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《零售的哲学》-樊登讲书

读完本文约需20分钟 ,消费者最需要什么?铃木敏文用40年销售心得告诉你。

大家好,今天我们要讲的这本书,是7-Eleven便利店的创始人铃木敏文写的《零售的哲学》。

很多书友在心里边会问,说樊老师你是收了7-Eleven的广告费吗?为什么要替这个企业做宣传呢?不是,我们不是要替这个企业做宣传。7-Eleven已经是我们身边的一个现象级的伙伴了,所以我们需要了解一下,我们身边这个伙伴是怎么样快速成长起来的。

另外一个非常重要的原因是,铃木敏文这个人,他的起点跟我们每个人是一样的。他不是一个富二代,他也不是一个科技巨子,靠自己的独特的才华成就的事业。他在一开始的时候就是一个普通的小职员,而且经常做着很多非常不如意的工作。然后他怎么样逆袭,成为了7-Eleven的创始人,并且能够通过7-Eleven的成功,反向去收购美国的母公司,并且成为母公司伊藤洋华堂的大股东? 这整个的商业故事是非常精彩的。所以在我读完了整本书之后,我觉得这本书特别值得推荐给大家。那么我们首先来回顾一下7-Eleven的成长经历。

1956年4月份的时候,铃木敏文是东贩的一个职员。东贩就是东京一个非常大的出版公司,在那个地方他负责的最重要的事情就是做市场调研。他在这个过程当中学会了两件事,一个是心理学,一个是统计学。他认为心理学和统计学这两个学问对他后来做所有的工作都起到了非常大的作用。

在东贩的时候他有点不得志。因为他想要做一本属于自己的杂志,把这个杂志的方案提交给领导以后,领导说这你就不用操心了,你还是干好你的工作吧,这年轻人就开始有点“蠢蠢欲动”。后来有一个朋友跟他说,你干脆到一个新的公司去应聘。那个公司叫伊藤洋华堂,是一个新的商场,现在正在大量招人。

他就去了,去了以后跟伊藤洋华堂讲自己的方案,说要做这个杂志什么的。那个招聘的人说很好,这个主意真不错,干脆到我们这儿来实现吧。美梦成真了。只要一说,竟然有人就愿意投资,愿意干。他就立刻跳槽去了伊藤洋华堂。

结果没想到,到了伊藤洋华堂以后,干的事跟那完全没关系,是让他去商场里边做销售的工作。他说,你们不是说让我来做杂志的吗?我都是拿那个方案提交的,你们怎么会这样呢?为什么呢?伊藤洋华堂的人告诉他,因为公司在快速地扩张。就是那个时候伊藤洋华堂只有五个店,五百个人,你们知道,它今天是日本零售业的一个巨头,但是当时也是刚刚起步,每年至少要招一千个新的大学生进来。招不到那么多的人,所以他们就“骗”,然后把铃木敏文“骗”到了伊藤洋华堂。

但是铃木敏文想,既来之则安之吧,那人家让我做销售,我就好好做销售。于是他就在伊藤洋华堂开始做了一个商场的职员,然后开始一步一步往上走。因为表现很好,所以很快到了管理层。在60年代后期的时候,因为伊藤洋华堂当时跟美国的交流很多,他们会派很多员工到美国去考察,就把他派到了加利福尼亚。

在加利福尼亚的一个街头,他看到了第一家7-Eleven的店,当时这个店是属于美国的南方公司。铃木敏文觉得很有意思,说怎么还有这么小的店?他想象中美国应该都是大超市,都是大商场,应该比日本繁华得多。他进去购物了一圈,发现有热狗,可以吃东西。而且最重要的是,买东西很方便,走几步就买回来了,不需要走一大圈。

他说,这个东西有没有可能引入日本呢?然后回到日本以后,他就跟总部提,我们也应该开7-Eleven这样的小店。日本人当时认为最重要的发展方向一定是开大店,一定是开超市。你想六七十年代那个时候,都在学美国,那个才是风潮。但是铃木敏文认为,日本那时候老龄化还没有完全出现,但是将来会有越来越多的老人家。这些老人家他是不会开着车跑到郊外去买那些大的Shopping Mall的,他就是希望能够很方便地解决问题。

