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《现金为王》-樊登讲书

读完本文约需40分钟,有收入不等于有钱赚,利润才是创业王道。

各位好,今天我们讲一本非常实用的书,叫作《现金为王》。当时出版社把这本书给我的时候,他们还有点不好意思,说这本书有点俗,就是教大家怎么省钱的,结果我读完了以后大受震撼。

我觉得这本书所表达的意义,远比它的书名要深刻得多。这本书的英文名字叫作Profit First,就是利润优先原则。利润优先是什么意思呢?你会发现很多企业,尤其是中小企业起步创业的时候,经常秉承一个原则,叫作“肉烂在锅里”,就是挣到的钱又扔进去发展,然后用发展的钱再去挣钱,挣了钱又发展,后来觉得自己的生意似乎越做越大,雇用的人从两三个变成十几个,甚至到几百个,但是到最后发现没挣到钱。

为什么创业是一件非常痛苦的事,为什么创业的人总是捉襟见肘?这本书的作者自己也遇到了这样的状况,所以在他想明白这件事,并且创造了这么一个“利润优先”系统以后,帮助很多公司实现了盈利。而且只要你能够持续性地获得收入,你就一定能够实现盈利,这一点是非常了不起的。

我认为它最大的突破在于,它真正地解决了人性的问题。你们在挤牙膏的时候有没有发现,如果是一管新的牙膏,你就会挤得多一点儿,即使一不小心挤多了,搞不好掉到水池里了,你也不会觉得浪费,所以这管新牙膏每次就挤得比较多。但是等这管牙膏用到剩一点点的时候,却还能再坚持半个月,因为你每天在想尽办法换着方式挤。这就叫作帕金森定律(即人们对某物的需求会随着供给的增加而增加)。也就是说,你手上的钱越多,你花得就越快。虽然你很想节省,虽然你不是一个浪费的人,但是你会受到环境的影响,你会受到账户上的现金的影响,只要钱多,你就手松;手只要一松,利润就跑没了。

为什么我们会这样做呢?因为一旦公司的效益不错,一旦公司有了收入,大家马上就膨胀了,就希望能够挣更多的钱,这叫作生存陷阱。作者雇了一个工人给他们家打扫草坪,那个工人给他打扫草坪,干得不错,本来结了账,走了就可以了,但是这个工人突然问他:“先生,你们家的烟囱要不要通一下,我看你们家的烟囱也很长时间没有通了,我可以帮你通烟囱。”他一想,说:“对,可以。”为了通这个烟囱,这个工人就要再去买通烟囱的设备,甚至还要雇一个帮手。

看起来这个工人扩展了自己的业务范畴,因为他要解决自己的生存问题,他希望自己能够更快地发展。但是他需要购买更多设备,需要雇更多工人,而他额外购买的这个设备,能不能用在下一个客户身上呢?不一定。他能不能够在剪草坪和通烟囱这两个市场上同时受到客户的认可呢?不一定。所以他给自己增加了特别多的风险,增加了很多需要预支的大块成本,只是为了心中的那个期望,而他的现金流变得更加紧张。

你们有没有发现,很多小公司之所以越做越不赚钱,就是因为他们总觉得这件事也可以做一下,那件事也可以做一下,所以在不知不觉当中,他们雇的人越来越多,流程越来越复杂,产品变得越来越多。本来有一两个赚钱的产品,被四五个不赚钱的产品拖累,最后没钱了,这就叫陷入了生存陷阱。

这个作者讲他本人的血泪史,说他曾经做过非常成功的一笔生意,收到了一笔38.8万美元的支票,当时他觉得自己已经到了人生巅峰。你看,一笔生意挣了38.8万美元。夸张到什么程度呢?这个美国人花钱确实是厉害,他直接一次性买三辆车。等到后来他发现业务越做越艰难的时候,他的会计师告诉他:“你破产了。”他在家里非常痛苦,跟家里人说:“咱们破产了,没有钱了。”就在这个时候,他九岁的女儿拿出一个小猪存钱罐,说:“爸爸你放心,咱们家有钱,在这个小猪存钱罐里边。”这个存钱罐给了他莫大的启发。你想想看,他的女儿为什么能够攒下钱,因为女儿只要有了钱,就把不打算花的部分存进去,存进去后这笔钱就在里边。所以,小猪存钱罐实际上是整本书的一个非常重要的隐喻。

不过当时他并没有因为看了存钱罐就突然想明白这些事,他是怎么想明白这个道理的呢?看夜间节目。他因为破产而颓废,所以晚上就在那儿一边吃垃圾食品,一边看夜间节目。夜间电视节目里边,有健身专家给大家讲如何减肥,讲减肥的秘诀,他听来听去,发现减肥的秘诀竟然如此简单,就是换个小盘子吃饭,不要用大盘子吃饭。什么意思呢?你要改变一个人的行为,不需要使太大的劲,你只需要对他的环境进行一个微调,他的行为就会立刻发生改变。比如说要减肥的人换小碗,这是很简单的一个改变。当你能够换一个小的盘子吃饭,饭量就会下降。

