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《哈佛商学院最受欢迎的领导课》-樊登讲书

读完本文约需16分钟 哈佛大佬手把手教你提高领导力。

领导力绝不是仅仅对企业家才有用的东西。我们的会员当中既有创业者,也有企业家,也有家庭主妇,也有老师。对于老师、家庭主妇和创业者来讲,其实领导力都是同样重要的东西。

今天我们要讲的这本书叫作《哈佛商学院最受欢迎的领导课》,这类书名有很多人不喜欢,说太俗了,整天是什么沃顿商学院、哈佛商学院。但实际上,很多这种书还是蛮好的。这本书的英文名字并不是这样叫的,它的英文名字叫作《Ask the Person in the Mirror》,就是问一问在镜子里边的那个人。镜子里的那个人是谁呢?就是领导者自己。

这本书对我的帮助特别大。为什么呢?我听他讲领导力的课,大家知道我讲了有快十年的领导力的课程,然后在全国各种企业、商学院都讲过。我讲的领导力更偏重于领导力的细节,就是怎么跟员工说话,怎么给他布置工作,然后怎么表扬他,怎么批评他……所有这些细节的动作,老外其实都有一整套的方法,能让你的领导力得到显著的提升,可以让整个公司80%的管理者做到80分,这是我的课程的特点。

这本书的切入点和我的课程是完全不同的,它是宏观层面的领导力。就是它告诉你,一个领导者在管理一家公司甚至管理一个家庭的时候,你应该做七件最重要的事。这七件最重要的事如果能够和我讲的领导力课程里边那些领导力的细节配合起来的话,那就是战略层面加战术层面都有了。所以这是一个战略层面的领导力的书籍。

哪七件事是我们需要去考虑的呢?

第一件事叫作设定愿景和关键要务。我们待会儿会讲到,愿景和关键要务对于一个组织来讲是多么重要。

第二件事叫作管理好你的时间。因为你所做的所有的事都需要拿时间来做,拿不出具体的时间来,有再多的关键要务也没用。

第三件事叫作给予反馈和接受反馈,就是你要经常通过沟通、反馈的方式帮助员工成长。

第四件事叫作接班规划和工作授权。就是公司里的每一个岗位都要有能够替代它的人存在,并不是意味着随时准备开掉一个人,而是这才代表着你的工作有授权,这才代表着你公司的团队架构是稳定的。

第五件事叫作为团队把脉,然后做出相应的调整。作为领导者,时时刻刻要去考察,我的团队有哪些地方需要改变?领导者就是那个发动改变的人。

第六件事叫作领导人要成为团队的典范。因为员工不仅仅看你是怎么说的,员工是要看你怎么做。

最后一条就是想办法发挥出你的潜能来,让你变得更加强大。

这七件事是一个人需要每天在镜子里边问自己的,就是ask the person,就是yourself in the mirror。

首先我们来说愿景这件事。

为什么愿景很重要?第一件事就是,尽管员工在你面前表现得很喜欢钱,员工特别愿意跟你谈加班费,员工总觉得你给多少钱,我干多少活,但事实上是,没有人真的是会为了钱玩命工作的。就算你真的给他很多钱,他可能会玩命工作一段时间,但是他只要这个钱拿到了,过了足够长的时间,他也会慢慢觉得没劲。

然而是什么使得我们能够每天跳下床去干活呢?愿景。

这一点我自己也深有体会。我来讲书,甚至到各地去办那些大的讲座,其实不怎么赚钱,比我平常去讲课或者是做点节目活动挣钱少得多,会让我的收入减少很多。但是我特别有动力做这样的事,哪怕全国各地到处跑。原因是什么呢?心中有一个愿景。我会觉得每多讲一堂课,底下坐的这一千多人当中,可能就有那么几个人会不一样,可能就有几个人的人生会发生改变。是这样的愿景使得我们大家愿意做这件事。

