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《联盟》-樊登讲书

读完本文约需35分钟,让你的员工成为你的联盟伙伴,开启互联网时代的人才革命。

大家晚上好,今天要跟大家分享的这本书最近对我影响非常大,这本书叫作《联盟》,它几乎可以说颠覆了我们过去对于整个人力资源领域的所有的认识。

 

现在是一个全民创业的时代,每个人都有自己创业的机会,但同时你们有没有发现有一个悖论?就是老板希望创业,他当然希望员工都能够稳定,但是员工也想创业,所以员工就有可能会离职。因此几乎所有的老板都存在这样一个纠结,就是员工走的时候会觉得特别的痛苦。而且甚至有很多人在员工在离职的时候产生很多纠纷,怕员工带走了自己的资源,怕员工不好好干。员工觉得老板总是防着我,所以员工也觉得你对我这个样子,所以我尽早要离开。所以这成了人力资源方面的一个特别大的问题。

 

人力资源领域有两个谎言。第一个谎言就是老板跟员工说,你放心,你在这只要好好干,我是绝对不会亏待你的,咱们这是一个大家庭。但是一旦老板遇到资金紧张或者遇到战略上的调整,他第一时间选择就是让员工离开。而第二个谎言就是员工跟老板讲,老板你放心,你只要不让我走,我是肯定会给你好好干的。但是只要他遇到待遇更好的机会,或者他要创业,他都有可能会离开。那么怎么办呢?这个事怎么解决呢?这本书帮我们解决了,叫《联盟》的这本书。

 

这本书的作者是一个群体,他们都来自美国的一个公司叫LinkedIn,LinkedIn翻译成中文叫领英。这家公司主要就是在做人际关系方面的这种人力资源的介绍,所以大量的白领都会加入领英公司,在这里边存在着很多的就业机会、创业机会等等。这些人通过领英这个公司的运作,总结出了一系列的人力资源领域的新的思想和方法,什么意思呢?

 

那你看,当我们要招聘一个员工的时候,如果你这样问他,你打算在咱们这儿干几年?员工可能会一愣,说打算干三年。那么好,三年以后,当你离开这个公司的时候,你希望自己成为一个什么样的人?有没有注意到这个问题会有什么样的威力?当你问出这个问题的时候,你才会让员工感受到,在这三年的时间,我不仅仅是要挣这三年的工资,而且我要成为一个更厉害的人。

 

所以这个问题一旦点燃了员工之后,他在跟你工作的时候,就不会简单地只会说我干多少活,你得给我多少钱,或者你给我多少钱,我给你干多少活,因为他要自己的成长。好,员工讲,我希望在我离开这个地方的时候能够成为一个独立的项目经理,能够获得自己的一些特别的技能,或者我自己能够开一家店。好了,老板说可以,我愿意帮你在三年之后实现这个目标,那么你愿意为我做些什么?你要实现这个目标,你必须得帮我解决这么几个问题,一二三。

 

那好,两个人签下一个备忘录,在公司里边老板承诺要帮助员工去实现这样的一个职业目标,而员工说那么我愿意为老板去解决这么样一些问题,然后签上名字。这个备忘录并不是法律效力的备忘录,因为这是道德上的承诺,但是我们后面会讲到,这个道德上的承诺其实是非常有用的。

 

干了两年半,快到三年了,这时候老板问这个员工说怎么样,三年快到了,找着下家了没有?如果没有的话我可以帮你介绍。员工说我还暂时没有找到。没找到没关系,还打算在咱们公司干吗?如果愿意在咱们公司接着干的话,那么这一次打算干多长时间,那么这一次的目标是什么?那员工可以再设定下一阶段的目标,然后一个任期接着一个任期地签下去,这个员工在公司里会得到不断的成长。

 

领英公司用这样的方法帮助过一个23岁的年轻人。他进入公司之后,在29岁的时候,就成为领英公司的副总裁。好了,如果员工说我要走,员工说我的规划已经到期了,我已经找到了公司。好的,没问题,来,我帮你写推荐信。员工说那我想创业行不行?好,可以,你可以创业,我愿意给你做投资,但是还有半年时间你要干嘛呢?你得帮我培养出一个接替你的人来。那么这时候,员工和老板之间不再是敌对的关系,不再是尔虞我诈的关系,不再是相互利用的关系,而成了一个联盟。