他突然之间从沙发上坐起来,他意识到这个跟他做公司是一样的,他为什么能够一次买三辆车呢?因为手上钱多,这些钱全部都放在活期账户上,想花就花掉了,因为他控制不了自己心中的欲望。我们每一个经营者,我们每一个做企业的人,难道没有这样的时刻吗?就是你突然觉得多招一个人也挺好的,或者这件事咱们是不是也可以试试看,投点钱看看。所以大量企业的财务状况出现问题,都是从生意好的时候开始的。这就是作者在沙发上所领悟到的东西。

接下来,他开始重新思考会计准则。会计准则有一个最基本的公式,哪怕你不是会计,你也会知道“收入-成本=利润”,这是最基本的会计准则。正是这个会计准则让我们的公司很难盈利。为什么呢?这里边体现的原理在心理学中叫作首因效应。首因效应就是说,人们会更重视写在前面的东西。所以根据“收入-成本=利润”,请问我们每一个总经理最重视什么?一定最重视收入。我们公司这个月收入多少钱,GMV(商品交易总额)是多少,我们会很重视收入。

其次重视什么呢?其次重视成本。经营过程中常见的场景是,我们花了多少钱,我在付款单上签字。那我手头抠紧一点,不签那么多,想要削减成本。表面上看起来,我们都希望有利润,但是利润变成了一个听天由命的东西。也就是说到最后,今年能不能剩下利润,要看命,要看我中间签字签得多不多。所以当“收入-成本=利润”这个公式一直深深地刻在你脑海当中的时候,利润永远只能是一个结果。

因为财务的方法太过复杂,让绝大多数的经营者并不能掌握自己的经营状况。所以当财务人员希望让一线的工作人员知道“我们的财务现在亮起了红灯”的时候,往往一线的工作人员根本没有这种感觉,因为他看不到账户,或者即使他看到账户也不知道这个账户在财务报表上会显示出一个怎样的状况。

所以这个作者根据减肥的原则,提炼出来四条原则。关于减肥,减肥教练说,第一,用小盘子吃饭;第二,按顺序来,就是你要先吃蔬菜、先喝汤,再吃肉,最后吃主食;第三,消除诱惑,就是巧克力、冰淇淋,不要放在我面前;第四,打出节奏,打出节奏就是慢慢地形成习惯。这是减肥的四个基本的原则。

那么结合到我们的利润上,应该怎么做呢?第一个叫作“帕金森定律:为什么你的公司就像一支牙膏”。也就是说,我们在一开始就应该只给自己半管牙膏,而不是给自己一整管牙膏。我见过一个很离谱的案例,是我有一个朋友破产了,他把公司上千号人全部裁掉,最后就剩两三个核心员工,主要都是财务和法务,负责处理后事。就在这个时候,因为欠别人很多外债,他就开始琢磨,怎么还能够利用公司仅有的一点资源赚一些钱,能够还一点儿债。就这么三五个人,最后将公司残存的一点资源进行盘点,竟然产生了五六个亿的收入,然后用这五六个亿的收入还了钱。但问题是还欠很多,因为他这个摊子比较大。但是这个例子给我们的启发是什么呢?如果你早一点过这样的日子,你可能早就赚钱,早就有很大的盈利了。但是几千人在的时候,你是不会考虑这个问题的。所以第一个原则是把牙膏先挤出去,让牙膏管空一点。

第二个原则叫作“首因效应:为什么‘利润优先’的第一部分很重要”。也就是说,我们把基本公式变一下,变成“收入-利润=成本”,就是我们得把利润先扣出来,像养老金账户一样,将其放在一个触碰不到的地方。除此之外,剩下的部分是你可以去打主意的成本,你可以在这个成本的空间之内辗转腾挪。待会儿我会讲,这样做不会影响你的发展,反而会使得你发展得更好。

第三个原则叫作“消除诱惑”。就是把冰淇淋藏起来。什么意思呢?一旦把利润拿走,就把它收好,放在一个最难结算的银行。最好不要办网银,要结算这笔钱,你必须拿着身份证到现场排队,才能够把这笔钱拿出来。而且调动这笔钱,至少应该经过董事长或者董事会的同意,因为这笔钱属于利润。

第四个原则叫作“打出节奏”。也就是说,当你的公司开始习惯性地存储利润,每个月两次,比如说分别在每月的10号、25号把利润存起来,慢慢地形成了习惯以后,等所有的人都能够跟上这个节奏,那么这家公司哪怕只是刚刚开始营业,每个月可能就有几万块钱收入,一年下来也能攒个几万块钱利润。这就是基本的四大原则。

有人可能会说,比如我们的财务就跟我讲,我们其实不需要开个账户,直接在账上给它建一个档就行了,这样就很容易。但这个作者在这儿讲,一定不可以。为什么?因为财务报表只有财务人员看得懂,普通人不太能看懂财务报表。你必须把这笔钱放到一个账户上去,让经营者能够收到账户短信,能够看到账户的变化,这时候他才能够知道自己有多少钱可以花,自己赚了多少钱。另外,如果你不把它放在一个单独的账户上,你就控制不住自己想要花这笔钱的欲望。