我们在读书会里边会有很多推广大使。这些推广大使呢,我们希望能够激励到大家,让大家能够更多地去分享,所以我们一开始设计了很多的激励机制。比如说你推荐个会员加入,我们会送你一些礼物啊,送你书什么的。后来就发现这些激励措施实际上反倒使得很多推广大使不愿意做这件事。因为他会觉得,我并不想挣朋友的钱。

但是当我们把这个东西减少,然后开始跟大家说,我们在帮助大家成长,我们在改变中国,我们在用读书的方式让更多人的生活变得更美好的时候,反倒有更多的推广大使愿意做这件事。所以愿景能够起到激励的作用。这是愿景重要的第一个原因。

第二件事就是,一个公司只有有了愿景,才会有取舍。因为在做公司的时候,什么事都想干,这事是个机会,这事也是个机会,那么什么事该干,什么事不该干?这就要结合你的愿景来判断。当你有一个明确的、伟大的愿景和目标的时候,选择做还是不做一件事,都变得简单很多,你就不容易陷入很多机会陷阱。

那么怎么能够帮助一个组织统一整个的愿景呢?这四个问题很重要。这本书的作者帮助很多大企业做这样的辅导工作,他的办法就是先跟所有董事会的成员和高管坐在一起,他问问题,让这些人来回答,来写字。我在我的公司里边也做过这样的尝试,发现效果很好,就是所有参加过这个活动的人结束之后就会说,我们早几年就应该做这个事了,这个事早就应该做了。

哪几个问题呢?你们现在可以拿笔和纸,可以试着写一写。

第一个问题是,你为什么在这家企业工作?你大可以到别的公司工作,有那么多的公司可以选择,甚至有很多收入比这儿高的公司可以选择,但是你为什么要在这家企业工作?这是第一个问题。好了,我们大家可以写。现在没有时间写,你就想想,你也可以暂停,然后把它写下来。

第二个问题是,你如何告诉你的孙子你在这家公司工作了三十年的原因?再次提醒一下,你大可以去别的公司工作,因为这个世界很大。但是你如何告诉你的孙子,我在这家公司工作了三十年,我哪儿都没去,为什么?是什么原因让你在这家公司工作了三十年?把它写下来,这家公司有什么独特之处,它有什么独特的特征和贡献?暂停,去写。

第三个问题是,你希望这个公司十年以后是什么样的?这家公司取得了怎样的成就?把它写下来,越具体越好。

第四个问题,这家公司的特色在哪里?如果这家公司不存在了,对这个世界有什么损失?比如说苹果公司,如果不存在了,我们还生活在塞班的世界,我们还不会用到智能手机,这个世界不会有这么大的变化。这就是苹果公司存在的意义。

上次我听到一个公司的人说,我们公司如果不在了,这个世界会少几个人被坑。连员工都这样讲的话,你们觉得这样的公司能够做多远?所以你要好好想想看,这家公司如果不存在了,对这个世界会有什么样的损失?

就这么简单的四个问题。为什么要让团队的高管共同来写这四个问题呢?

我有一个深切的感受。我有一家公司叫华章教育,然后我就把董事会的几个高管叫在一块儿,让大家写这个东西。结果发现,第一个感受就是,当你在写这个问题的时候,你会心潮澎湃,你会觉得,这个公司真有意义,特别有价值。你首先找到了自己努力去做这个公司的动力,这是第一个感受。

第二个感受是,当所有人把这个东西讲出来了以后,竟然都不一样。就是我们在一起工作了很多年,我们竟然不知道对方是为什么要在这工作的,我们竟然没有统一过这件事。所以这时候你知道为什么公司里会有那么多的矛盾了吗?因为我们每个人需要的成就感的来源根本就不同。所以你不做这样的统一,整个公司就没有统一的方向。因此,当我们做完了之后,大家觉得这事真的应该很早就做了。

所以我希望我们的所有人,你们有自己的公司、有自己的团队,或者带领团队的人,问一下这四个问题,然后大家把它写下来。

有了这个共同的愿景之后,你可以在网上搜一些标准的愿景的格式。麦肯锡的愿景做得是最完备的,所以你们可以搜一下麦肯锡的愿景,麦肯锡把那个愿景直接就写在从电梯一出来就能看到的地方,他们就完全是按照那个愿景来做事的。