所以经过他大量的说服工作之后,后来公司说那行吧,那要谈就你来谈,于是他就负责跟美国人谈判。在1973年11月30号的时候,1973年我还没有出生,在那时候他们和美国南方公司签订了这个合同。合同里边最主要的条款是,要求八年之内要开到1200家店,这是一个指标的要求。同时营业额美国人要分走0.6%,开始提的是1%,后来他们争取说0.5%,最后成交的是0.6%的营业额的分润。

在1974年的5月15号这一天,东京江东区的丰洲店开业,这是日本的7-Eleven在全世界的第一家店。接下来他们有一个很有意思的策略,就是绝不踏出江东区半步,所有的店必须都开在江东区。大家知道,东京本来就已经很拥挤了,让我们想,不要踏出东京就好了。不行,他必须是不要踏出江东区。

这样做有什么好处呢?三个好处。第一个好处是配送和物流能够跟得上,就是只有店面足够地集中,我才能够实现小规模配送,才能够让我的配送效率变得更高。如果变得更分散的话,培训、配送都跟不上。第二个原因是,只有集中开店才能够显示出品牌优势,就是大家走哪儿都能够看到7-Eleven,会觉得这是一个大品牌。第三个就是,他们做促销活动的时候会非常有效,不用使太大的劲,就能够把促销政策一下子给到每一个店面。所以这就是他们一开始所实现的集中开店的策略。这个策略在今天,各位,我们今天中国的很多连锁企业依然在使用这样的方法。这是1974年,第一家店开始。

然后1976年,也就是我出生的这一年,7-Eleven开到了一百家店,用了两三年的时间开了一百家店。那个时候他们的口号是“有7-Eleven真好”,还有“全年无休真方便”。在1980年,四年以后,门店过千。然后1984年,又是四年,门店过两千。1987年,门店过三千,并且他们开始代收水电费、煤气费这些东西。1990年,四千家。1991年,他们反身去收购了美国的南方公司。因为美国的南方公司做了很多石油方面的投资,导致资金变得很紧张,而且最重要的是,当他们向铃木敏文发出“干脆你们来收购我们吧”这个邀约的时候,铃木敏文跑到美国去一考察,就觉得非常心痛。

为什么呢?所有的店面里边的货物都是没有管理的,就是总部集中配送。所以总部根据他们的需要说,今天该配货了,配一批货下去。那你想,每一个便利店所在的位置是不一样的,所以有的便利店里边已经卖缺货了,没东西,另外一个便利店里边堆着卖不动。你想一个顾客跑到店里边去,他是认为我一定能够买到某一个东西才去的,结果发现缺货,这时候人们就不愿意再来了。

他问美国人,他说你们为什么要整体配货呢?为什么不让每个店来订货呢?美国人说店员怎么能干这样的事,店员干不了这样的事,他们都只是卖货的人。就是他们把那些售货的店员视作一个个不愿意负责任的普通人,我给你按小时付费,你给我收了钱以后你就走。

而铃木敏文认为每一个人都应该有一份真正的工作。什么叫真正的工作?就是我要动脑子,我要为这个店思考。一个便利店最重要的盈利是来自于控制库存,就是我这个店如果库存控制得好,我肯定能够赚钱。但如果库存过多,或者是我出现了缺货的状况,这都是不能容忍的事情。

所以当时铃木敏文的办法是,好吧,你不是说他们都只是临时工吗?那好,我就让那个临时工收银员负责下订单订货。即便是你把这个权力下放给了一个临时的收银员,让他来清点店里的货品,然后写明天大概需要什么样的东西,都比总部蒙着眼睛按照常规配货要强得多。他就用这样的方法去改造美国的公司,所以7-Eleven现在变成了一家日本的公司。

你要知道,这个品牌是美国人创造的,原来它一直在美国。所以1991年,结束了这件事情。1993年五千家,1995年六千家。你没发现他开一千家店的速度变得越来越快吗?然后1997年,七千家店,并且开始采用卫星通讯进行店铺的综合信息管理系统。1999年的时候,八千家店。2000年的时候,他开始上了电子商务和外送服务。2001年,7-Eleven创建了自己的银行品牌“IY BANK”,然后独创了自己的快餐品牌。在2003年的时候,达到一万家店。2004年开始进入北京,北京的第一家店在东直门,大家没事可以去东直门看看,是东直门店。并且在2004年的时候,他们开始采用光纤系统,这个时候的信息传输速度会变得更快。在2010年,达到四万家店。2013年,在日本达到15000家店。这就是整个7-Eleven的发展历程。