作者建议至少开五个活期账户。你要实施“利润优先”系统的时候,先去开通五个活期账户,这对任何一个公司或者任何一个个人来讲都不难。这是最基本的架构。也就是说,如果你的公司规模扩大了,你可以把它做得更复杂一点。这五个账户分别是什么呢?第一个是收入账户,这肯定得有吧,钱进来了,有一个收入账户。第二个是利润账户,也就是我要先拿走百分之多少的钱放到这个利润账户。

第三个账户是股东薪酬。什么叫股东薪酬?这个是针对初创企业非常重要的一件事。比如夫妻老婆店,两个人开了一个餐馆,开到最后,说今年不错,盈利了20万。你真的是盈利了20万吗?其实这是你俩的工资,你们俩如果出去打工,可能都不止挣这20万。但是因为你们俩不拿钱,所以你们在这里边,“肉烂在锅里”,一直在晃,一直在晃,每天其实也不赚钱。两个人起早贪黑,干得特别热情,还以为自己赚了20万,实际上这个叫作股东薪酬。因此对于一个刚起步的中小企业来讲,我们应该把股东薪酬拿出来,虽然你是股东,可以少收一点,但是你得有工资。

第四个账户是税收账户。为什么要把税收单独拿一个账户呢?因为税收是刚性的,税是必须交的,因此我们要建立一个税收账户。税收账户怎么建呢?按照你去年缴税的比例,然后按照这个比例把所有的营业收入中的部分放到税收账户里边。有时候你运气好,还会赶上这个城市或者国家给你一些减免、退税政策,这样很好,如果有退税、减免,就把它变成利润。

最后一个是成本账户。成本账户就是我留给经营的钱,这个可能是最大的一笔钱,大家在经营的过程中就花这笔钱,所有的支出只能够在成本账户里边。在这里要提醒一件事,就是利润账户和税收账户一定要选择无诱惑账户,就是把钱放在一个不常去、网点少的、最好不办网银的这么一个账户。他只能收短信,看到这个账户上有多少钱就行了,到年底再去分这笔钱。

这就是五个账户的设置。那接下来,我们来一步一步地带大家去实现这件事。第一步叫作评估,就是首先评估一下我们自己的公司现在到底是什么状况。书里边有一张表,大家可以按照这张表填写。

这张表叫作“利润优先”快速评估表,竖向是营业收入、材料与供应商成本、实际收入、利润、股东薪酬、税收、运营成本,然后横向是现金收支、目标收入的分配比例、利润优先的目标金额、变量增量、修正。作者在书里边告诉了大家怎么去填这张表,填完了这张表以后,很多人就崩溃了,尤其是很多中小企业就崩溃了,因为他填完发现,本来以为自己挣了很多钱,其实是自己给自己打工,或者说其实自己还没有打工挣得多,最后发现连家里的钱都倒贴出来了。

我认为这本书最有价值的一点,是这张表,就是目标收入分配比例表。

对于不同规模的公司,最恰当的比例是不一样的。这里边分成了几类:实际收入0~25万美元,这就是一个初创企业;25万~50万美元,这是一个小微企业;50万~100万美元,这是一个刚刚起步的中小型企业;100万美元~500万美元,这是一个中档的企业;然后是500万到~1000万美元;最后是1000万~5000万美元。那么他们的实际收入是100%。

正确的比例是什么呢?按照利润来看,尤其利润这一栏,刚刚起步的收入0~25万的公司,一般来讲利润也就是5%,你最后能够赚到的利润就是5%,然后股东薪酬占到50%。有人会觉得:刚刚起步的公司不是应该能赚挺多钱的吗?那是因为你没算工资,你要把这三五个人的工资算上,就会发现,绝大部分的钱其实是股东薪酬,股东薪酬占到50%。税收占15%,运营成本占30%,最后的利润是5%。如果你的公司规模是25万~50万美元,利润应该做到10%,股东薪酬35%,税收15%,运营成本40%。

再往上的话,50万~100万美元的营收,利润15%,股东薪酬20%,税收15%,运营成本50%。营收100万美元~500万美元的话,利润10%,股东薪酬10%,税收15%,运营成本65%。你发现股东薪酬占比在递减,原因是基数变大了。营收500万美元~1000万美元的时候,利润应该做到15%,股东薪酬5%,税收15%,运营成本65%。大型的企业,收入1000万美元~5000万美元的,比较合理的利润是17%。这是一个基本的目标,我们最终要向这个目标靠拢。

所以搞清楚这个目标,对于我们设定自己的计划是有帮助的,对初创公司来说也是如此。我直播的时候,听到很多朋友说,等公司盈利了我就这么干。你看,这话很奇怪,这套系统不是等着公司盈利以后才做的,恰好是你的公司不盈利时才更需要做。所以,初创企业也是一样的。从1%的利润开始,不要从20%开始,因为有的人会比较心急,说我的目标就是20%的利润,直接扣掉20%,这个可能会让你进入“休克”状态,一下子让你的现金流变得极度紧张,这也不合适,所以不要从20%开始。

那我怎么确定我们公司应该扣多少呢?你可以研究一下公开数据,你可以看一下上市公司的报表,然后根据你们这个行业的纳税情况,做一下收入预计,最后给自己确定一个比较合理的开始。