搜一些好的愿景,然后照这个模式给你们的公司写一个标准的愿景出来。不是简单的一句话,愿景绝对不是简单的一句话,愿景要包含对客户、对社会、对员工、对所有利益相关方未来的考虑,这才是一个伟大的愿景。

有了这个共同的愿景之后,你要给自己制订关键要务。

什么叫关键要务?假如你列一下“对我最重要的事”,我要做这么以下几件事,一写发现,十几件事都很重要,那么就证明你没有关键要务。所以你会被那十几件事拉扯得一会儿在东、一会儿在西,你今天被这个拉跑了,明天被那个拉跑了,你的事情永远没有得到推进。因为你没有关键要务。关键要务最多就是三到五项,你必须得有所取舍,这三件事是最近这一个月里边最重要的事,这叫关键要务。

有了关键要务之后,你要承诺给时间和资源,你要拿出足够的时间来解决这件事,然后把它写成小卡片放在钱包里,经常拿出来看一看。而且你还需要不断地告诉团队成员,我们的关键要务是什么。

要讲到什么程度呢?这本书的作者说,你要讲到那种员工都很期待你说这个话,然后好在背后模仿你的程度。就是员工一看到他来了就说,老板来了,赶紧启动关键要务一、二、三。当员工已经有了这样的条件反射,都拿这事当成笑话在讲的时候,他们才有可能真的记住了这几件事。所以千万不要觉得自己讲得太多,关键要务只讲过三五遍根本不叫多,你要能够经常性地抓住一切机会,去灌输这些关键要务。

我感触特别深的是有一次,我参加壳牌石油的一个大会。壳牌石油的公司文化就是认为安全永远是最重要的关键要务之一。我认为对于咱们的公司来讲,年终大会一般应该是讲业绩,讲明年的规划、战略什么的。他们的老板上台,讲的竟然是安全。

他讲的是,假如你出差,到了一个黑灯瞎火的火车站,然后有一辆车过来,没有挂出租车的牌,你要不要坐它?然后底下的人说,不要。你上了出租车,出租司机让你坐在后排,这时候他说不用系安全带,你要不要系安全带?底下说要。

我觉得好奇怪,壳牌石油的人怎么就干这个?因为他们老板的关键要务,最核心的一个是保证安全,所以他连开这样的大会都强调安全的问题。

所以你得知道你的关键要务是什么,三到五件关键要务,然后反复地传递,并且承诺时间和资源,然后不断地推进它。这时候你才能够看到整个公司在改变,而不是在原地不断地踏步,因为你没有看到关键性的事情在变。因此关键要务是非常重要的一个要素,赶紧去准备你的关键要务。

第一件事讲完了,就是愿景和关键要务。第二件事就是你得学会管理时间。

在这方面可以参考一本书,叫《高效能人士的七个习惯》,也就是史蒂芬·科维写的那本书。那里边关于时间管理有一个特别好的描述,就是重要紧急、重要不紧急、不紧急重要和不紧急不重要。我们很多人之所以时间管理得不好,是因为我们被很多重要紧急的事绑架了,我们总是在做很多重要紧急的事,所以导致你的关键要务根本没有时间来做。

那么怎么才能把你的时间放在关键要务上做呢?

就是要在一个事重要但不紧急的时候把它做了,不要拖到它紧急了才做。咱们之前讲过一本书,叫《终结拖延症》,看一下《终结拖延症》,然后不要把它拖延下去,想办法在重要不紧急的时候把它做了,这时候你才能够减少重要紧急的事发生。大量重要紧急的事发生,就是因为我们在它重要不紧急的时候,没有下功夫去做它。还可以看看咱们之前讲过的《搞定》那本书,那本书也讲得非常明确,就是怎么样把时间管理得更好。

除了管理好时间之外,还有一个技巧就是要学会拒绝。

学会拒绝对于男人来讲是一件特别难的事。很多女人很会拒绝:哦,我很累,我不行,我做不了了,就不做了。但是男人很难拒绝,为什么呢?这跟男人的天性有关。男人的天性就是被人需要,男人特别喜欢别人需要他。

