉列发现他们成为了市场的领先者，就是没有人跟进。结果慢慢地有人发现说，不能老让吉列一个人做，其他人也开始做类似于吉列这样的刀架刀片这样，因为它毕竟技术上没有太大的门槛。
吉列的办法是什么呢？吉列的办法是我永远让我的一大批货物在市场上卖不掉。比如说我的单层刀片正在卖，正在卖的过程当中，别的企业会觉得说，我最好能够把我能卖的货都卖完才行。吉列说等不到那个时候了，我在单层刀片还在卖的时候，双层刀片就已经出来了。
那双层刀片一出来，你会发现那个单层刀片是不是就卖不动了。没关系，对手也卖不动，竞争对手生产的大量的单层刀片，就立刻完蛋了。然后当竞争对手，再跟进它的双层刀片的时候，吉列的三层刀片又开始出来了。
所以，吉列就是一次一次地用高科技的手段，用更新的这种产品去打击自己。当它不断地打击自己的时候，你发现那些想要跟进，想要跟它竞争的人，根本没有这样的机会。
类似这样的例子，在中国有一个非常重要的品牌，就是格兰仕。各位听我们讲过那本书，叫作《让顾客自己来定价》，那本书是美国人写的，但是里边用到的非常重要的案例，竟然是中国的格兰仕。
因为格兰仕把价格战用到了极致，它的特别就是我永远把价格，控制在竞争对手只要做就一定亏钱，然后，我们做就是微利，为什么？因为它量大，它能够把量做到足够大了以后，它就把价格压到，让其他的小批量的竞争对手根本无法生存的这么一个境地。
所以，价格战用到这种极致的时候，这就是自己在跟自己进攻。所以，一个行业的领导者一定要能够做到，最佳的防御就是攻击自己，你要不断地推出自己的替代方案。
大家想一下宝洁在不断地，汰渍在不断地更新，佳洁士牙膏或者是洗发水都在不断地更新，这就是自己进攻自己的一个过程。
同时，第二个原则就是，对进攻者必须要加以封锁。就是你要密切地关注，说谁有可能能够冲上来，那么我就要想办法按住它，这就是领先者所要做的事。因为你构筑了防御工事嘛，这件事就简单得多。
比如，说强生当年有一款镇痛的药，叫泰诺。泰诺就是独一无二的领导者品牌，然后，这时候当有一个叫作达特利的品牌，开始进攻泰诺的时候，达特利所用的方法就特别奇怪。它说我比泰诺便宜得多，然后当它用一个低价的原则想要去侵占泰诺的市场的时候，泰诺没有给它任何机会就立刻降价，并且对达特利所做的所有的宣传进行攻击。
通过法律的手段，这些大公司都一定要有特别强悍的法律部门，因为它是要起到拦截作用的。就是当这个进攻者拿出了一些进攻的优势，拿出了一些广告宣传的新的亮点，或者拿出了它的一些商业的举措的时候，首先从法律上去找他们的麻烦。然后去拦截他们，到政府去申诉，然后要求他们不能做这样的宣传，同时自己开始降价。
使得达特利很快，就被他们掐灭在襁褓之中，这就是我们说防御战的时候的，第二条原则要去主动地防御。
第三个就是要留下储备金。因为你是市场的老大，所以你会赚到一些钱，把这些钱要留着，为什么？你要防备着有人会攻击你，所以你要时刻准备着，做好应对被进攻的可能性。还有就是这个时候，你就需要把整个市场做大。
你发现比如说，美国有一个品牌叫作金宝汤。金宝汤所做的所有的广告，都不是告诉你说金宝汤特别好喝，它所做的广告都是，喝汤很好，一定要喝汤，哪顿饭能够不喝汤。你看它所做的广告，是把品类整个地做大。所以当你能够真的做到行业的领军企业的时候，你就需要为整个这个品类，去思考问题了。这就是第一种战，叫作防御战。当然这个相当奢侈，能够做防御战的，一定是你已经做到相当大。
第二种进攻战，进攻战适合谁呢？适合行业的二三名，三四名，就是第二条战线的人。进攻战的这些人，首先你要能够意识到领导者的存在，就你要知道这个行业里边谁是老大。你所做的所有的行为，应该主要地去针对研究你的领导者。
就你要对领导者自身非常熟悉，经常去考察领导者的店铺，考察领导者的产品。去看看领导者，到底有没有什么bug（问题），有没有什么劣势是可以被你们所利用，这是第一个，你要研究它。
第二个就是，我们刚刚说过的那个原则，要在强势中寻找弱点，所有的（东西），这是非常哲学的一个想法。就是一个东西有优点，它就一定会有弱点。所以如果你从它的弱点当中去进攻，你会发现这个强势的品牌是更容易弥补自己的弱点，它只是之前没有意识到。