到今天为止,铃木敏文所创造的收入,就是整个7-Eleven的收入,占到了日本GDP的1.25%,他真正做到了富可敌国。但是各位要知道,这个人毫无背景,这个人就是一个“误入歧途”的打工者,他慢慢地,一步一步地做到了7-Eleven的大股东,并且通过反向收购,不但收购了南方公司,还成为了伊藤洋华堂和西武百货的大股东,这就是一个典型的逆袭故事。

我从这本书里边提炼出了7-Eleven成功的非常重要的几个版块,这样大家接受起来会更容易一点。第一个模块是什么呢?就是我发现铃木敏文这个人从来都不遵从惯例,他不认为惯例是最有效的东西。我们每个人进到任何一个行业里边去,我们都会首先打听惯例是什么,别人都是怎么做的,然后有的人甚至就不挑战惯例,会认为那大家都这样做,所以就这样。

但是铃木敏文认为一切东西都应该从实际出发来思考,所以不应该人云亦云。比如说在做便利店这个事的判断的时候,他就认为大商超这种东西有它的不便捷性。他认为,我们要从人口基数上来看,这个社会小规模的家庭会变得越来越多,无子化和老龄化,就是大量的家庭没有孩子,大量的家庭有空巢老人。所以这时候,就两个老人家或者是一个单身的人住在那儿,他为什么要去采购一大堆东西呢?他需要的是高品质又方便,在楼下就能买。

所以他基于这个判断,认为应该开便利店。所以在当年超市化还有互联网冲击的时候,好多人都认为便利店没希望了。就是便利店受到两方面的冲击,一方面是便宜的超市,一方面是互联网。但是你会发现,现在就是比互联网上贵一些的便利店,也生存得很好,而且利润率要比那些打价格战的超市要好得多。这就是他独特的判断。

第二个就是超市进货,就是从批发商那儿批发。这个我小时候干过,因为我爷爷开过一家杂货铺,我给他负责看摊。每次去进货,你多进一点就便宜。但是铃木敏文发现,多进货就会导致库存和浪费,所以他去跟那些批发商谈,他说我们是开便利店的,你能不能给我们小额配送,每次少配送一点? 这些批发商说你疯了,说没有要求少配送的,少配送怎么可能还给我讲价钱?这不可能。他说我们的要求就是既要小额配送,还要便宜,因为我们的店会开得越来越多。所有人都嘲笑他,所有这些配货商都嘲笑他,都觉得你完全不懂行,所以不跟你谈。

铃木敏文的办法是什么呢?他说,办法没有别的,就是不停地拜访。到最后这些批发商都答应给他们做小额配送。这还不行,他说正月你也得给我发货。因为你知道在七八十年代,日本还是相当传统的状况,就是跟咱们这儿过去一样,正月的时候没人营业。但是7-Eleven要求全年无休,所以他就希望正月时候,哪怕大年初一,也能够在店里边买到新鲜的面包。又被那些人挑战,又被大家嘲笑。

没办法,就是不停地拜访,不停地拜访。最后,第一家给他们供货的是面包商,那个面包商说,好吧,我给你们正月可以供货。这是突破,在正月期间,在别的店里边什么都买不到的时候,在7-Eleven可以买到东西。所以就实现了他们说的“全年无休”和“有7-Eleven真方便”这样的广告语的承诺。

还有一个非常重要的创举就是,他发现开了店以后每天门口都堵塞。为什么呢?因为产品的品类那么多,所以每天平均有70辆送货车送货。店员基本上什么活都干不了了,店员每天就是卸货,而且门口的交通也会出现很多的问题。所以铃木敏文就去跟所有的这些供货商谈,说你们送牛奶的能不能一块儿送? 然后那些日本的牛奶商非常愤慨,说你根本就瞧不起我们,我们是竞争对手,你竟然敢让我们一块儿送货。然后就觉得受到了极大的屈辱。他就跟他们谈,说好处是什么,对客户的方便是什么,效率提高了会怎么样,能给你们节省什么样的成本。到最后,每天只有9辆车送货,从70辆车浓缩到了9辆车。