还有一点要提醒的是,不要牺牲你自己和核心员工的工资。很多初创企业都喜欢说老板不拿钱,你有股份你也别拿钱,大家都有股份了,就不要拿钱了。不拿钱的结果是掩盖了这个公司的盈利能力,也就是说其实你们不赚钱,但是你们以为自己赚钱,你们赚的其实是工资。所以应该把工资发出来,给你们提取出来,提取出来以后,既可以在税收上产生一些节税,还可以让你看到这个公司真实的盈利能力。因为如果你不做这件事,别人做了,你就得给人发工资。所以你要把股东薪酬和利润这两件事分开,不要用股东薪酬充当利润。这是一个很重要的提醒。

还有当你的利润账户变得越来越多的时候,当你的现金流变好的时候,你才有机会,手上有足够的钱,去抓住真正的机会。就是说,现金是一种非常重要的资产,是一种非常重要的战略武器,这个战略武器的目的,就是让我们能够抓住真正有效的机会,而不是让我们在不知不觉当中消耗掉这笔钱。

好了,现在开始实施“利润优先”系统。实施的第一步,叫作通知你的员工。我今天讲这本书,就是通知我的员工,我说你们能来听的都来听一听。听完以后,尤其是财务人员会说,没人这么做,以前没有人这么干,财务都不是这么记账的,这很麻烦。作者说,如果你的财务人员这样说,你就把这本书甩给他,然后让他去学习。而且市场上会这样做的财务人员很多,这件事并不难。甚至你都不需要改变你过去的记账方式,因为你的记账方式要跟审计师、券商配合,所以你不需要改变原来的方式,但是你要把账户给我挪出来。我不看你的那个账户,我要看这个挪出来的账户。所以,首先跟你的员工沟通。

然后,开设账户。从当前比例开始,比如说去年的利润是10%,那你就从10%开始。接下来,完成首次分配时来一次庆祝。当这个月的第一笔利润打到了账户上时,咱们开个香槟庆祝一下,当然这个香槟的钱要从你的成本里边出,不能从利润里边出。不要一高兴,这个钱又花多了,但是庆祝永远是很重要的,开不起香槟,你开啤酒也可以,啤酒便宜。

接下来,学会减少开支。减少开支的工作就要交给业务部门,因为你的成本在这儿放着,你就只有这么多钱,你要在这么多钱的范围之内,去学会减少开支。每月10号、25号,按节奏支付账单,按节奏分配利润。有很多公司,给人支付账单的时候都是“谁催得紧就给谁支付”,因为这边催得实在太厉害了,所以我们赶紧结算。作者认为不应该这样,你应该按照节奏支付。很多大公司是每个月的固定一天给大家付款,这样更容易控制我们总体的成本。

当你做到一个季度的时候,好不容易坚持到了一个季度,在每个新季度的第一天或者是之后的第一个工作日,你进行一次利润分配。记住,利润账户的资金包括三个用途,就是放在利润账户上那些钱干吗用呢?第一个用途是企业股东的分红,你是为股东服务的,所以这些钱要用来给股东分红。第二个,这是衡量企业增长的指标,就是我们公司赚没赚到钱,要看我们的利润有没有增长。第三个,紧急情况下的现金储备。比如说有半年的时间没法做生意,这时候你可能需要动用这笔钱,因为这是意外情况,这是完全不可抗力导致的意外情况,你需要有这笔钱做储备金。至少应该保留三个月的应急储备金,这时候你心里边就不慌。

作者有一天跟他的一个朋友约好了在纽约吃饭,那个朋友是一个非常成功的人士,很潇洒,开着豪车,喜欢抽雪茄。结果到了那天下午,那个朋友突然给他打了个电话,说:“我破产了,我没有钱了,我现在欠银行100万美金,你能不能帮帮我?”他说:“我不能借给你钱,我的原则是不能够通过借钱来给你解决这个问题,但是我可以给你讲一下这个课。”然后作者就给他讲五个账户的故事,让他去建立五个账户,帮助他去还债。

还债这件事情是非常有讲究的。什么样的人才能够还清债务?这里边有一个非常重要的观点,就是享受省钱要胜过享受花钱的人,才能够攒下钱来。所以如果你花钱带来的快感,远远大于攒钱带来的快感,你就会发现你根本攒不下来钱。这是第一个特征。你先要调整心态,让自己别整天抽雪茄、喝香槟了,让自己享受攒钱的乐趣。

第二个叫作债务冻结。什么叫债务冻结呢?能停掉的信用卡全部都停掉,这时候你才有可能让债务冻结,让自己的欲望降低。然后,把所有的经营收入当中的百分之多少拿来放在一个还债账户。这个作者很有人文精神,他建议99%的钱用来还债,还要留1%,干吗呢?庆祝。因为你如果总是不庆祝,你就没有动力了。所以99%的钱还债,今天还掉了99%,拿出1%吃一顿。

而且在还债的过程当中,有一个方法就是先还小的债务。因为很多笔债务放在那儿的时候,特别让人心烦意乱,如果你还掉一笔,马上就会觉得神清气爽,哪怕还掉一笔小钱,你也会马上觉得神清气爽。