 

我们很多企业家喜欢把公司比喻成一个家,说咱们是一个大家庭,大家还记得吗?当年联想在裁掉了很多人以后,有很多员工在网上写了一个文章,说联想原来不是家。当你把公司比喻成一个大家庭的时候,你想想看,你会不会把你儿子叫来,跟你儿子谈话,说儿子,我觉得你都挺优秀的,但是你不太适合咱们家的状况,就建议你另外找一家。这肯定不可能,所以你是不会轻易地开除你的儿子,不是轻易,你根本就不会开除你的儿子,但你会开除你的员工。

 

所以当你把公司比喻成一个家的时候,这个比喻其实是不恰当的,它给了员工一个不可能实现的承诺。事实上我们真正应该把公司比喻成什么呢?在这本书里边有一个特别好的比喻,说公司应该更像一个球队。

 

你们想想看,乔丹到芝加哥公牛队去打球的时候,他会不会签一个协议说我这辈子都不走,你们也别开我,咱们是一家人,我永远为公牛队打球。不会,双方签下协议说我们就打一年,或者我们就打三年,那么在这三年的之间,我的目标是希望我的身价能够再翻倍,我能够拿到总冠军的戒指。那么球队的目标是球队必须得得到总冠军,你才能拿到总冠军的戒指。好了,签约,那么就培养乔丹,乔丹为球队不断地努力,因为大家有着共同的目标在使劲。到了任期届满可以再谈,你愿意再签吗?愿意再签的话,我们接着签。你不愿意签的话,没关系,咱们还可以做朋友,那将来说不定还能做我们的教练等等。这才是一个联盟的关系。

 

或者我们可以再想想看,为什么我们普遍和自己的母校关系都比较好呢?我从交大毕业这么多年,我始终觉得我跟交大是一个联盟,为什么?因为交大没有给我一个不切实际的承诺,说你这辈子都在我这待着,哪都别去,我会养你一辈子。没有,我们谈得很清楚,四年,毕业以后你希望成为什么样的人,然后你为我们学校能够带来些什么。所以我们就会觉得这个关系是正常的。

 

因此这本书的核心观点我其实已经讲得很清楚了,既然离别是不可避免的,既然分开是一定的,那缘分总是有尽的,我们为什么不直面这个问题呢?当你直面这个问题,跟员工开始讨论这件事的时候,员工会觉得老板是坦诚的,而且会觉得老板在替员工着想。否则的话,员工总是觉得我的工作到底是为了什么?我的工作每个月就挣这么几千块钱,一两万块钱,又不能养家,又不能发财,我总有一天我会想办法离开你,这是大量中国中小企业的困境。

 

我现在在我所投资的公司里边,就用《联盟》里的方法跟他们谈话。我告诉他们说,在咱们这儿干多长时间,这个你可以定,那么在离开这里的时候,你希望成为一个什么样的人?事实上我们要相信每一个人心中都是有梦想的,你只要把一个人心中的梦想给点燃了,他就一定会做出特别棒的成绩给你看。所以达成双赢就意味着,员工替公司解决了老板想让他解决的问题,而老板帮助员工实现了他的可能性。而且最终的结局未必一定是离开,也有可能会继续在公司里边发展下一个任期,也有可能员工会创业,老板会成为他的天使投资人。

 

你比如说,我们在《从0到1》那本书里边曾经讲过,Paypal这个公司培养出了那么多的好公司,其中包括我们大家知道的Facebook,包括LinkedIn,包括Xspace,包括Yelp,还有最有名的特斯拉,这些人几乎都是来自Paypal这个公司。那为什么这个Paypal公司会出现这么牛的一群人呢?因为彼得·蒂尔从来没有把他们当成私人财产,从来没有认为说,你们进了我的门就不要走了,你只要走了,我就封杀你。大家有没有见过,前一段时间我们的互联网界就有这样的状况。员工的公司上市了,老板出来说他是个坏人,大家不要买他的东西等等,何必呢?我们为什么跟自己的前员工要搞成这个样子呢?