而在这个过程当中,铃木敏文所发明出来的送货方法是以温度来分类。就是他把所有在同一个温度底下需要储存的货品都归在一个仓里边,然后协调他们说你们一块儿送。所有的需要冷冻的冰淇淋之类的东西一个车,所有需要冷藏的一个车,所有需要热的,像米饭、包子这些东西是需要热的,用一个车。根据温度分了九层,所以每天九辆车送过来,搞定。他太勇于去打破行业的传统规则了,这才是一个创新者所应该具备的心态。

还包括最重要的是他在7-Eleven开银行,铃木敏文说在7-Eleven要开银行。原因是他观察到很多顾客冲进这个便利店的时候都会问,有没有红包卖?因为日本人经常要去参加红白喜事,参加红白喜事就要送红包、送白包,但是没有人在家里边随处都放着红包、白包,所以经常有人冲进来说,有没有红包卖?他们就想既然顾客有这个需求,那就提供红包。他们就在款台的下面,插着红包和白包,这时候他就可以在结账的时候随便拿出红包白包就买单。

但是他发现顾客的需求总是很奇怪的,就是很多顾客买完红包以后就问,有没有新钱?拿了红包要给人塞钱进去,又没有新钱,要去银行排队换新钱,是一个非常困难的事。所以铃木敏文认为这是天然的机会,怎么能够不满足客户呢?所以他就跟很多银行谈,说能不能在我们的店里边放ATM机?银行说不用,我们的ATM机都不挣钱,放在你那儿,那么远没人管,那就更不挣钱,所以银行完全拒绝他。

他说那怎么办?那干脆我们就自己开个银行,于是他就提交了整个的系统,上报要求开个银行。日本对银行的管理是,要求你三年之内必须实现盈利,如果你三年之内不能实现盈利的话,我就拿回你的牌照。所以当时伊藤洋华堂的董事长都劝铃木敏文说,你能不能悬崖勒马?就是你停吧,这事你根本干不了。

但是铃木敏文坚定地认为这事一定行。为什么呢?他说我虽然不懂银行那么多的业务,但是我就懂一件事,就是我只收他手续费,贷款这些业务都不干,银行的其他业务是很复杂的,风险控制、贷款、杠杆什么的,一概不干,我干的事特别简单,就是在ATM机里边放上钱,取完了收一点手续费,收一点点就够了,这就能盈利。

就这么奇怪的一家银行,后来竟然就成立,而且三年之内飞快地实现了盈利。为什么呢?就是他思考问题的出发点永远不在于人云亦云,甚至不在于权威的要求。他思考问题的出发点就在于它是不是符合我们的第一性原理。所以每一个企业都要去寻找一个自己的第一性原理,什么东西是你们决策的最根本的依据?铃木敏文认为他的最根本的依据就是不断地给客户提供便利和品质,所以依据这个他认为应该开银行,这银行就开起来了,所以特别令人敬佩。

然后还包括在80年代的时候,日本流行保龄球,就是到处都有保龄球馆。保龄球馆真的是个非常奢侈的东西,因为里边空间特别大,然后一条长长的木板的跑道。那个木板除了能够打保龄球之外,别的什么都用不了。因为它特别滑,然后拿着保龄球,扔过去,打碎,回来。当时有很多人在伊藤洋华堂跟他们开会,说咱们应该开保龄球馆,因为这事特别赚钱。你看,这是风潮。

铃木敏文坚决反对。为什么坚决反对呢?他说,所有这些短期流行的事物都会短期过去。你看这话像什么?你们听过我们讲《反脆弱》吗?在《反脆弱》里边,塔勒布告诉大家如何预测一个东西的生命周期,就是它在历史上如果存活的周期足够长,那么它未来存活的可能性也会足够长。就像锅碗瓢盆这样的东西,像扑克牌这样的东西,它从人类很早以前就有了,所以它未来一定会存活很长时间。但是如果这个东西存活得很短,那么它未来的预期寿命也有可能会比较短。

铃木敏文那时候肯定还没有《反脆弱》这样的书,但他自己已经意识到这样短期的、昙花一现的东西是非常危险的。如果到时候打保龄球的人减少,这么大的一间屋子,这么贵的这些设备,将有何用?所以铃木敏文认为这事太危险,绝对不要干。现在我们看到周围的保龄球馆倒得差不多了,几乎丧失殆尽。因为确实这股风过去了以后,你那么大的场馆,连改造起来都是非常困难的一件事。这是第一个,从不遵从既定规则。