然后,如果你不得不裁员,请记住一个原则,就是我们要精简团队,但是不要降薪。这一点很有意思。有的人曾经试过把所有人都保留下来,然后把薪资减少,结果是士气大跌。也就是说,当你好心地想要留下所有人的时候,反而有很多人要去找工作。这时候走掉的是什么人呢?肯定是你们公司最能干的人。你们公司最能干、在市场上有竞争力、最容易找到工作的人,是不能够忍受降薪的。所以一旦你来一个普遍降薪的方法,那最厉害的人都走掉了,那留下的是什么人呢?留下的很多是没有竞争力的人,没有竞争力的人都在这儿待着,你降薪我也不走,降60%我也不走,我就在这儿待着。所以不要降薪,要裁员。裁员以后效率反而会提高,因为矛盾少了,留下来的都是精英,然后留下来的人工资不变。

还有采购的问题,当你要买任何东西的时候,提醒自己:晚一天买行不行?今天想下单了,想了一下还是决定晚一天买,说不定就碰到一个二手的;或者晚一天买,发现这玩意儿不买也行,凑合一下就过去了。所以有时候,很多创意是来自晚一天买,很多创意是来自能不买就不买。

省钱能够带来巨大的创新。作者有个学生,夫妻俩承包了一个棒球队,他们做棒球队的老板,就需要卖票,有人给他推销票务系统,能够出票,一个赛季大概需要花费三万美元,而且票务系统还要维护。一个赛季需要花费的钱是三万美元,这系统太贵了,怎么办呢?不要这三万美元的票务系统。但你还得卖票,怎样人工卖票还能够产生更好的效果?他们那个棒球队叫作香蕉队,所以他们突然想到,咱们印一些可爱的香蕉门票行不行?于是他们把所有的门票都设计成香蕉形状,这样一来,很多人买完票之后还不扔,竟然保存起来,因为设计得更好看了,比那个票务系统打印出来的方块票更好。

这对夫妻用这个方法,一个赛季只需要花费印制成本6000美金,相比于三万块的票务系统,节省了两万多美金,而且还不用交税。各位,省钱最大的好处是不交税,赚钱是要交税的,省钱是不交税的。一个赛季账上直接多了24000美金的利润,这就是省钱。作者说:“挖井好过等雨。”雨就是收入,如果你只是等着收入下来,但你底下全流走了,有什么用?所以挖一口大井,让收入能够留下来,这才是最重要的一件事。

咱们拿企业来讲,麦当劳最重视的是什么?成本。麦当劳为什么不能卖炸酱面?你说你到中国市场了,中国人爱吃炸酱面,麦当劳卖炸酱面多好。但你要算成本,就是麦当劳为什么就是那老几样,研发上市一个新品那么困难,因为你只要多了品种,就意味着你多了设备,多了服务,增加了用户选单的时间,延长了他站在柜台前面磨叽的时间,还要增加员工的培训,会增加一系列的东西。所以他们设定的那个小小的菜单,就那么少的几样,目的是省钱。

这个世界上以省钱为核心目标的公司,就有亚马逊。我采访过亚马逊前中国区总裁,他们连桌子都是用纸板做的。如果你们去亚马逊公司参观,你会发现亚马逊公司里边,没有一样正经家具,所有的家具都是用过的纸箱子做成的:老板的办公桌是纸箱子搭的;茶几是纸箱子折成一个圈,上面盖个玻璃;书架全是纸箱子搭成的。在亚马逊当中最容易获奖的员工,就是研发出来了一种省钱办法的员工。

我读这本书看到了一个更令我震惊的案例,各位知道UPS(联合包裹)吗?就是一家送快递的公司。UPS那个棕色的卡车,如果你在美国的大街上见到它的话,你会发现它总是在右转,不左转,或者说尽量减少左转,为什么呢?仅仅是右转这一件事,就能够为UPS公司节省600万的汽油费,因为左转等灯时间长,所以在设计卡车出行路线的时候,就要更多地用电脑设计成右转路线,所以他们的车几乎全是右转,这就是省钱的极限。所以你要更多地去考虑,怎么样通过创新来为公司省更多的钱。

然后,裁掉坏的客户。什么意思呢?就是我们前面讲的生存陷阱,为了能够多做生意,我们接各种订单,所有的客户我们都接,接到最后你会发现,有一个二八法则(就是帕累托效应)在起着作用。这个二八法则是什么?大家可能知道,如果一家公司有100个客户,将带来最多营收的前25个客户分为一组,中间25个客户分为一组,以此类推,把他们分成四组。

研究发现,第一组客户带来的是公司总营收的89%,而第四组客户仅带来总营收的1%;第一组客户创造了公司150%的利润,中间两组客户基本上让公司收支平衡,而第四组只带来1%的营收的客户,竟然让公司失去50%的利润。就是当你服务了大量的不赚钱的客户的时候,把赚钱的客户的钱花掉了。如果你能够聚焦在你需要服务的客户身上,那很有可能你的利润率会大幅地提升。