比如说价格高，它没有意识到，然后你用低价来进攻，那我就把价格降下来就好了。所以它的应对能力要比你强得多，进攻它的弱点是非常危险的一件事，但是你要去想它有哪些东西是它不会改变的？是它的优势，而这个优势的东西，所带来的劣势是什么？我从这里边发现一个点进行进攻，就会很有效。
你比如说有一个品牌叫作Listerine，Listerine是美国著名的漱口水。我们现在国内也有，我不知道国内的品牌名字叫什么（李施德林），反正它的英文名字叫Listerine。Listerine的广告语特别有意思，说你讨厌的味道每天两次。这广告其实很有意思，就是它的口味是不太好喝的，漱口水的味道不太好喝的，所以它特别得意地跟别人宣传说，你讨厌的味道每天两次。这形成了他们的一个标志，这形成了这个品牌的一个特别个性化的宣传手段。
那好，进攻它的第二名叫作斯科普。斯科普就冲着它这条进攻，他们的口号叫作口感更好的漱口水，这就撕开了一个口子。因为对方很难轻易放弃他们的宣传战略，当然可能过几年它会醒过闷来，它会去改革，但是在短期之内，它是不会，不可能随便改自己的广告语的。
那么根据它这句广告语，我们进行的进攻就是，口感更好的漱口水，这就叫作寻找对方的优势中的劣势。还包括安飞士租车和赫兹，大家都知道赫兹是最大的租车公司，安飞士排名第二第三，所以安飞士的广告是什么呢？特别聪明。
它说，我们的柜台前人更少，所以到我们这儿来，我们这柜台前不排队。这没法反对，因为赫兹确实人多，赫兹是第一名所以它人特别多，然后我们这儿人少，所以我们排队少。你看它通过这一点来进行宣传。
还有人曾经打过说，我们是第二名，所以我们更努力。这也是对的，我们承认我们是第二名，所以我们更努力，这就是从对方的优势当中去找到弱点并且发动进攻的一种方式。这个特别值得我们大家好好地想想，现在大家可以思考一下，你的竞争对手是谁？它有没有什么优势很明显？那么它的这个优势能不能够被我们所利用？ 待会我们在讲到可乐战和汉堡战的时候，你能够发现这条被运用到了极致。就是所有的这些以竞争为导向的企业，都一定要善于使用这一条。
第三个就是一定要在尽可能狭窄的战线发起进攻，那还记得我们说的兵力优势原则吗？如果你全线跟老大展开竞争的话，你是根本不可能的。所以，你需要在一个狭窄的范围之内撕开口子。
你比如说沃尔沃，沃尔沃在高端车里边不算第一品牌，但是沃尔沃撕开了一个什么口子呢？就是安全，就是沃尔沃已经发展到现在，规模相当大了，而且速度也非常快了，但是它依然紧紧地守着安全这么一个入口。因为这个入口上，它能集中足够大的兵力，然后把它做到极致，这就是我们说的进攻战的打法，要找一个相对狭窄的范围开始。
你比如说这里边还有几个案例可以跟大家分享。比如说联邦快递，联邦快递的创始人，我觉得他是一个很有想法的人，他当年在上硕士的时候，写了一篇论文。这个论文就是关于物流的改革的，他认为美国的物流，应该在孟菲斯建一个核心的站，然后把所有的要送的件全都先送到孟菲斯，然后再从孟菲斯分发到全国各地。
这个论文交上去了以后被导师斥责，导师说这实在是太傻了，这一个件怎么可能这样送。从华盛顿送到纽约，你不直接送，你还要先送到孟菲斯，然后再从孟菲斯送到纽约，这不是太奇怪了吗？所以导师给他一个特别差的成绩，结果他毕业了以后，就用这套思路建立了联邦快递这样一家公司，因为发现说实际上看起来是绕路了，但实际上大幅地降低了运营的成本。
结果联邦快递在一开始的时候，他们有很多款产品，比如说今日送达，明日送达，隔日送达，三日送达，有这么四五款服务的产品让客户来挑。在我们今天想到会觉得说，这应该是对的吧，因为客户有不同的需求嘛，所以你提供给他很多个选择。结果他发现一家年轻的公司想要在多个阵地上，跟已经有的快递公司展开竞争是非常困难的一件事。
消费者根本认识不到，你能够在每一个产品上都比别人做得好，所以后来他们就砍掉了所有的其他的品类，就做一个爆款，叫作隔日送达。所以隔日送达，成为了联邦快递的一个非常重要的广告语。慢慢地消费者认知到说，那联邦快递不就是隔日送达吗？一想到隔日送达，就想到联邦快递，然后从这个上面撕开了一个口子，进入到了整个快递业的一线。