第二个,他说我们要盯住的是客户,而不是竞争对手。在激烈的便利店竞争过程当中,很多人都是以7-Eleven为对标,所以大家经常会针对7-Eleven发起特别多的攻击,你的饭团卖100块,那我就卖90,我比你更便宜。你知道铃木敏文怎么做吗?当他们把饭团卖到100日元,已经卖到非常便宜了。这就是一顿饭,日本的白领中午经常就是去7-Eleven买一个饭团,一吃就是一顿饭。100日元相当于人民币大概六七块钱,就非常便宜。这时候竞争对手还想再做更便宜的饭团,铃木敏文说别做,咱别做那个。

为什么呢?因为你已经降到100日元,这已经是非常低的一个价格。如果你继续再降价的话,消费者会认为我们黔驴技穷了,所以这时候我们要告诉大家,应该吃点好的。所以他们下功夫研发,加入了更多的原料,馅料里边放了更好吃的肉松等等,卖200块钱一个。一开始被很多人反对,包括他们的员工也反对。说100块都不好卖,现在要卖200块钱,怎么可能?结果200块比100块卖得还要好得多。因为他不盯着竞争对手,他说我不是跟他们竞争,我们唯一的竞争对手是客户不断变化的需求。

所以他说,7-Eleven之所以能够每家店的利润都很好,主要是三个原因。第一个原因是选址,就是它的选址始终牢牢地把握“密集选址”。你知道,如果是我们在日本开这样的店,那你是不是应该把日本整个都铺满?但是你要知道铃木敏文在中国都已经开了几千家店的时候,日本还有四国岛那边好多个县一家店都没有。

然后有很多日本人抨击他,说你不爱国。他说不能开,为什么呢?容量太小。就是那个地方如果开一个7-Eleven的店,你根本保证不了它有良好的物流,所以他必须得等到像四国岛那样的小地方人口分布,算好了,都已经能够开很多家店以后,他才会去那个地方开店。所以选址是他们的第一个秘诀。

第二个是研发与供应链。他盯得很紧的一个事情就是给他们做吃的那些东西,7-Eleven自营的这些食品,现在我听内行人告诉我,已经占到他们整体销售的60%。各位,这将是一个趋势,就是未来所有的这些渠道都会去打造自己的自有品牌,而这个自有品牌的利润率会比从外部采购的利润率要高得多,而且品质可以保障。所以他们的研发和供应链是非常重要的。

第三个就是与员工的直接沟通。他认为如果一层一层地传话下去,这个话就变形了。所以在一开始的时候,他最高开会的时候,他是2000个店长都在一起开会,他会要求所有的人都到东京来,不怕花这个差旅费。就把所有人集中在一起,他亲自给大家讲话。他最怕的是信息的失真,怕信息的衰减,所以他非常认真地要跟大家开集体的大会,因为跟员工的直接沟通是非常重要的。

每次的会议主题是什么?大致分为两个。第一个是必须掌控每种产品的销售动向,建立假设,并以真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻单品管理。第二件事就是,门店和员工自身都要根据顾客不断地变化的需求做出改变。等于干7-Eleven干了这么几十年,他始终强调的就是这两件事。

这就是第一性原理,就是我只要能够把这两件事始终如一地贯彻下去就行。因为你知道这两件事是变动的,这两件事就是随着周围的环境在不断变动,所以一定是紧跟着消费者行为的变化,然后让每家店有足够的自主性。所有的订货都是由店长自己完成的,而不是由总部拍脑袋,说我通过简单的数值算一下,就给大家配货。

7-Eleven在订货的时候,不是简单地依据过往的数据,就是我说去年的今天卖了多少,然后我今天订多少,或者昨天卖了多少,我今天订多少,不是。他们有一个综合的订货的系统,要去看明天的天气预报,要看明天有没有什么节日,要看明天这条街上会发生什么样的事,把这些东西都预测到,再加上往期的数据,然后才能够定出每一个单品不同的数量。所以一个店要想经营得好,是要下功夫的。所以这三件事:选址,研发供应链和与员工的沟通。