 

事实上你的前员工最有可能成为你的品牌大使。如果你的前员工走到哪里都会说你的好话,这会对你的公司产生特别有利的帮助。更重要的是你的前员工会给你介绍新客户,你的前员工会给你介绍新的员工。LinkedIn为了把自己的前员工形成一个群,难以想象,他们建立了整整十一万八千个群。而宝洁的前员工的群里边有二十五万人,他们叫作宝洁商学院。就这些人全是从宝洁出来的,他们会成为一个商学院,大家都对宝洁有感情,就是证明这是一家好公司。

 

所以我提出一个口号说,如果你还在为员工的离去而纠结,那么你已经out了。你应该赶紧学习一下我们说的联盟的概念,联盟的核心就是承诺,双方会有一个承诺。这个雇主的承诺是当你走的时候,我们将让你变得更抢手,而员工的承诺是我只要在这儿工作,我就会让公司更有价值。这个承诺我们强调了,它并不具有法律效力,但是这种道德上的承诺是有效的,因为它关系到这个人未来的发展。

 

咱们接下来来看一些具体的步骤。很多人都觉得硅谷是一个神奇的地方,因为硅谷产生了特别多棒的企业,但是硅谷的神奇之处到底在哪儿呢?好多人认为,是不是人家环境比较宽松啊,可以穿着T恤上班,可以带着狗,这都不是,这都不是硅谷的核心的机密。真正硅谷能够成功的最重要的原因,是因为硅谷的所有员工都具有创始人心态。

 

这一点有多么重要,当一个员工具有创始人心态的时候,未必他一定要出去创办一家公司,但是他会像创办一家公司一样地在这个公司里边工作。这也就是公司为什么要给员工一些股权激励的原因。当然不仅仅是激励的问题。所以当你能够用联盟的方式调动每一个员工创业者心态的时候,好了,他就算在你这儿只干三年,这三年的时间里边都能够帮你做出特别多创造性的事。因此一个创造性的员工能够给公司带来的价值是不可估量的。

 

有一个叫作约翰·拉塞特的人,这个人可能大家不熟悉,他原来是在迪士尼工作,在迪士尼做动画设计师。有一天他突然给自己的主管提了一个建议,咱们迪士尼以后可以尝试不要用人手来画这个动画,因为现在的计算机已经非常发达了,咱们可以尝试用计算机生成的这些动画,就是纯电脑的动画,而不是靠手工来绘制的动画。他提交建议给到他的老板,结果等他回到办公室的时候,就被人力资源部叫去谈话,被开除了,为什么呢?开除他的原因是主管给他的评语,说他的疯狂想法让他无法专心工作。

 

这个约翰·拉塞特就走了,他就去应聘,应聘到了一家公司,这个公司的老板是《星球大战》的导演,乔治·卢卡斯。他是在皮克斯这个公司里边工作,后来皮克斯又被乔布斯收购,所以他成了乔布斯的雇员。那么在那个地方他制作了一部真的纯电脑的动画,没有用手工绘制的动画,我想大家都知道,叫《玩具总动员》。那个电影有多棒,大家都能够了解。《玩具总动员》成功了之后,皮克斯后来就受到了迪士尼的关注,然后被迪士尼花了七十亿美金收购。这个约翰·拉塞特又重新回到迪士尼,成了迪斯尼的首席创意官。

 

为什么要绕这么大一圈,花了七十亿美金做这样一件事?原因就是之前的迪士尼是一个没有去鼓励员工创新、没有去点燃员工创意梦想的这么一个公司。而到后来当它发现这个问题的时候,这一个人就已经变得这么贵。所以当我们要在这个时代里边去鼓励员工不断地爆发他的创造力,这个公司才会永远适应竞争。

 