所以只要下属过来说,“郭总,你看看这事怎么样?樊总,你看看这事怎么样?”只要他来问,你就会觉得,又该我出手了。如果这时候你没有给对方足够的帮助,你就会觉得好像我不够意思,好像我这个人没有责任感,好像我没有能力,你太希望通过替别人干活来证明自己的能力了。

所以这时候你要学会说NO,这事我没时间做,这事你来做,这不是我的关键要务,我现在要推进的是这个事,最近这段时间这个事要放一下,等等。所以不要总是希望被别人需要,而要学会说NO,要学会拒绝,这样才能够保证把大量的时间放在你的关键要务上,然后去推动它。

有一个小故事,是讲杰克·韦尔奇的。有一次,有一个人跑来找杰克·韦尔奇说,“我的公司现在快倒闭了,我该怎么办?”就问他一个这么大的话题。杰克·韦尔奇就建议他说,你每天回去就写六件事,把明天要做的六件事写在纸上,每天把六件事做完就回家,就行了。然后这个人就坚持那么做,公司慢慢就做好了。

这是个非常经典的故事。为什么呢?人如果每天真的能把列在纸上的六件事全做完,你每天都有进步,每天都在不断地推动。所以每天把关键要务做了,这是特别重要的一个东西。所以时间管理这块我不多讲了,参考我们之前讲过的《搞定》。

接下来就是评估和指导,就是给予反馈和接受反馈。

很多领导者有一个特别严重的不良倾向,就是用考评来替代指导。什么叫用考评替代指导呢?我跟很多人聊起来,你们公司有没有绩效考核?他们说有有有,我们有一个KPI指标。我们一说到绩效,大家就会想到KPI指标。很多管理者会说,这事很难管,怎么办呢?咱们调整一下指标吧。总希望通过调整KPI指标来解决员工的状态问题。

而在实际生活过程当中呢,员工遇到了问题,甚至不愿意谈,不愿意跟员工谈他的问题,而希望说,到月底一发奖金他就知道了。这个在员工那个角度看来,叫突然的惊喜,就是我这一个月或者我这一年都干得好好的,老板从来没有骂过我,结果到最后突然把我开了。有人会喜欢突然的惊喜吗?没有,所以员工会很恨你,他离开的时候会非常生气。

那么为什么很多领导喜欢用考评来替代指导呢?其实原因很简单。因为管理者自身也有逃避艰难谈话的动力。管理者自身也不愿意面对艰难的谈话,管理者也希望大家开开心心的,乐乐呵呵地吃个火锅、打个篮球挺好的,这生活不挺美好的吗?然后你要谈艰难的事,很别扭,就考核吧,考评就行了。

当你总是用考评来替代指导的时候,你会发现员工经常做错,经常被罚,但他没法改进。因为你的任务是帮助他达成目标,而不是扣他的钱,扣钱根本不是公司的目的,没有哪个公司靠扣员工的钱发财的,你的任务是最好他们都达标。所以我特别欣赏史蒂芬·科维讲过的一句话,他说,“I am here to help you,not to judge you”,我来这儿是帮你的,不是来给你打分的。

当然,不是说一个公司里边的考评不重要,KPI指标考评当然很重要,但你要知道,考评是最后一步。在考评之前你应该做的事,是给他反馈,是帮他,跟他谈话,然后让他能够尽量把这事做对。

所以在这本书里边有一些建议。

每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。我这个月就负责指导小王、小张跟小刘,我要把他们三个指导成什么样子,给自己找一个这样的指导对象。然后就要拿出时间来,比如说每周,或者是每三天你要跟他谈一次,然后帮助他把这个事尽量做好,看着他进步。给他设定这一两个月里边具体的进步目标,然后帮助他,一直到他进步为止。

然后,每一个管理者自己还要去找一个教练。你需要找一个教练,甚至一个大公司的CEO都会在外部找一个教练来跟自己谈话,来提问,辅导自己,然后帮助自己不断地成长。这就是反馈。所以我们在公司里边,领导者需要给员工做反馈,领导者自身也要得到别人的反馈,这时候他才能够不断地进步。

所以第三个方法叫作给予反馈和接受反馈。

第四个办法就是培养接班人。如果你的公司、你的岗位后继无人,那么只能证明你没有充分地授权,甚至你们公司的岗位划分都是不清晰的。所以怎么样能够去打造一个培养接班人的文化呢?