还包括我们说金宝汤罐头，我们刚刚讲了，它是行业的领军人物，特别厉害。没有人觉得能打败它，因为他们太强势了，这个阿尔·里斯 特劳特，他们写书有一个特点是什么？他们不但写那些已经出现过的案例，他们经常会写一些自己的建议和想法。
他说金宝汤罐头，应该怎么跟它竞争？你市场的第二名第三名，怎么跟它竞争？你要去观察它有什么东西不能改变，后来他发现说金宝汤罐头，最大的一个问题是，它全都是铁壳的罐，它这个铁皮的罐子，是它固有的一个特征。而且它在这个生产线上，已经投入了特别大的资源，而且这个是很难一下子改变的。
金宝汤罐头的铁壳罐有时候还会生锈，还会有很多不良的问题。所以，他说如果我们要进攻它的话，我们会从包装上下功夫。我们要设计一种完全不同于铁壳的，这么一个新材料所做的罐子，然后用这个罐子作为主要的卖点，向它展开进攻，因为这个是它最难以改变的东西。
当年还有一些品牌要想突破柯达胶卷的封锁，因为柯达胶卷实在是太强大了，所有的地方都铺得满满的，怎么突破呢？就是研究，也是他们俩在研究柯达胶卷，就发现柯达胶卷最大的问题是，因为它要到处铺货，所以它没法保证用冷藏的方式来冷藏胶卷。因此它的颗粒度，画质的饱满度，就会做不到。
于是他们就做了一款高端的胶卷，这个高端的胶卷只能够在有冷藏设备的店铺里边销售。这样一来，你就会发现说，我们的胶卷色彩更艳丽，我们的胶卷的还原度更好。因为我们是冷藏的，而这一点柯达没法做，因为柯达店铺实在是太多了，它需要到处都有卖。它做不到保证我能够，用冷藏的方式来销售。
这就是我们说在进攻战的时候，要能够认识到对方的强势，并且从强势中找到劣势，然后在一个足够狭窄的空间展开竞争。想一想看，我们能不能够对我们行业内的领军的企业发起进攻？ 第三种战法叫作侧翼战，侧翼战是什么呢？也就是我们过去所说的奇袭战术，就是突然发动一个小规模的战役，去侵占对方一块市场。侧翼战的规模要比进攻战小，因为进攻战都是行业的前几名在那打，侧翼战就是行业里边更靠后的一些企业。那这些企业要想能够发动一次奇袭，获得一席之地，需要靠的第一个原则，叫作在无争的地带进行，创造新的品类。
就是这个品类是大家没有在意过的，没有人会注意到说，竟然还有这么一块市场。你在这么一个市场里边发动一个进攻，是有可能能够拿下一块阵地。我们研究过很多，比如说像洗发水，像香皂这样的行业，当宝洁和联合利华，他们都在做人们最大规模的需求的时候，这时候一个新的品类加入进来，就可以从别的角度。比如说他们都在宣传去屑，都在宣传止痒清爽，这是我们说比较大的卖点，比较大的阵地被这些大品牌占据了。
那么我们就见过有的洗发水出来说，我是防脱发的，我是有中药在里边的，我是汉方的，然后有一头乌黑亮丽的长发，这就是我们从一个被大品牌所忽略的小阵地切入，发动侧翼战，这叫在无争的地带进行。樊登读书其实就是在做一个这样的事情，就是我们创造了一个新的品类。当大家都在拼命地卖书的时候，当大家都在拼命地用公众号圈粉的时候，我们发现这两招，可能我们都做不了，我们的办法就是，那你能不能听我把书讲一讲？这就是创造了一个新的品类。
第二个就是，在战术上要有奇袭的效果，必须得出乎意料。就你得对你的产品守口如瓶，直到它发布的那一刻。乔布斯在发布iPod的时候，保密工作做得是非常严格的，就是直到乔布斯走上舞台的那一刻，几乎都没有太多的人知道这到底是要做什么。
全世界的媒体都在关注乔布斯，说这个人又回来创业了，到底会出一个什么样爆炸性的产品。把这个调性提得特别高，把氛围营造得特别足，但是他就是不说，直到他发布的那一刻，哇，一下子震惊全球。做出了那么漂亮的一个iPod这样的产品，所以奇袭一定要保密，要出乎意料。
还有就是如果你奇袭成功了，一定要学会乘胜追击，建立稳固地位，然后来加大投入。就像乔布斯在iPod上成功了以后就慢慢地延伸到手机，然后到iPad，这就是我们说，侧翼战发动以后，是有可能创造奇迹的。侧翼战是有可能蚕食到领军人物的市场的，这个和我们后面讲的游击战是不同的。