铃木敏文有一个要求,我觉得挺挺意外的。他说,他的大量创意是从哪儿来的?他的大量创意是在演讲中迸发出来的。就是他每次去参加各种演讲的时候,他都不做准备。这一点跟我有点像,不做准备去参加各种演讲。为什么呢?他说这是一个很好的机会,因为我在演讲的过程当中我会思考,讲着讲着,突然出现一个灵感,我回去就把这事做了。

不瞒您说,樊登读书好多灵感都是我在讲书的过程当中想出来的。就是我在现场演讲的时候,因为会有互动,你的荷尔蒙分泌会不一样,肾上腺素分泌得比较多,思维比较活跃。那时候你真的会冒出一个灵感,很好,记下来,回去试试看。

所以铃木敏文就是这样,他演讲从来不做准备。他说如果让秘书给他写个稿子,然后借着那个演讲的机会去讲,这实在是浪费了太多的资源。既花费了秘书的时间,又花费了你背稿子的时间,又浪费了一次展示自己能力的机会,而且还损失了自己临场思考的机会。所以即兴演讲对他来讲是思考的过程。

还有就是他从来不承诺开店数。像我们其他人会说,我们要在明年开一千家店,或者我们后年要达到一万家店。他从来不承诺这样的数字,为什么呢?他说一旦我承诺了这样的数字,因为人们都有一种叫“君子一言,驷马难追”的文化习惯,出来这个数字以后,全体团队都会被我影响,大家都会觉得,明年一千家店怎么完成?所以就会造成动作变形,有的店明明不该开,也会开。

所以他说我从来不拿这些店的数量来做指标要求我自己和要求团队。他唯一要求的就是每家店都要成熟,每家店都得好,都该开咱就开。所以这样做起来,你会发现它的数字反倒变得更加规整,平均三到四年一千家店。

我们最近在开书店,我们的财务总监跟我说,拿合同给我看,说合同里边咱们是不是应该规定他们多少年开多少家店,收入多少钱?我说取消掉,我说这些对团队的束缚取消掉。为什么?因为这些束缚会使得团队的动作变形。他们的工作重点不在于开最好的店,而在于怎么样完成合同里规定的指标,因为不完成这个指标你会受罚。所以不要有这个东西的威胁,不要轻易地承诺开店数。都是回归到第一性原理。

那我们来看7-Eleven的第一性原理,就是提供便利和品质。这里边贝索斯是很了不起的。贝索斯说,人们都在问,未来的十年会发生什么变化?为什么人们不问一问,未来的十年什么东西不会变?就是当你去思考未来的十年什么东西不会变的时候,你会发现生意要好做很多。贝索斯认为不会变的是人们总希望买到低价优质的商品,他说这事不会变,所以我们就把亚马逊做得非常便宜。

而7-Eleven认为什么呢?他认为人们宁愿多花点钱也愿意更方便。为什么?因为铃木敏文观察到,人有一个特性,就是你只要便利过,你就想更便利。我后来思考了一下,我们真的是这样。如果我们发现手机能够交电话费,我们发现手机能够交煤气费,手机能够干什么,我们就不会再去窗口排队,就这么简单。为什么还要去窗口排队呢?因为你没有便利过。所以你只要让消费者感受到过这么一次便利,好了,你放心,他就会更喜欢这个便利。

这是他们的第一性原理。所以包括我们前面讲的,连董事长劝他悬崖勒马的时候,他都要去开IY BANK,就是他们的银行,原因就是他观察到这是让客户更便利的方法。然后在2007年的时候,他创造自己的自有品牌,就是做他们的食品的自有品牌,当年就卖到了800亿日元。现在他们开始做7-Eleven咖啡,就是做他们的咖啡的品牌。

然后他还有一个要求,说如果我们要达成第一性原理,我们得要求你们不能让工作伙伴之间成为朋友。你们可以沟通得很好,你们可以合作得很好,但是你们是合作的关系,但是你们不能够有私人的友谊。为什么呢?如果有了私人的友谊,这个饭团送过来,质量并不怎么好,就会想,他们也不容易,干脆就先卖了吧。只要你有这样的想法,我们的饭团质量就一定会下降。所以他说严禁这些合作单位之间产生更多的私人感情。这就是他们的第一性原理。