大家知道管理者的定义是什么吗?我们在讲领导力的课的时候,我经常会讲到这一段。什么是管理者的定义?上过课的人都知道,管理者是通过别人来完成工作的人。

如果一个人做任何事,老想自己亲自做,那么你会发现,他永远都是一个执行者,他不是一个管理者。而一旦这个公司没有充分授权,你会成为公司的瓶颈,就是公司所有的事推进不下去,都是因为你没发话,是因为你没有时间,是因为你最近在忙别的事。所以公司这些事没法推进,因为你没有充分地授权给别人,你没有培养别人成长,没有通过别人来完成工作。

所以如果你知道你的责任是通过别人来完成工作的话,那么你最重要的责任就是培养他们,授权给他们,教他们成长。那么如何在公司里边打造一个有利于接班的文化呢?

第一招,你在公司的办公室里搞一个公司的阵容图。把公司的所有人,如果公司小的话就所有人,如果公司大的话呢,那就是关键岗位的人,都列在那个阵容图上。然后老板天天就盯着那个阵容图看,说这个人能不能干这个事?这个人能成长起来吗?

当你看到自己手下的千军万马一个一个都是人才、都在不断地进步的时候,你自己才会更有动力去做那些培养人的事。你应该把更多的精力集中在人上,而不是事上,一个管理者在人的方面投入一分的精力,相当于在事的方面投入四倍的精力。因此要更多地在人身上下工夫。

第二个办法就是要针对每一个员工做出职业生涯规划。你有人力资源部,你要跟大家商量,人力资源部最重要的责任不是罚款,人力资源部最重要的责任是帮助所有人做职业生涯规划。这些孩子跟着你在这儿干了这么多年,他要干什么呢?他未来要做什么呢?他离开你这儿以后会成为一个什么样的人呢?这个要参考《联盟》那本书所讲的理念,就是帮助大家做职业生涯规划。

然后定期地召开接班会议。什么叫接班会议?就是我们今天这个会的主题就是各自培养人才的成长状况,然后有没有人可以接班。只有有人可以接班,我们才有可能发展更多的事。如果没有人接班,你怎么发展更多的事业呢?

所以千万不要担心,我培养了他,那我被替代掉了怎么办?那你也太容易被替代掉了。你培养了一个人,如果他能够接替你,你才有机会干更大的事。所以很多人始终得不到提拔,就是因为把你提拔了,没人替你干活了,这是最要命的事。所以要开接班会议。

最后一条就是你自己要学会成为培养他人的典范。你要在公司里边让所有人看到,我作为CEO,我整天都在不断地培养人,然后有人可以替代我。这时候你才会发现,整个公司的人都会向你学习。

如果你真的不会授权的话呢,跟着我说这样一段话,把这段话学会,你就已经开始尝试着授权了。

你说,XYZ这几件事由你决定,我完全不用参与。你看,授权给他。至于ABC这几件事,请你向我确认。你看,这是我需要知道ABC这几件事,且你向我确认。如果你在其他方面需要我的意见,当然可以来问我,但除非你认为这样有用,我才会乐意帮助你。

背过了吗?XYZ这几件事由你来决定,我完全不需要参与。至于ABC,请你一定要来问我。那么其他的问题呢,你可以来问我,但除非你真的觉得特别有用,我才会帮助你。否则的话,你自己做就好了。

用这样的方法跟员工谈一次,把一些事布置给他,让他来做,这就是开始慢慢地授权。所以培养接班人、有授权的文化,你的公司才能够后继有人,大家也才会更有劲。很多公司的人员流动性高,其实很重要的原因就是,员工觉得自己得不到欣赏和尊重。

第五个办法就是把脉团队,做出调整。这里边有一句话我特别欣赏,他说,如履薄冰是一件好事。谁要如履薄冰?公司的CEO需要如履薄冰啊。公司的CEO需要天天看,我这个公司现在有什么问题?我这公司哪些地方能够改变?