所以它是有野心的，它也是以竞争为目标的。侧翼战有这么几个分类，比如说低价位侧翼战，我用低价来侧翼。你比如说在美国有一个连锁酒店，叫作Days Inn（戴斯酒店），他所竞争的对手是Holiday Inn（假日酒店），Holiday Inn是酒店，然后Days Inn，你看名字跟他的调性都很像。
但是Days的方法就是我便宜，我用一个低价开始切入到这个市场当中去，因为这是竞争对手可能不太喜欢的汽车旅馆的这种方式。但是我来做这块市场，寻找一块无争的阵地。
第二种就是高价位，高价位也是一种策略。你比如说有一个故事，说有一个老板卖绿宝石，然后卖绿宝石老卖不动怎么办？他就给那个店员留了一个纸条，说明天如果还卖不动的话，就1/2的价格卖掉。结果写了这个纸条以后，那个店员很疏忽就没看清那1/2，看成了两倍的价格，第二天就涨价。
结果等这个老板度假完，回到店里面一看发现卖得很好，而且这个价格还长了一倍。这很奇怪，就绿宝石这样的东西，有可能你卖得太低了反而没人要，你走一个高价的路线，你就比别人贵得多，这也是一种侧翼战的方法。
还有一种就是产品的大小，也可以成为侧翼战的一个引发点，比如说甲壳虫当年在进入整个美国市场的时候，它的广告语叫作“Think small”，有人这样翻的，叫“想想还是小的好”。所以做一个小小的，很可爱的一个车子，跟美国式的那种大的车子是完全不一样。这就是把产品往小了做，这种侧翼的方式。
还有一种就是往大的做，你比如说手机有了普通的制式之外，Plus，然后现在开始做，做得越来越大。有人用大手机来进行侧翼战的方法，所以产品的大小是可以调整的。
还有一类就是渠道，我觉得在渠道上是真的可以发动很多侧翼战。你比如说有一个很著名的公司叫雅芳，当所有的化妆品都在进商场，都在做柜台，做装修的时候，雅芳把它的渠道变成了人际之间的传播。就是每一个女人跟她的闺蜜们，就可以卖她的雅芳，这就是一种渠道的创新所发动的侧翼战。
还有一个更精彩的叫作L’Eggs，这是什么呢？你看Eggs是蛋，前面加了一个L加了一撇，这是丝袜。就是有一个卖丝袜的企业，他们把丝袜这样的一个产品，放在了食品区域里边，跟鸡蛋一起卖，没有想到在一年之内竟然占到了整个连裤袜市场的13%。
你就想想看，这就是创新，这是通过渠道来进行创新。
还有通过产品特性，在进行侧翼战的时候有一个提示，他说，不要过度地相信调查。企业家要有远见，就比如说乔布斯，几乎就不太怎么相信市场调查，他说如果你去问这些人需要一个什么样的手机？那他们所要求的就是，把诺基亚，把黑莓改装得更先进的那么一种想象。因为消费者是需要我们引导的，在发动侧翼战的时候，特别需要想象力。
所以你要想，我开创一个什么样的品类，我寻找一个什么样无争的市场？如果是无争，你说你怎么做调查，无争就证明这个地方之前是没有产品的。所以你去问谁，你问哪一个消费者，他都不可能告诉你说，我希望要一个什么样的东西，要更多地相信创业者自己的远见。
就是我们所能够看到的，这个市场上应该有这样的一个产品，这就是侧翼战。这个适应的，就是我们说跟进的那些企业，规模不大的，在这个市场当中跟进的企业。
到最后一种，就适合更小型化的企业，叫游击战。游击战这是我们中国人特别擅长的。所以他在这书里提到了毛泽东，提到了切·格瓦拉，这些人都是游击战的大师，那么游击战的原则是什么？第一条就是首先找一个细分的市场，小到足以能够守得住。
一个特别小的市场，这个小市场大品牌懒得进入。因为大品牌进入这么一个小市场，还需要从头到尾地花费特别多的时间和精力做研发，而且还有可能会失败。
最重要的是，进去了也赚不到太多的钱。你知道大企业有一个最大的问题，就是大企业进小市场是不能够解决它的燃眉之急的。企业要求进步，这个企业规模已经100个亿了，它要求明年要有10%的增长。10%的增长就是10个亿，那么一个小市场，整个的份额都不到10个亿，你说它怎么能够通过小市场来满足自己呢？ 所以，大品牌很少进入这种特别细分的市场，这里最典型的案例就是劳斯莱斯。劳斯莱斯就用足够高的价位守住了一个足够小的市场，就劳斯莱斯的每一个订它车的人，他们几乎都认识。因为全球每年就这么多，而这个市场你让大众去做，你让福特，让丰田这样的公司去做，他们会觉得太费劲了。