而且为了实现这个第一性原理,他们有很多的措施。比如说用团队的方式来研发产品。什么叫作用团队的方式研发产品?研发产品绝对不是7-Eleven自己一家的工作。他说,产品的研发成员以7-Eleven的产品总部研发负责人为核心,加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人,整个团队需要把控,从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种,所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队,每天努力地研发新产品。

1979年的时候,他们成立了一个组织,叫作NDF。NDF就是日本鲜食联合会,这个组织特别有意思,它是一个独一无二的组织。因为这个组织只给7-Eleven一家企业供货就已经足够了,这个7-Eleven实在是一个庞然大物,他们要求它不许给别的企业接单。所以他们所研发出来的所有吃的东西只有在7-Eleven才能够吃得到,这就是他们的第一性原理。

然后还有一条铃木敏文所总结出来的,我觉得值得大家学习的经验。他说消费就是心理战。他年轻的时候研究过心理学,所以他认为消费就是心理战,就是跟顾客互相猜、互相了解。有很多企业经营得不好,他们会说什么理由呢?比如说大商场经营不好,说我们是被超市冲击的。超市经营得不好,说我们是被互联网冲击的。然后我们是经济大潮不好,我们现在整个经济下滑。就是每个人都能够找出特别多的理由来解释自己的下滑,每个人都能够说我是因为这个原因那个原因,所以不行的。

这些东西都叫作正确的废话。所以铃木敏文认为,绝对不能够说这样的话,说这种话没有用,而且低落士气。他认为产品滞销的原因只有一个,什么呢?就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。我希望大家能够记住这句话,滞销的原因只有一个,就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

这是唯一的点,你只要从这个点出发来思考问题,你才能够更加多地去了解消费者的心态。你得知道消费者会变,消费者以前爱逛超市,现在不爱了,消费者以前喜欢琳琅满目,现在喜欢简单的,这就是变化。

目前在新零售这方面做得最好的国家,有可能是中国,所以中国人必须得关注零售,中国人多。所有的零售业态要想成功,都应该在中国尝试,因为在中国成功的可能性很大,因为人口很集中。这是消费就是心理战的第一个准则。

接下来我们来讲讲7-Eleven的非常重要的心理战的工具,叫作假设→执行→验证,然后实现“单品管理”。什么意思呢?目标都是为了提高一件事,就是备货的精确性。要做到单品管理,要知道每一个货品今天进多少货,只有谁能做?只有在这个店里的这个人能做,同时给他辅予数据的支持。他说大数据根本替代不了店长在当场的判断,大数据没有到那个程度,所以不能够通过依靠大数据来解决整个备货的问题。店长,还有店员,是非常重要的,他们会参考每一个单品的可能性。所以他们要做假设,说如果是这样的话,那好,我执行,试一次,试一次之后我要验证,验证了以后立刻反馈,修改这个假设。这就是他们的基本方法论,叫作假设→执行→验证,从而实现精确的单品管理。

有一个例子能够证明铃木敏文对于消费者心理的把控。1989年的时候,日本收了3%的消费税,日本国家需要收钱了,说我们以后普遍收3%的消费税。日本当时的经济就已经不行了,所有的老百姓怨声载道,大家说真的是已经都没有钱了,政府还要收3%,很生气。整天连篇累牍地都是对这个事的抱怨。

这时候铃木敏文就跑去跟伊藤洋华堂的高管讲,咱们做一个促销活动。他做什么呢?说咱们贴出来,凡是在伊藤洋华堂消费,我们立刻返还5%的消费税,贴这么一个标语出来。伊藤洋华堂的高管就笑他,说你这太好笑了,你完全不懂我们百货业,不行,这玩意不行。为什么?说我们天天打折都是20%,我们一说折扣就是20%折扣,你现在给我来一个5%,谁来呀,你别逗了,这不可能。

铃木敏文说,我觉得可以,你不要说打折5%,你要说5%的消费税返还,贴出来。后来跟人吵架,吵了半天。吵完了以后高管说,试试吧,既然你这么说了就试,他们就打出来5%的消费税返还。当年伊藤洋华堂的销量上升了75%。这就是心理,就是消费者会觉得,我很恨那个3%的消费税,所以这儿有一家企业愿意返还我5%,立刻就来了。