然后,复制最佳客户。最佳客户在哪儿呢?最佳客户都在最佳客户的身边。我看到很多企业的改革,都是把原来很多不赚钱的业务停掉不做了,就只做这几个好的业务,把大块的赚钱的好业务做好,把它的满意度做到极致,那么一定会带来跟他们类似的客户,这家公司就逐渐扎下去了。而如果你陷入生存陷阱当中,你就会希望接所有人的单,接所有人的单就会发现很多人还会投诉、退单,还要给你差评,最后导致你身心交瘁,然后赚不到钱。这也是我们接下来可以干的事——复制最佳客户。

然后,优化客户,优化产品,充分地利用我们手上的资源,把我们的老生产线、老的机器、老的流程运转起来,而不是一天到晚只想建立新的工厂,只想建立新的流水线。我有一个长辈曾经是做企业的,他的老工厂很赚钱,老的工厂本身一年几千万的利润,但是因为他总想开新的厂房,总想开新的生产线,把钱全部投进去建那个新的生产线。你想,从一个老的生产线迁移到新的生产线,一定会产生大量的矛盾、大量的失误,结果导致现金流断裂,公司就不行了,这就是典型的生存陷阱。再说一遍,创新来自资源不足,千万不要追求“你让我干什么事,你得给我足够的资源”,那就不用你来干了,我找谁都能干。

接下来,延伸的事是什么呢?如果你的公司比我们说的这五个账户更复杂,你可以加入其他新的账户。比如说你的公司里边需要有库存,而库存是很大一笔钱,针对优化库存这件事,作者建议你开一个库存账户,让这个库存账户的钱变得越来越少,你的周转率不就得到了提高吗?库存的周转率提高,得到的都是利润。因为库存很多钱放在那儿,那都是成本。所以,可以设置一个库存账户。

还包括转手账户,就是这笔钱只是从你这儿过一下,你需要给别人,你不能把它计入收入,所以你可以设置一个转手账户;如果你的公司每年都要固定地买很多材料,那你可能需要设置一个材料账户;你要给承包商分钱,你可以设置一个承包商账户;甚至你可以给自己设置一个零花钱账户,用于请客吃饭这些事,我需要一个零花钱账户来控制自己的零花钱。总之,就是想要搞明白哪笔钱,想要优化哪笔钱的用法,你就给这笔钱做一个相关的账户,这个并不难。包括给员工的工资,你可以专门做一个工资账户。还可以设置设备账户,等等。

我读这本书最大的收获是觉得它不仅仅解决了攒不下钱的问题,更重要的是它让我们聚焦利润,进而解决了委托代理问题。管理学当中非常重要的一个命题叫作委托代理问题,委托代理问题就是董事长把任务交给了CEO,CEO把这个公司托付给了总监,那我怎么信任你呢?我怎么能够确定你像我一样认真地在做这件事呢?这就叫委托代理问题,这是非常难以解决的一个问题。

我们过去的做法是什么呢?我用极强的预算来解决这个问题,做预算的是谁呢?做预算的是高层的人,是不做业务的人,是那些财务人员。所以当财务人员做了这么一套预算以后,财务人员觉得我在盯着你,我在给你提示,我要让你谨慎。而对于做业务的人来讲,这样做给他的心理暗示就是“我不信任你”“我觉得你乱花钱”“我要控制你”。虽然财务人员完全没有这个想法,但是你得承认业务部门就是这种感觉,业务部门会觉得整天被提醒。财务人员说“我只是提醒你”,但业务部门的人觉得你在用“红灯”提醒我,你在用“黄灯”提醒我,你让我压力好大。当一个做业务的人压力很大的时候,他是不可能有创新能力的。

这个跟我们教孩子道理是一模一样的,也就是说一个孩子要能够把学习学好,一定是他自己头脑无负担地天天在学习。如果你天天提醒他“你今天玩的时间过了”“你今天手机使用的时间超了”“你今天那个作业还没做完呢”,他就不会有自主性。这就是家长跟孩子之间的委托代理问题。

在公司里边,好心的财务人员制定了非常复杂的预算体系,然后要执行这个预算体系,但是业务部门会说“我们的业务是有节奏的”“我们的业务回款是有周期的”“我们的这一单不行,下一单说不定更好”。这样会产生大量的这种矛盾,最后变成说这都是组织的熵增,这都是官僚主义。业务人员觉得“我们干不好的原因很简单,是你们管得太死了”,而上面的人很委屈:“我们这还叫管得死吗?我们在帮忙。”但是上下的矛盾就会导致士气的低落,就会导致相互之间的不信任,然后导致创业精神的丧失。

我说这个绝对不是责怪任何人,绝对不是说财务人员做得不对,或者业务部门做得不对,这是人性,人性如此。所以如果你不能够做一个好的家长,你不能够充分地信任孩子,你的孩子不可能成为一个开心的学霸。如果你不能够充分地信任你的业务部门,你的业务部门就不会成为真正的创业者。

那问题就来了,充分地信任业务部门,业务部门贪污怎么办?充分地信任业务部门,他把钱花光了怎么办?《现金为王》这本书里讲的,就是解决这个问题的方法,我把利润、税收这些该拿走的钱都放到别的账户了,然后你作为业务的负责人员,只需要看你的成本账户有多少钱,量入为出就行。那你可能会问,如果这个人连这笔钱都花光了怎么办?那是他不想做了,如果都花光,就代表他不想做了,那你用这个人肯定是用错了,这时候把业务关掉就好了。绝大部分做业务的人,他一定是希望这个业务做下去。