所以最后的结果，就是干脆我收购了算了，我把你们这公司买了行了。所以，它能够很好地生存下来。我自己有一个经验，就是我们在2001年的时候，就做了一个MBA的培训品牌。这MBA的培训品牌，到现在生活得很好，就没有特别多的大佬愿意侵入这个市场，为什么？因为这个市场足够小，这个市场小到你可以很好地生活，但是缺点是什么？你也很难去挑战那些大佬的地位，因为你所在的这个市场实在是太小。
所以，这种生存方式是适合那些愿意在一个小市场内做到小而美的这些企业的，所以如果你并不想参与过度激烈的竞争，你也觉得小而美的生活方式挺好的，那你可以选择游击战的方式。
在游击战的时候，他说永远不要像领导者那样行动。像领导者那样行动，就是我需要有很多的人，我需要不断地扩张，我需要构筑最好的办公室，我需要奢华的举动。都不要，就是你就踏踏实实做好你的事。一旦有失败的迹象，随时准备撤退。这就是小企业的好处，叫船小好调头。
就当你发现这个业务不好做了，你就立刻去寻找下一个点，打游击。所以游击战的方式适合切分详细的领域，在这个领域内，其实有时候也会创造奇迹的。你比如说我就听说过好多软件企业，你想象不到软件企业上市的，我知道几个上市公司，竟然都是做单一一个行业的软件。
你比如说有人做房地产的销售，专门给房地产的销售能够配套做软件，能够做到上市公司的规模。还有的公司是做房地产的建造，也是上市了。这个公司已经上市了，就是所有的房子在盖房子的时候，要用到这个软件管理，他们来做。
我在河南还知道一家公司，是专门做公检法的软件，就是法院、检察院、公安局这些机构也需要用软件来办公，他们就专门给他们定制。那当他把这个行业吃得特别透，特别细了以后，你发现像用友这样的软件公司，像Oracle（甲骨文）这样的软件公司，就很难再切进去。因为他们已经把客户占得七七八八的，最重要的客户的数据已经沉淀在它这个小的平台之上，所以它能生活得很愉快。
就是就这么多老客户，公检法无非就这么多老客户，然后就不断地去获得自己的收益，而且还能够维持一个上市公司的规模，这就是特别好的游击战的策略。寻找一个小到足以守得住的，让大佬们不屑于进入的这么一个范围。所以这四种模式，你可以对照着来看。
差不多一个行业里边，一个品类里边，一家在做防御战，两三家在做进攻战，然后十几家在做侧翼战，剩下的一大堆都在做游击战，这就是从定位的这两位鼻祖所推论出来的竞争格局。那我再次要提醒大家一下，在互联网的时代，就现在，就过了二三十年以后，有可能你未必真的非得跟对方竞争着来进行。
真正的创新的核心是你能够解决消费者最根本性的问题，当你能够解决消费者最根本的问题的时候，你可能不是以竞争者为导向的，而是以消费者为导向的，也可能会创造出商业的奇迹。所以这个仅限于我们需要竞争的时候，你要去思考的方式。
那么接下来我们谈两个大案例，第一个就是可乐战。可乐战那当然是可口可乐和百事可乐。可口可乐和百事可乐的竞争已经持续了很多年了，可口可乐的时间比较长，在一九四几年的时候，百事可乐也出来了。百事可乐一开始完全打不过可口可乐，他们最开始曾经试图模仿过可口可乐的口感，试图降价都不行。
后来他们找到的第一个突破点，就是大瓶装。所以百事可乐做大瓶装以后，它的广告语特别直白，叫“五分钱能买两份货”。就这么直白，就这么直白，简单。大家发现可口可乐迟迟没法做出反应，为什么？因为它有5000万个瓶子，它有5000万个小瓶子，这些东西不消耗掉，它就很难抛弃它做大瓶装。
当然大瓶装也是可以跟进，所以后来没过多久可口可乐就出了它的大瓶装，它的瓶子跟百事可乐一样大。这时候你没法说我还是便宜了，你只获得了一个短期的优势。但是这个短期的优势也帮助可口可乐，在1960年的时候，就做到了2.5比1。就是它追上来了，每卖掉一瓶百事可乐，卖掉2.5瓶可口可乐，这个竞争优势已经被缩短了。
这时候，80年代的时候，百事可乐做了一个特别重要的举措。就是什么是可口可乐真正不能改变的东西？瓶子并不是它真正不能改变的东西，它只是有一个时间差，时间长了以后可口可乐也可以做得到。那后来他们就观察，可口可乐当时最重要的广告语叫作“The real thing”，我们是正宗货，我们最正宗，这才是老牌的，real thing正宗的。