为什么这么说呢?过去工业时代的时候,一个人的技能可以吃一辈子。你比如说我是一个汽车的装修工,我每天就是装这个汽车的门,然后咔装上去,拿螺丝拧一下,就这几个动作,我可能能干上二十年、三十年,直到退休。所以你的这种熟练的技能会成为雇主的一个资产,因此雇主愿意跟你长期雇佣,愿意跟你签几十年的合同。甚至会告诉你说超过多少年之后,我就再也不会开你了。

 

所以过去我们经常会有这种终身雇佣的童话。我们也说过,包括在欧莱雅这家公司,超过十年以后,就是终身员工,只要你不犯法,只要你不犯特别大的错误,公司都不会开除你。这是我们过去所追求的东西。但是现在为什么这些终身雇佣的方式不灵了?原因是世界的变化实在是太快了。所以当世界的变化变快了以后,你的某一些特殊的技能,在雇主的行业发生变化之后,会立刻变成雇主最大的负债,这话怎么理解?你想想看,你是一个高级技工,你会做这个动作,但是当这个环境变化以后,不需要这个动作的时候,他能够给你很少的钱吗?不会,因为你是高级技工。所以你的这个高级技工的能力反倒成了雇主最大的负债。

 

而在现在这个时代,随着移动互联网,随着金融的变革等等各种各样的冲击,行业的变化变得越来越快了。因此在这时候,每一个人的能量都被不断地放大,当每一个人的能量被不断放大的时候,你会发现一个人有时候就能够撑起一个新的业务,一个人就能够带来一个行业的变革。这个核心的idea,核心的创意变得尤其重要。因此在这个时候,激发员工的动能,让员工有创始人心态来思考问题,变得特别的重要。所以这就是硅谷真正的秘籍,叫作员工拥有创始人的思维。

 

那么怎么能够让员工拥有创始人思维呢?我们给大家的建议是用任期制,任期制是培养开创性员工的利器。这就是通过将员工在你公司里度过的职业生涯,重新规划为一系列连续的任期,你可以更好地吸引和留住开创性的员工。因为开创性的员工并不追求终身雇佣,开创性的员工要的是每一阶段都能够达成一定的目标。开创性员工要的是看到及时的反馈,看到我在不断的进步,我拥有了创业的可能,或者升职加薪的可能,我的技能在提高,这才是最重要的东西。

 

因此他的职业生涯不是跟你签一个十年的合同,而是每几年做一个规划,可能是两年,可能是三年。如果他在三年的时间里边提前已经完成了这件事情,那么两年就可以结束这个任期,我们就开展下一个任期。他能够帮你把这个问题解决掉,那你就可以帮他去升值。像谷歌或者像LinkedIn这样的公司,他们在招聘人的时候,已经和我们过去的招聘方式不同。我们过去的招聘方式是先把部门划出来,我这有市场部,我这有人力资源部,我这有财务部,我这什么部。现在不是,现在是用问题来招人。

 

你比如说,现在我的客户体验得不到优化,那么我需要招一个客户优化的这种体验师来帮我解决客户优化的问题。好了,你能帮我解决这个问题,就有这个岗位。这个岗位叫什么不重要,你直接向CEO汇报就OK,因为你是要帮我解决客户体验优化的问题。我在技术上有一个什么样的问题解决不了,你能帮我解决吗?你要能够帮我解决的话,你就来做这件事情。所以是以问题导向来设置岗位、招聘人的,因此当他能够帮你在任期之内解决这些问题的时候,你就应该引导他进入下一个任期了。所以在每一个任期当中,管理者和员工都要制定一个任务目标,让双方都能够因此而收益,既有公司的任务目标,也有员工的任务目标。

 

那么任期分三类,哪三类呢?第一类叫作轮转期。什么叫轮转期的员工呢?就是这个岗位上的人是高度可替换的岗位,它提供的是标准化的培训,通常它针对入门级的员工。我们不可能跟每一个人都去用联盟的方式去谈,问你想怎么样。像麦当劳的汉堡店,那些来打工的人员,他可能干上一个星期他就不干了。但是没关系,因为麦当劳只需要六个小时就能够培养出一个叫作轮转期的员工。那么这些人是构成了我们基础员工的这一块,就是我们说的叫作入门级的员工。