而且如果这个业务做下去了,成本的池子里边有结余,你要允许他们发奖金,你要允许他们挣更多的钱。这时候你会发现,你的公司比过去的挣钱能力强了很多,因为他们是在为自己赚钱。之前,如果这个钱可花可不花,要不要花呢?一定要花,因为今年不花明年没有预算了,今年必须把这个钱花掉,否则明年给我们的预算又少了。所以可花可不花的钱一定要花掉,因为不花这钱也不归你,不花就交给总公司了。这时候你就发现,公司的成本肯定是越做越大。公司人越多,成本越大。如果要裁员,没有人愿意裁自己的人,“裁别人的人,我们的人不能裁”,所以你发现公司的成本很难控制。

但是,如果你能够让这个业务部门的人意识到,他们不是持有20%股份的创业者,他们是某种意义上的100%的创业者,因为我们把几个账户分开了,那么他很有可能愿意裁员,他很有可能愿意优化流程,他很有可能愿意住更便宜的酒店,省下来钱,然后变成奖金。所以,“利润优先”这个方法能够解决委托代理问题。我觉得让所有人头脑轻松地,不去考虑大量人际关系的矛盾,不去考虑大量的流程控制这样的东西,这时他再去做事,创意一定会生发出来,就像一个孩子的头脑被解放了一样。这是我认为这本书做出的一个非常重要的贡献。

当你有了足够的钱,你在庆祝的时候,在分配利润的时候,你在买自己的三辆跑车的时候,就不需要做预算,为什么?因为这笔钱不是从成本里边来的,这笔钱就是你的利润,就是你可以用来让自己过上愉快生活的这么一笔钱。同时,你还毁灭掉了自己所有的债务,多美好。所以我觉得这本书的意义绝不仅仅是像《拿铁因素》一样教你把钱省下来就好了,它是让你理解人性。

在这里还要补充一下几种常见的错误。这个作者现在已经成立了一家专门帮公司践行“利润优先”系统的咨询公司,他说几种常见的错误是什么呢?单枪匹马是企业家在实施“利润优先”系统时的头号错误,也就是说只有你一个人积极,你没有跟财务人员做足够的沟通,没有让业务部门的负责人理解这件事的意义,那你一个人推动这件事,这是很难推得下去的。第二个错误是过早过多。就是刚一开始就扣掉20%,那所有人都受不了,因为一下子发现根本没钱赚了,所以慢慢来,一点儿一点儿来。第三个错误,先增长再盈利。很多人的想法都是,等我们的业务规模变大一点儿,我们再实施这个系统,不是这样的,业务越小,实施这个系统的效果就越好。

第四个错误,削减错误的成本。当我们削减成本上瘾了以后,我们就会把很多可能跟未来发展有关的成本也削减掉了。或者当你给了团队一个激励,说剩下的钱都是你的,团队可能就不会发展,因为团队的人可能是短视的,他的办法是把所有跟发展有关的钱全砍掉,我今年就要赚100万,那么最终的结果,很有可能是这个业务越做越小。所以,你也需要把握好这个度,不能够让大家产生大量的短视行为。

第五个错误,增加投资和利润再投资。就是我虽然有了利润账户,但是成本的钱明显不够,怎么办呢?又不想挪用其他账户的钱,挪用过去太难听了,于是换个名称,叫作增加投资。我给这个公司又增加了300万投资,又增加了500万投资,这其实就是无休无止地“输血”,“输血”不是一个好的办法。所以作者说,你要杜绝这种变相地“输血”的方式,不能随便地增加投资。如果这个人在这些成本里玩不转,一个办法是把这个人换掉,他就不适合干这件事,所以把他换掉,让能够玩得转的人接着转。另外一个办法就是如果谁都玩不转,把这个业务砍掉,不要再做这个业务,这样才能够让这个公司里真正能干的人去干真正能干的业务。

第六个错误,盗用税务账户。当你的钱不够用时,你就想挪用税务账户上的钱,觉得这笔钱是不是可以拿来临时救一下急,而不是在节省成本、开源节流、创新上面下功夫,这样做的结果就是该交税的时候你可能会犯法,因为你没钱交。你们想想我前面说的那个三个人赚五六个亿的故事,这是真事,这是我亲自见证过的,剩下一个收拾烂摊子的三个人的小团队,竟然能够靠创新挣出五六个亿来,没钱的时候你想想这个案例,好好想想你怎么去把这个钱补上。

第七个错误,把事情复杂化。就是分不清股东薪酬和利润的账户,经常把股东薪酬挪到利润账户里去,来补充财务的不足,等等。第八个错误,越过银行账户,就是不想建银行账户,觉得太麻烦。实际上银行账户最简单,因为银行账户会定期给你发短信,你就知道哪个账户上有多少钱,而不要只在财务上画一个表格。再强调一遍,财务报表只有财务人员看得懂,对其他人来讲,这都是负担,因为对他们来讲太沉重了,自己一看那张表就蒙掉了。