当可口可乐不断地标榜自己是老牌的，是正宗的时候，那么这里边有没有什么不可改变的劣势呢？因为你足够老，因为你足够正宗，所以你不可改变的劣势就是你不年轻。
于是百事可乐在80年代发动的最有名的一场战役，就是New Generation’s Choice，新一代的选择。我还记得那时候看过百事的广告，现在的年轻人肯定没有看过，两个人做代言人，一个是迈克尔·杰克逊，一个是莱昂内尔·里奇。莱昂内尔·里奇这个人你们都不熟悉，也是一个黑人歌星，他唱“Say you，Say me”，就那个人。
这两个新一代的明星给百事可乐做代言，大人们都不认识，很多大人都问说谁，这什么人？但是孩子们都疯狂地迷恋他们，于是在美国社会甚至形成了一个分野，就是喝百事可乐，喝可口可乐，代表着你的属性，代表你的价值观。双方是老死不相往来，就是我是绝对不会喝可口可乐的，那个说我绝对不会喝百事可乐，因为互相的偶像都不一样。
这就是百事可乐所发起的最主要一场进攻，这个进攻结束之后，在1985年的时候，他们的比例变成了1.15比1。就是每卖掉一瓶百事可乐，可口可乐也只卖掉1.15瓶，这就已经几乎并驾齐驱了。那再其后他们双方就不断地发动各种各样的进攻，除了我们刚刚说的这叫进攻战之外，还有侧翼战。
侧翼战谁发动的呢？皇冠可乐发动的，皇冠可乐是行业的第三名，被可口可乐和百事可乐远远地甩在后面。那两家也挺坏的，那两家一直打一直打，就是不打皇冠可乐，为什么呢？我不打你，你就没有资格跟我竞争，所以我们头两家使劲打，越打份额越大。
皇冠可乐后来急了，怎么办呢？说我拼不过他们，侧翼战，侧翼战的办法，是找到了一个新的品类，在一个无争的战地上展开竞争，它做了健怡可乐。皇冠做了健怡可乐以后，上来说我这个可乐的热量更低。接着百事和可口可乐也都有了自己的健怡可乐的品牌，又有了各种各样不含咖啡因的品牌。
然后有了七喜，有了雪碧这样的东西，一团混战。在整个混战的过程当中，你会发现把侧翼战、进攻战、防御战都用到了淋漓尽致，这是可乐的一个过程。
然后另外一个我们大家所熟悉的，就是汉堡战。汉堡战防御的一方肯定是麦当劳了，因为麦当劳做得已经很大了，在麦当劳做得很大的时候，汉堡王出来。汉堡王就观察，说麦当劳的优势就是标准，快速，去那就能吃，它为了保证你去那就能吃，保证标准，它的特点是一定是标准化的，这个汉堡没有任何新奇之处。
所以汉堡王当年第一场非常成功的战斗，它用的是“Have it your way”，Have it your way，翻译成中文就是“我选我味”，就是我可以决定我这个汉堡里边加不加这个东西。你可以提出要求，你说我不要洋葱，我不要生菜，我不要酸黄瓜都可以。你可以加自己的酱汁，这时候你发现在汉堡王的里边吃到的汉堡各个可以不一样，你可以有自己的选择，所以用这个东西来进攻麦当劳的标准。
你看这是不是从对方的优势当中去寻找弱点，用这个方法使得汉堡王占有了一席之地。结果中间有一段时间，汉堡王换了一个CEO以后，也开始学着麦当劳做标准化，汉堡王又开始下来了。结果到后来，再次换人以后说这样不行，你不能学麦当劳，学麦当劳是不行的，又重新找麦当劳的弱点。
发现麦当劳所有的汉堡有一个问题，就是它那个肉饼是炸的。所以汉堡王的口号，就改成了烤而不炸，说我们是烤的。味道更好而且更营养，更不会有那么多的不健康的东西在里边，我们叫“烤而不炸”。用烤而不炸这个口号再次进攻麦当劳，又获得了10%的增长。
你知道10%的增长，在移动互联网的行业里边可能不算什么。但是在一个传统的餐饮企业里边，尤其是这么大规模的餐饮企业里面，10%的增长是非常厉害的。你说汉堡战到这儿就结束了吗？别人还有没有机会呢？ 我最欣赏是第三名Wendy’s（温蒂斯）的进攻，为什么呢？Wendy’s在观察第一名第二名打得这么厉害了以后几乎就绝望了，就没有什么可以进攻的点了。但是就本着那个原则，各位好好想想那个原则，就是对方有什么东西是它难以改变的东西，它的优势当中难以改变的东西。