 

第二类叫作基础期。什么叫基础期呢?就是这个员工说我不会走的。这个人是不会走的,这些类似于股东或者合伙人,这些人是打造了公司的一个基石。雇主与员工在这个层面上是保持高度的一致性,员工会认为这可能是他最后一份工作,雇主也希望这个员工一直干到退休,因为咱们大家要一块把这个事业推向成功。你比如说乔布斯,他对于苹果,这就是基础期的。或者是彼得·蒂尔对于Paypal来讲,周鸿祎对360来讲,或者他的核心高管的团队,这些人都拥有这个公司的股份,那这些人叫作基础期的员工。他不是两年两年谈的,他们甚至是公司出了任何问题,他们都要顶上去的这些人,这是要基础期的。

 

那么另外我们这本书里边针对的最重要的一群人叫作转变期。什么叫转变期呢?就是这些人是公司的中坚层,他们并不是公司忠诚的长期雇员,他们也不是浮在表面上的那些叫作轮转期的员工。他们拥有特别的技能,他们也能够解决问题,富有创造性。那么这些人,我们需要给他做个性化设计的一个时期,重点不是一段时间,而是注重完成某个特定的任务。

 

请注意,时间不是重点,特定的任务才是重点,他是你和员工一对一沟通的结果。那么核心承诺是,员工将有机会改变自己的职业生涯,和公司在最后阶段讨论后续任期的问题,一般来讲一个任期是二到五年。所以当你能够把转变期的员工处理好,这些人当然可能会走,但是他的走不会给公司带来特别大的伤害,因为他会有这个岗位上的衔接和对他人的培养。这也是他给公司承诺的一部分。

 

当然更有可能他们也会进行内部创业,或者成为你创业平台上的一员,成为你联盟中的一位,在一段任期当中大家会发现,当雇主和员工都能够坦然地去谈论相互的责任和义务的时候,其实更有利于员工安心地工作。当然有人会说,员工的目标和公司的目标不一样怎么办?员工的目标是我必须得要我自己赢,我想少干活多拿钱。如果你认为一个人少干活多拿钱就是员工的基本诉求的话,那可能真的是小看了我们现在的年轻人了。少干活多拿钱只是一个理想的生活方式,但他其实是很痛苦的。一个人少干活多拿钱,日子过得很舒服,他最后会像那个米缸里的老鼠一样,吃完了很多大米,它哪都去不了。

 

所以如果你跟员工讲清楚这件事,或者这个员工他本身积极的话,他会知道技能的增长其实才是最重要的。因此你的任务是根据员工的具体的任务目标,而不是他的全部生活来进行协调,你不需要无条件地支持员工的所有价值观和理想,但是你必须尊重他们。

 

那么目标协调的三个步骤是什么呢?第一步叫作建立和传播公司的使命和价值观。我经常在各种课堂上强调使命和价值观对一个公司来讲的重要性,因为只有有了统一的使命和价值观,我们大家才能够克服各种各样的困难。否则的话一遇到困难我们就退转,说我还有别的方法挣钱。

 

如果你仅仅是以挣钱在拉着别人跟你干活的话,只要他找到别人赚钱的路子,他立刻就会走。而使命和价值观是不一样的,当我们有这一个使命,我们樊登读书现在有很多人就是用使命在工作的,包括我自己在内。我们是觉得我们肩负着一个任务,就是提高整个中国人的国民素养。有了这个使命之后,你会发现员工跟你之间的小矛盾是可以通过使命来化解的,因为大家都愿意把这个事干好,这是第一步。

 

第二步是了解每位员工的核心理想和价值观。这个当然很难了解了,但是你得跟员工谈。尤其是这种中高级别的员工,你得认真地了解他的使命和价值观,他想干什么,他的核心理想是什么?比如说有一招,你可以问问这个员工,说你能不能在脑子里边想象一下,你会看着谁,在心里边说有朝一日我想成为他?你比如说项羽,他就是看到了秦始皇,他说彼可取而代之。刘邦也看到了秦始皇,他说大丈夫当如是也。