你们知道为什么人们跟财务人员讨论完了问题之后,都忧心忡忡?就算财务人员态度特别好,跟你讨论完了,你都忧心忡忡,因为那些复杂的表格增加了人头脑的负担,他看不懂,有这么多复杂的数据。而且财务人员从来不会告诉你,说放心花钱,没有任何问题,就算财务状况不错,他也要告诉你,我们需要担心的是什么什么,这个事有一点隐患。这些东西都会导致一个人头脑负担加重。为什么你做家庭理财的时候,越做越开心呢?因为你们家的钱就那么简单,总共三个账户,这个账户多了多少钱,那个账户少了多少钱,就很简单。所以让工作的人头脑变得简单,是非常重要的一件事。这是几种常见的错误。

作者甚至说,如果你实在不会做的话,你去找一个利润优先专家,就是专门做利润优先的会计师事务所。目前在中国我还没听说过有这样的机构,但是你们听完了这本书之后,如果有人想创业做这样一件事,我觉得这挺有意思的。当然,这不是一个好生意,因为它是边际成本很高的一个生意,你需要靠人来服务,但是它可能会有市场。

作者最后讲了一个案例特别逗,他说NBA历史上的最佳罚球手之一是谁呢?是一个叫作里克·巴里的人,曾经12次入选NBA全明星阵容,罚球命中率是89.3%,而NBA的平均罚球命中率只有75%。里克·巴里为什么罚球那么厉害呢?因为他罚球用的姿势叫作“奶奶式”投篮。你们小时候这样玩过吗?端尿盆式投篮,就是端着球扔出去。一般的小伙子都喜欢把球举到头顶单手投篮,觉得这样很帅,但是单手投不容易,这得多练。“奶奶式”投篮连小学生都可以学会。里克·巴里虽然是NBA球员,但他罚球的方式是“端尿盆”,所以他的命中率特别高。在1962年的比赛当中,张伯伦破记录地得了100分。为什么张伯伦这一场比赛能够得100分呢?因为他在这一场比赛当中,改成了端尿盆式的投篮,就是姿势很丑的“奶奶式”投篮,结果使得他的得分大幅增长,得了100分。

作者为什么要讲这个案例,他说,很多人看起来觉得我们说的这个东西很无趣,觉得这有什么意思,不就是先把钱分出去吗?就这么无趣,就这么简单的一件事情,就像“奶奶式”投篮一样,不好看、不帅、不酷,但是管用。它能够让你账户上的钱越来越多。

有一次,作者在一个企业家论坛上讲课,讲“利润优先”系统,讲完了以后,底下有人说:“你根本不懂创业,创业哪能像你这样的?创业就是不要利润,我告诉你,创业就是扔进去钱烧,再融资,讲故事,让它变得越来越火爆。”当然有这样成功的企业,在经济好的时候,肯定会有这样通过讲故事赚了很多钱的企业,但问题是当潮水退去的时候,我们才知道谁在裸泳。你会发现经济不好的时候,只有账上有现金的公司才能够撑得下去。

还没等他回应,另外一个学员站起来突然大喊:“把卡车分开装货,把卡车分开装货。”作者听不懂,他说这人怎么了,怎么突然喊这个,便问他:“你是什么意思?你解释一下。”这个人说:“我就是用你这套方法。”怎么做的呢?他们是做那种汽油配送的,给各种加油站配送汽油,他们配送的汽油分两种,一种是装在罐子里的汽油,就是一罐一罐装的那种汽油,比如润滑油这样的油;另外一种是大油罐车。这两个产品运送的方式、目的地,经常是一样的,但是因为是两种完全不同的产品,所以导致他们需要两种不同的车型,成本很高,总是赚不到钱。

后来,他们用了Profit First(利润优先)的方法。他们说,要省钱,不管怎么样,要想有收入,就先把利润拿走。接下来怎么省钱?最后他们想出了一招,就是把这个车变成一半用来装大油罐,一半用货架放罐装汽油,结果成本大幅下降,这个公司盈利了,因为一辆车就可以同时送两样货,就用了这么一招。公司的开支砍了一半,然后他的公司做成了一家年收入超过5000万美元的公司。这就是这个工具的意义所在。

我之所以坚信这本书能卖100万册,就是因为很多人都需要真的创业,而不是表演创业。我们见过很多人创业是表演创业,看他忙忙叨叨的,一天到晚都在忙,见投资人,谈客户,创收了,看起来欣欣向荣,过了几年发现他房子也抵押了,车子也没有了,然后破产了,因为所有的肉都烂在锅里了。肉烂在锅里的时间长了就会没有了。你们有没有煮过肉?当你把大块肉放在锅里边煮,一直煮一直煮,煮过两三天,肉没了,就真的全变成汤了。这时候你才发现自己创了一个假业。

作者最后说:“你不需要奇迹,也不需要在拉斯维加斯赌场上撞大运。你不需要一笔意外之财、一位腰缠万贯的大客户,或是一个全球新机遇来实现你的创业愿景。你只需要把你的利润放在首位,其他一切都会顺其自然。这不是什么高深莫测的理论,你也不必拥有一车的好运。财务自由真的只有几个小步之遥。”希望这本书能够帮更多人走出财务的困境,谢谢大家,我们下本书再见。

来自樊登读书

 

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