你发现麦当劳有特别多的孩子，你给麦当劳这么多的孩子吃东西，你就不能够使得汉堡的酱汁更加丰富。如果酱汁更丰富的话，孩子一吃浑身都脏兮兮的，都没法过了。所以Wendy’s当时就做出了一款富含酱汁的汉堡，就是美国人真正吃的汉堡，跟我们所见到的麦当劳是不一样的。
就是如果是妈妈做的汉堡的话，那一定会使劲地加料，加很多酱汁让它好吃，一咬流出来很多汁水，但这个东西不适合孩子。所以Wendy’s当年做的汉堡店没有小孩，这个汉堡店是专门卖给对口味有追求的成年人，更多的酱汁，更丰富的酱料。
用的广告语，是广告史上的一个非常经典的东西。一个老太太，八十多岁的一个老太太，为什么选这个老太太？因为这个老太太长相足够刻薄挑剔。这个老太太冲着镜头，脸都变形了，冲着镜头说“Where’s the beef?”牛肉到底在哪?这个话，Where’s the beef这句话，竟然现在成为了美国的俚语。
就你想想看一个广告语，能够成为一个国家的俚语，这就说明它已经渗入到了每一个人脑海当中。美国人当他跟你说，Where’s the beef的时候，意思就是说来点实在的，别绕弯了，正经东西在哪呢？这就是Where’s the beef的威力。所以当这个老太太非常挑剔的那个感觉，说Where’s the beef的时候，就说有牛肉吗？你那汉堡里边有真正的牛肉吗？ 然后把Wendy’s推出来说，这才是真正有牛肉的，多酱汁的好吃的汉堡，火了。就这么一家店占据了成人的市场，就是很少有人会带孩子去吃Wendy’s，因为那个是场灾难，孩子会把它吃得太吓人。但是成年人在吃的时候就会选择它，这就是一场非常漂亮的侧翼战。
就是我选择了一个在汉堡王和麦当劳看来，都不会去占据的这么一个领域，获得了自己的一席之地，很漂亮。
甚至还有一个小小的企业，叫白色城堡。白色城堡在美国有一席之地，它用的是游击战的方法，它是低价格游击，做相对简单的简陋一点的汉堡，为什么呢？很多上了年纪的人吃白色城堡的汉堡，就会说，我吃这个就想起了童年时候的感觉，就好像回到了童年一样，为什么？ 因为在小时候，大家生活条件比较简陋的时候，就吃那种简陋简单一点的汉堡。所以它价格又低，然后也占据了一定的市场，这只是一个靠游击战去维生的。
那我说到这儿，可能很多人比较疑惑说游击战和侧翼战到底有什么区别？这两个确实是很容易混淆的，都是寻找一块小一点阵地守住它，然后进攻。这里边最根本的区别就在于，是不是想要争夺领先者的市场？就是当你在做侧翼战的时候，你的目的是为了侵蚀对方的市场，你要不断地去抢占他的市场。
而且你有可能像乔布斯这样，从iPod的切入，有可能越做越大，整个把这市场侵占过来，有野心的。而游击战的特点是，我这个东西做下去，我也很难侵占你们的大市场，我就在我这个小市场里边，开开心心地待着就OK了。所以通过可乐战，汉堡战，在书里边还会有计算机的战斗，但是计算机的战斗大家都不太熟悉了，IBM还有BEC他们的竞争过程，所以我们就着重讲了可乐和汉堡。
我们通过这两个案例，我们能够更加深入地了解到这种竞争的思维方式，从对方的强势当中寻找弱点，把最优势的兵力配备在一个足够狭窄的战争的入口。通过不断的竞争和调整，去获得更大的市场范围，同时你要看到领军者在不断地构筑自己的堡垒，去阻止对方的进攻。
那么这本书里边还谈到了战略和战术的关系，它用了很多的话来形容战略和战术。有一个点我认为是最好的，它说战略要服从战术，这个话听起来好像不对。我们都觉得战略是更大的东西，战术不是应该跟着战略走吗？ 他说战略要服从战术，为什么呢？因为往往是战术的改变导致了战略的大幅调整，就比如说当大炮出现的时候，拿破仑就赢了，因为拿破仑是炮兵出身。拿破仑认为只有大炮是最管用的，他的名言就是“大炮多多益善”，这是拿破仑最常说的话，就越多的大炮越好。所以当拿破仑用大炮这样一个先进的东西，和过去欧洲战场上的骑兵、步兵在作战的时候，你会发现那战略肯定调整了，因为战术发生了改变。
当坦克出现的时候，坦克是可以移动的大炮，在那个大炮上装上轮子，这时候你发现闪电战就起作用。如果没有坦克的改变，就不可能出现希特勒的闪电战，因为战略是要服从于战术的变化。到今天我们说导弹的发现，电子战的发现，都是因为我们的战术上发生了调整，那么战略就要相应地改变。