 

就是大家都会有一个目标,比如这个员工他说我会看着马云,然后说这句话,说我想成为他。那很好,他是一个创业型的人,他是一个特别有着远大理想的人,他愿意吃苦、愿意忍耐等等。如果这个人他看着杨澜,他说我想成为这样的人,那么他可能需要表演,他需要舞台,他需要呈现。甚至有人会看着一个高级的技工,说我将来想成为他这样的人,特别熟练,特别棒,受人尊敬,这也没问题。每一个人都会有自己的偶像,而他的偶像是谁,其实就反映了他内心当中的价值观。

 

第三步就是合作协调员工、管理者和公司之间的使命和价值观。那么最终,一致的兴趣、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率。心理学家亚瑟·阿伦发现了一个现象,他说如果你要求参与者在一个小时之内分享他们内心最深处的感觉和信念,可以产生数年才能形成的信任感和亲密感,这话是什么意思呢?

 

我们在讲领导力的时候,有一个原理叫沟通视窗,就是Johari Window,乔哈里视窗。什么意思呢?我们人和人之间有一个象限,叫公开象限,这个公开象限就是我们俩相互的了解程度。而在这个公开象限当中,其实最珍贵的就是我们内心深处的那些想法和价值观。

 

那么当一个员工和面试者或者员工和老板之间能够谈论下面这些问题的时候,你会发现两个人的公开象限会放大得特别快,而且相互之间的尊敬和信任会快速地增长。哪些问题呢?比如说,谁是你共事过最好的同事?那为什么要讨论这个问题?当你和他讨论谁是你共事过最好的同事的时候,你就会知道这个人在工作中喜欢什么,这个人在工作中喜欢什么样的氛围,喜欢和什么样的人合作。他会回忆他过去的同事和经历,那么他知道老板竟然重视这件事情,他很开心,这是一个问题。

 

还有一个问题说,你职业生涯中最自豪的时刻是什么时刻?那我们不排除很多员工在找工作的时候,他自己其实脑子里边想的是钱,他想的是我要一个月的月薪是多少钱。我们得不断地点燃员工,我们得不断地让员工知道说,钱可能未必是最重要的。当你问出这个问题的时候,我相信很少人会说,我最自豪的是拿到了两万块钱的年终奖。最自豪的时刻一定是他解决了一个问题,一定是他获得了一个成就,或者他帮助了别人成长。当你调动了这一点的时候,你会发现他的价值观,他也愿意向你坦诚这个价值观。

 

还包括请说出你生命中能够帮你找到自我,形成工作与领导方法的重要时刻。就是这个人是怎么成长的,这个成长顿悟的那一刻,用我们电影学的术语来讲,叫作恩宠时刻。这个人人生当中的恩宠时刻是什么时候,他在哪一刻突然就明白了,原来人生应该这样,原来这件事特别的重要,而这些东西都是形成了这个人最基本的价值观。所以如果我们去发掘这些人的内心,帮助他们回忆这一切的时候,你才会让他在你的公司里边始终用这些正向的东西工作。所以协调员工的目标和公司的目标是一个可以实现的工作,只要你努力地跟他交流。

 

在执行转变期计划的时候,我们的基本步骤是这样的。首先开始对话,来确定目标,那么你任期的整体目标是什么?让员工跟你一块参与来制定这件事情。那么你的成功,你这个任期的成功将会给公司带来些什么?第二个问题,成功的任期将会给员工带来些什么,能够为你带来些什么。谈完这些东西之后,定期检查来交流反馈,至少每个季度要进行一次双向的对话。既要检查员工的贡献,同时也要考量公司的帮助,公司对员工做的帮助,有没有帮助员工不断地成长?每个季度至少要谈一次。

 