所以比尔·盖茨也好,还是三星的李健熙也好,他们都会说,我们离倒闭只有二十多天,离倒闭只有两个月等等。他们这么大的公司,他们会说离倒闭只有几个月的时间。事实上,你们看到诺基亚的倒闭了吗?不就是几个月的时间吗?

所以公司的管理层千万不要沾沾自喜,觉得我们公司现在不错了,挺稳定了。这时候是最危险的时刻,你要做那个最警惕的人,你要经常看哪些地方需要改进,还有哪个地方可以改。

这里边有一个办法。因为你自己有时候可能真的觉得公司挺好,因为都是按照你的想法来的。你可以成立一个特别小组。

这个小组由谁来组成呢?就由那些各个部门的接班人组成,各个部门准备去接班的那些人,由这些人组成一个特别小组。给他们一个什么任务呢?你问他们这样一个问题,回去做一份报告,一周以后向我汇报。报告什么呢?如果咱们公司现在从零开始做的话,你们会怎么做?

这个问题问得很有技巧。假如你问他,你们回去看一看咱们公司有什么毛病,你们提点意见。这时候你会发现,很多人不提意见。为什么呢?他提的意见都是针对他的老板的,那当然不敢提了,所以这时候大家都不提意见。

而如果你问他,咱们回去做个报告,如果咱们公司从零开始,你会怎么做?这就不是针对别人提意见了,而是让大家放开思路去想,这时候你发现他们给出的建议几乎都是针对公司现在的问题和状况的。这样才能够帮助我们找到公司特别多的需要改进的地方。

因此,你需要战战兢兢、如履薄冰地去关注你的公司。领导者就是那个不断地发动改变的人,如果你不能够在公司里边不断地发动改变,你就不配叫作领导者,你是要经常去推动这个公司改变的人。

所以什么情况你需要警觉呢?

比如说,员工的士气下滑,整个公司的士气下滑,然后有大量的员工开始离职,有很多的传言,管理层的自我膨胀,还包括管理者的名声败坏,这些东西都是我们的信号。如果你们的客户、你们的机构或者什么分销渠道都跟你抱怨说,跟你们合作很困难,这时候你就要小心,那是不是我们真的应该警惕呢?而不是说为什么他们这么多挑剔。所以你要做那个对团队更加挑剔的人才对。

这是第五个方法,叫把脉团队,时刻做出调整。这个事很重要吧?

第六个要了解的就是成为典范,你要成为整个公司的典范。

在美国,很多CEO是大清早站在门口迎接员工上班的,这就叫作成为公司的典范。我岳父过去是一个国营企业的厂长,他每年春节的三十那天,一定在车间里边度过。因为他们那儿要加班,然后他就一定会去车间里边陪着工人一起。然后第二天早上,就一定要去拜年,一定要在那个门口迎接所有的人回来上班等等。

一个管理者要对自己要求足够严格,员工才能够信任你。否则的话,你如果连自己的生活和自己的时间、工作状态都管不好的话,员工凭什么听你的呢?所以你自身的工作状态将决定着整个公司的工作氛围。

在这里边有一句话,我觉得很重要。一旦你成为一个公司的领导,哪怕是个小领导,是一个小组长,只要你是一个团队的领导,那么你立刻就会变成一个团队里的大猩猩。

什么叫团队里的大猩猩?就是你的一举一动都会被员工放大,你会觉得,我不就是迟到了一次吗,怎么你们会觉得我老迟到呢?对不起,你迟到一次,他就会认为你老迟到,因为他会放大你的这个动作。所以你必须得时时刻刻地提醒自己,我是团队的大猩猩,所以我做的每一个动作对他们会有什么样的影响。

那么员工在哪些方面对管理者的行为会特别敏感呢?