因此每一个做商战的指挥官都要去关注战术上的变化，那么在过去打仗的时候，是坦克，是导弹，是大炮，在今天是什么呢？今天的这些武器最主要的就是广告，然后互联网。
在阿尔·里斯他们的时代，是以广告为主，所以他们在不断地研究新的广告形式，怎么样用好的广告去占据消费者的心智。在今天你会发现广告也受到了挑战，也就是说如果广告是坦克的话。那么现在的人际传播，现在的短视频，现在的公众号这些东西就变成了新的导弹，这就是我们说战术对于战略的影响。
同时当你制订了一个战略以后，通过战略来指导战术，在这个过程当中一定切记，要保持单一焦点。就是集中优势兵力是非常重要的，阿尔·里斯和特劳特，因为他们讲定位，讲商战，所以他们核心就是守住你的定位。
这里边最经典的故事就是，大众有一款汽车叫辉腾，我相信很多人喜欢那个车，就是很大，大众有一款很大的车。大众在做辉腾的广告的时候，特别有意思，它旁边放了一辆甲壳虫，然后这边放一辆辉腾，把两个车并排放在那拍了一张照片，然后说我们从那么小长到这么大，用了十几年的时间。就是我从甲壳虫长到了辉腾，用了十几年的时间。
辉腾那个车的定位是非常高端的，它跟奥迪A8，跟宝马的7系是一个定位。阿尔·里斯和特劳特说，那个车只有两个缺点，第一个缺点是前脸的大众标志，第二个缺点是后备箱上的大众标志，这两个是它最大的缺点，为什么？就是大众这个品牌，就不应该做这么高端的车，他就坚定地认为大众这样的品牌，你应该保持你在消费者心目中的心智。
你去做那些跟大众有关的，让大众能够买得起的，类似于甲壳虫，类似于桑塔纳这样的品牌。就不应该冒险进入这么一个大规模的平台，这个具体的数字我也不太清楚。总之从我们平常的观察来看，辉腾在整个高端车市场的表现，也确实和宝马、奔驰、奥迪比起来，是有一定差距，所以他说一定要保持单一的焦点。
那么这本书里边最后，是告诉我们一个要能够执行完美的商战的领袖应该具备哪些素质。这个也是跟《战争论》，克劳塞维茨的理论是有关系的。它说首先你要知道，在每一次打仗的过程当中，一定需要有战略精英的出现。就像乔布斯这样的人，像格鲁夫这样的人，或者扎克伯格这样的人，这就是叫战略性的精英。
不要在企业里边过度地分权，就是当一个企业里边盲目地分权的时候，你就发现，如果每一个企业决策一个事，都是几个董事会的委员举手表决，这个企业的效率就会变得特别低下。所以要有一定的权力的集中度，要相信这些商业的精英们。
他们需要具备的素质，包括灵活性，就是你要能够及时地调整，灵活性。决断力，在这个市场上要发起战争了，我就一定要把最优秀的资源全部配置在这个地方，然后无畏，敢于和别人硬碰硬。通晓事实，就是要能够深入到一线了解到真正发生的事，而不是被陈列室里边的东西所欺骗。
我们很多企业会被自己的陈列室所欺骗，就是老板每天去上班的时候，那个陈列室里边总是一副喜气洋洋的样子，好像全世界都在卖他的产品一样。实际上你需要走到一线去看看，消费者到底在选择什么。
然后，需要有一定的运气，他在运气这一章所用到的那个人物是今天的大人物，竟然是美国总统特朗普。他说特朗普就属于特别有运气的企业家，那时候他没有想到，特朗普的运气好到能够当美国总统。
最后就是通晓规则，就是你要能够对商战的规则，对于法律、对于公关、对于广告都有深入的思考和研究。
所以，大家可以学这本书，这个叫定位经典丛书，我们为什么会讲这么一本20年前流行的经典的书籍？是因为现在的商业竞争越来越多地回归到本质，就是我们过去都以为说，抓住一个风口是多么重要。现在你慢慢发现抓住风口，如果你不懂得商业最基本的逻辑，你依然跟不上去，你飞到半空中再掉下来，摔死得更惨。
所以，我们需要讲一些经典，我们近期寻找了一批经典的书籍，包括德鲁克的书，包括阿尔·里斯他们的书，还包括《创新者的窘境》这样的书，就是为了能够让大家补补课，知道商业竞争的最基本的思维方式。希望这本书能够给我们带来一些新的想法，让我们知道怎么样去发动与我们有关的商业竞争的战略，谢谢大家！ 我们欢迎大家加入樊登读书，跟我们一起每年读50本书，我们下周再见！
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