在任期临近结束的时候开始制定下一个任期计划。管理者和员工制定公司内的这个新任期计划的时候,或者双方都认为员工应该去另外一个公司工作,这都没问题,这都是我们叫作好聚好散。中国人经常讲好聚好散,这样才能够实现真的好聚好散。所以第一步是对话,第二步是定期检查和反馈,第三步是在任期结束前我们来确定下一步。当然,任期当中会出现意外,比如说有的人不遵守承诺,有的人在谈话的时候谈得特别好,但是干起活来不靠谱,这是常见的。

 

那么首先你自己要明确联盟是道德上的,而不是法律上的。任期计划是一种非正式的协议,如果你签下这个联盟,签下这个协议的时候,你就一出事就拿出来说,你看,你给我写过这样的字,你怎么不遵守呢?这时候这个联盟就失去了意义了,因为有时候道德上的约束要比法律上约束管用得多。当你拿这个来要挟他的时候,他又变成了被动工作的感受,他不是创始人的心态。

 

如果一方打破联盟会发生什么状况呢?首先,如果员工打破联盟,员工没有遵守这个,他可能会失去信誉和名声,以及他的前员工身份和种种福利。我不会把你加入我的前员工群,我不会让你成为我们联盟当中的一员,所以你以后不能够以我们的前员工的身份去参加我们的活动,获得相应的资讯和福利,你会失去推荐信。打破联盟的公司就将会得不到员工的信任,员工会出卖公司的内部信息等等。

 

如果老板自己眼光特别浅,老板希望能够占点便宜或者怎么样,不去帮助员工成长,小肚鸡肠。那对不起,这个就叫作眼界,或者这个就叫作度量,这个就叫作你的格局。当一个老板的格局不够的时候,当你不能够看着员工成长的时候,那你所做的事就那么一点。你就是总是守着自己的一亩三分地,你发现你根本得不到更多的扩张,因为你的员工得不到成长。所以老板的格局特别重要,有格局的老板是不会轻易地打破这个联盟的,他要帮助员工成功,这才是老板最重要的职责。

 

那么如果你在任期当中突然换了一个经理,就是跟他谈任期的这个人走了,那怎么办呢?正确的方式是要以相互尊重为前提进行过渡。我们了解一下之前的经理都谈过些什么,现在做的怎么样,把这个东西拿回来考虑一下,看看能继续还是我们需要调整。这都没问题,因为在尊重的前提之下进行深入地沟通,人和人之间总是有机会的。

 

那么如果员工愿意在公司内部换一个岗位,没问题,那就通过对话来安排好交接,然后结束一段任期开始下一段任期,但是同样每一段任期都需要有你的目标和公司的目标。那么如果其中一方他很想干,但他表现得很糟糕,怎么办?他的能力达不到。那么请大家牢记,这个联盟是一种关系,而不是一笔交易,起起伏伏是不可避免的,员工的状态有起伏很正常。双方都应该保持长远的投资眼光,而不是对短期的波动反应过度。

 

我们在创办樊登读书的时候也会面临很多这样的问题,有的员工他会情绪有起伏,他会有震荡,他会觉得干不下去了,这事没法弄了。这时候如果我们轻易地放弃,说那好,干不下去就换,其实我们的人力资源成本是特别高的。而我发现当你能够把一个人良好地激励起来,让大家觉得这件事既有意义,对社会有帮助,而且我还能够得到成长,那么这个联盟就能够维持得比较好。

 

书中还有一个建议说,投资在员工的人脉上,其实可以给我们公司带来很多价值的。比如说在招聘员工的时候,如果这个员工你觉得特别好,那么你可以问他一个问题:除了你之外,你认为我们还应该招聘哪位重要的人才?这个问题其实是让员工在当时充当了猎头的角色,给你提供了一个更好的人。因为人是以群分的,既然这个人可以的话,那么这个人身边的人也有可能会成为良好的人才,把他招过来。

 

教会员工如何通过交谈和社交媒体,从人脉当中去发掘一些情报。只要员工有创始人心态,你会发现其实生意机会遍布天下,到处都会有。我曾经办过一份杂志,我那个杂志的刊号怎么来的呢?就是我在办公室里边问,我说谁能够找来刊号?结果我们办公室里边有一个小秘书,我们平常都觉得她就是小秘书嘛,负责收发邮件什么的。她说我有一个机会,好像可以有刊号,一谈果然就成功了。所以员工的人脉同样是公司的资源。