《思考,快与慢》你知道吧?就是人的大脑是系统1和系统2的,我们如果读过《思考,快与慢》的话,你会发现消费者并不是理性的,消费者是感性的。他在感情上觉得这个地方便宜了,所以他就跑来买东西。包括他们做200块钱的饭团,也是说经济不景气的时候,我们唯一能够做的事情是对自己稍微好一点,倡导大家吃更好,吃更贵的东西。这都是他在用假设→执行→验证的方法来做一个又一个单品的实验,来做一个又一个政策的实验。所以大家要学会“消费就是心理战”。

铃木敏文在最后还告诉我们,经营就是要“朝令夕改”。“朝令夕改”是个坏词,大家觉得早上刚说了,下午又改了,应该一以贯之。他说如果一以贯之的话,这公司早就倒掉了。就是要不断地试,不断地改变,所以要让底下所有的人都能够感受到变化。

你要知道,7-Eleven在一开始的时候是坚决拒绝外送的,他们一开始的经营理念就是,我们就是坐商,就是等待型的商家,你就进店来买就好了。结果铃木敏文突然有一天说,我们现在改成进攻型,从等待型立刻就改成进攻型。为什么呢?他发现大量的老人提上一袋东西回家都觉得累,所以他们就会出现老人说,我买完了能不能帮我送到我家去?可以,没问题。

然后慢慢地,这个店员成了周边社区所有老人家的朋友,然后就开始进行进攻型。进攻型不但是送货,还包括互联网购物,他们有自己的网站,然后把电商和实体店面相结合。所以他认为经营就是要朝令夕改,你就是要不停地尝试、不停地变化。回到之前那个方法,就是你要学会假设→执行→验证。

所有进入低谷的企业都有这么两个特征,我觉得这一条对于我们大量的企业经营者来讲,是非常有教育意义的。他说陷入低谷的企业基本有两个明显的特征。一是沉迷于过往一帆风顺的成功经验,永远都不愿意做出改变。这个一定要小心,就是我们存量的技能、我们过去所赖以成功的那些东西,会转过身来束缚我们自己。这一点一定要自省,我不但是说给大家听的,也是说给我自己听。

第二条是,另外一类企业是一味地想要出奇制胜,却目光短浅,只顾眼前利益。就是我想变,我想改革,那好,什么最火我就搞什么,眼下什么最火就赶紧投资。因为他的目标只是为了赚钱。如果一个人的目标只是为了赚钱的话,你就会发现他反倒会离钱越来越远,他的风险会变得越来越大。因为他不是发自内心地用第一性原理来解决这个问题。你所做的这个决策是不是有助于你的第一性原理的实现?像7-Eleven,就是我做任何一个决策我都要问,是不是让我的消费者变得更便利?是不是给消费者带来了更加有品质的东西?那符合这个我们就做,不符合我们就不做。

那樊登读书在做任何一个新东西的时候,我们就要想,这个东西有没有有助于大家更多地读书?能不能够带动大家更方便地获取知识?如果有,我们就做。如果没有的话,那些虚假的、看起来很美的、投资人要求的、市场风潮的,我们可以不做。铃木敏文说,如果想让我用一句话来概括7-Eleven,我会说,7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。

最后我们来看看这个大富翁每天的生活,他每个周末早上起来,开车去健身房锻炼身体。锻炼完身体以后,在回家的路上,他一定要随机地找一家7-Eleven店。不是固定的哪一家,随机找一家7-Eleven店,进去以后买一些午餐,给家里人带午餐回去,顺便考察一下这家店里边的整个的工作流程和食品的品质。我相信在他们家附近的7-Eleven店,应该会非常戒备森严,一定会把那个东西做得非常好。

总之你会觉得,铃木敏文这么一个成功人士,他每天的生活也就是那个样子,就是他觉得非常乐于工作,非常享受工作,他觉得这是一件很美好的事情。所以如果我们每个人能够像这样的人一样,去热衷于自己所做的事情,不仅仅是为了自己赚钱,为了自己成功,为了自己扬眉吐气,我们所做的事情是为了给这个社会解决一个问题,让这个社会因为我们的存在而变得不一样,这样的创业者我认为是多多益善。

所以给大家讲了《零售的哲学》,希望能够对所有人的创业,哪怕你做的不是零售的行业,能够有所启发。就算你没有创业,我也希望你能够了解一个创业者所应该具备的基本心态,再次推荐给大家。

谢谢,我们下周再见!

来自樊登读书

 

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