第一个就是管理者面对压力时候的表现。如果一个管理者面对压力的时候,他的表现是发脾气,大喊大叫,推卸责任给别人,或者痛苦、沮丧、放弃、逃离,这些都会使得员工觉得不安全,完蛋了。所以当一个管理者面对压力的时候,其实才是真正最考验这个管理者领导魅力的时候。

Intel的总裁安迪·格鲁夫说,我经常会遇到迷茫的时候,我根本不知道该怎么办。因为Intel做的是全人类最领先的事,他是整个行业里的领袖,所以很多事他根本就不知道该怎么做,因为他没有案例可以借鉴。

他说,在这时候怎么办呢?我就假装我知道。就是当我不知道该怎么做的时候,我在团队面前也要假装我知道,然后就会给大家信心,不断地给大家信心。格鲁夫写过一本书,更夸张,叫《只有偏执狂才能生存》,这是非常有名的一本书,非常值得看,Intel是特别神奇的一家公司。

领导面对压力的表现是员工会关注的。还有,你是否坚持学习?作为一个老板,你是不是坚持学习?你是不是成为大家学习的楷模?一个愿意学习的人,会受到别人的尊重。

然后,你从来不推卸责任。你是怎么协助下属面对压力的?你是怎么协助下属来解决问题的?这些层面决定了你是否能够成为团队的楷模。

最后一件事就是发挥潜能。我觉得,发挥潜能这件事呢,其实是一个自然而然的结果。如果你能把前面六件事都做好了,你的潜能自然会发挥出来。

当然,这里边还有一个非常重要的前提,就是你首先得相信自己的潜能,你得相信自己能够把一个事做到很好。所有大公司的CEO也都是普通人成长起来的,如果他们在一开始没有收获自信,他们没有勤奋地努力,没有不断地试错的话,马云试错过多少次?多少次走到绝境?

我有一个朋友做了一家在美国上市的公司。他就跟我讲,现在回首之前创业的路啊,每一步都是悬崖峭壁,随时随地都可以掉下去。我们还讲过一本书,叫《创业维艰》,说我创业这么长时间,顺境只有三天,永远就顺境只有三天,剩下的全是逆境。

所以如果你相信这些普通人都能够成功,那么你就应该相信自己也是可以成功的,你也可以使你的事业变得更加强大,你完全可以不断地修炼,不断地体会。把前面那六件事做好,你的潜能就会得到足够的发挥。

所以总结起来,我脑子里边会有这么一幅关于领导力的构思。

首先是得有一个自己相信的、愿意为此付出的愿景,这个愿景很重要。

有了这个愿景之后呢,为了实现这个愿景,去制订关键要务。这个关键要务你可以定期改变,比如说这三个月的关键要务做完了,下三个月我换一个关键要务。因为关键要务是要不断地往前推动的。解决了,那就换下一件,永远保持有三到五件关键要务,要去推动它。

有了关键要务之后,做好时间管理。给关键要务提供足够的时间,用时间管理的方法来保障关键要务的实施。

然后不断地反馈和接受反馈,来保证所有人都把注意力集中在关键要务上。然后提升团队的动力。然后不断地培养接班人,这时候你才能够腾出更多的时间去做新的关键要务,公司才能够不断地发展。

然后不断地把脉调整,让自己不断地进步。然后出了问题能够随时解决,不怕犯错,而怕的是不干活。就算犯了错,改变它。最后,成为团队的楷模,然后发挥出自己的潜能。

这就是这本书最核心的精髓。

其实我特别希望大家能够把这本书读一下,因为这本书里边有很多的工具,有很多的量表,还有提问的方法等等,你都可以照着做一下。而且这书的字很大,行间距也很大,读起来其实并不累。我读完这么一本书,大概需要三四个小时。可能你要读的话,一天就能把它读完了,收获会非常大。当然,如果没时间读的话,能把我的这段课程好好地听一听,这七个方法对大家一定会有帮助。

希望这本书能够帮到大家,然后欢迎带动身边更多的人加入樊登读书会,我们一起来改变中国,好吗?谢谢大家,我们下期再见。

来自樊登读书

 

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