 

那么怎么能够让员工愿意把人脉跟公司分享呢?比如说我们可以给员工建立社交的基金,允许员工请人吃饭,帮助员工报销一些请人吃饭社交的钱。这钱其实也不多,也就是员工福利的一部分,但是你会让员工觉得公司重视他和别人的交际和交往。一个人和他人的交往,一个人的人脉关系,对他未来的发展是有帮助的。那么既然我们是要帮助他成长的话,就要让他在这方面有投资。还有就是我们每周或者每两周组织一次活动,闲聊,就大家在一起闲聊。聊一聊最近有什么收获,认识什么新人,有什么新的机会,说不定能够碰撞出很多有意思的信息。

 

最后除了完成任期之外,要学会打造终身联盟。什么叫终身联盟呢?就是前同事的联络网。在这个时候你会发现,投资于同事联络网的成本远远低于你的想象,而回报则远远高于想象。同事联络网能够帮你找到优秀的人才,前员工能够帮你提供有用的情报,前员工能够推荐客户,而且前员工是你的品牌大使。所以Linkedln一共有十一万八千个公司的前同事群,涵盖了98%的财富500强公司。你想想看多可怕,就是在美国几乎所有的大公司里边,都有领英的前员工,都能够找到人办事,这就是前员工群的这种策略。

 

因此我们在建立同事联络网的时候有一些简单的策略和技巧。比如说你首先要决定这个同事联络网的成员,删除掉一些存在纠纷或者是法律道德风险的员工,不让这些人进来。明确定义与前员工的关系的期望和收益,常见的方法比如有我们给前员工设立员工推荐奖金。麦肯锡就这样,如果员工给麦肯锡推荐了一个合格的顾问,那么你将拿到多少费用。这笔钱实际上如果不给这个人的话,也会给到猎头,一样的。我们会给前员工做产品的折扣和测试的白名单,我们只要出了新产品,优先让我们的前员工测试,那这不是一个福利吗?

 

我们可以举办一些聚会活动,让大家回忆往昔,交流。为前员工颁发荣誉,向前员工通报公司最新的消息等等。这一点上做得最好的是大学的校友会,尤其是美国大学的校友会,他们把这一点做得特别棒,所以美国大学的捐款就特别多,我们中国的大学在这点上需要学习。然后建立周详的离职机制,在离职面谈中要与员工来巩固终身关系,收集信息进入数据库。我们很多公司在进行离职谈话的时候,就是说你现在开始不要再动电脑了,这个公司的密码已经解除了,你的门卡已经失效了,然后从什么时候开始你去办手续等等,冷冰冰的。

 

这时候为什么不能够来一个热烈的欢送呢?祝贺你,你终于找到了一个新的台阶,我们为你的成长感到高兴。那么现在公司有一个前员工计划,你愿不愿意加入?如果加入的话,你可以获得我们公司持续的资讯,而且获得我们这边的人脉。最重要的是,我们公司所有的产品,你都可以成为第一时间的试用者等等。这时候前员工的感觉会觉得特别好,谁愿意跟自己的老东家翻脸呢?那如果做到这些的话,你会发现你的现员工和前员工之间会形成一个巨大的联盟网络,所有的人际关系都在为公司服务。这就是联盟的价值。

 

因此我在最后说,看完这本书之后,我特别希望你能够记得这个词,就叫作联盟。我们不再是雇员和雇主的关系,我们永远是一个联盟,这意味着你换了一种崭新的眼光来看待你和员工的关系。现在中国是全民创业,意识到这一点特别重要,否则的话你永远都会在痛苦当中纠结,纠结为什么这个人又走了。今天这本书就分享到这里,核心的精华应该都有了。那么欢迎大家加入樊登读书,每年跟我们一块读50本书,用读书来改变中国!

 

谢谢你,下本书再见!

来自樊登读书

 

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