读完本文约需25分钟，管理学大师彼得·德鲁克经典作品。
在前苏联有一个经济学家叫康德拉季耶夫，这个人研究计量经济学。根据他的计量经济学模型，他就在测算整个经济的周期，准确地预言出了苏联的经济会下滑。后来，用这个模型人们多次成功地预测到了经济周期的变化。
但是到了上个世纪70到80年代的时候，按照这个周期的预测，美国的经济应该走入谷底了。因为人口很多，根本创造不了那么多的就业岗位，所以会有大量的人失业。结果美国没出现这个问题而且美国在七八十年代的时候，创造了4000多万个新的工作岗位，整个美国的经济蒸蒸日上，逃出了康德拉季耶夫的这个经济周期。
原因是什么呢？有一个人做了深入的研究，就是著名的彼得·德鲁克。这是我们第一次讲彼得·德鲁克的书，彼得·德鲁克是很多企业家最为尊敬的研究者。他写过一本书叫《旁观者》，描述他自己说其实就像是一个旁观者一样。他并没有认真地做过企业，但是他深入地观察着这些大企业的起起落落。
很多企业家告诉我说他们在彷徨的时候就会把德鲁克的书拿出来读一读，然后就能够找到新的动力，今天我们要讲这本非常经典的《创新与企业家精神》。
为什么选这本书呢？这本书让我们知道什么叫做真正的企业家精神。我们中国现在经济正在高速地发展也在转型期当中，我们国家倡导全民创业、双创。这时候我们需要的不仅仅是一个一个的会养家糊口的人，我们需要的是大批的具备企业家精神的创业者。
所以我们要跟大家分享一下这本书，彼得·德鲁克就观察说为什么美国的经济周期会逃出康德拉季耶夫的预言？因为美国在那时候出现了一大批的企业家， 因为别的环境都没有变化，唯一可以解释的就是企业家的涌现。大量的具有创新精神的企业家使得经济周期发生了一个巨大的变化。
在经济学家当中研究企业家的人很少，其中可以说得上唯一的一个是熊彼特。因为熊彼特特别关注企业家，经济学家普遍认为企业家是经济以外的事物，所以大家都不太关心。但是熊彼特认为企业家的管理是一门新的技术，而且企业家的管理是能够完全影响到经济的发展的。
什么是企业家精神？总结起来八个字叫颠覆现状，推陈出新。企业家精神的核心就是创新。比如说有一个人从他爸爸那继承来了一个饭馆，他就不断地开这个饭馆，把这个饭馆开得跟他爸爸一样好，这个不叫做企业家精神。他不是一个企业家，他只是一个开饭馆的人，因为他就是维持。
但是如果他在他爸爸开的这个饭馆的基础上，能够不断地想说我能不能做连锁，能不能够简化，能不能做爆款，能不能把他做成产品化放到超市里边去卖。你发现他就在有限的资源的范围之内，不断地在做颠覆现状和推陈出新的工作，这时候他就是一个具备了企业家精神的企业家。
所以用熊彼特的话来讲，企业家所做的事叫做创造性破坏，这是非常有名的一句话。创造性破坏就是企业家总会破坏一些事，就是我们做的这个事会破坏掉你们之前的规则，会破坏掉你们之前的市场，但是我在不断地创造让这个世界变得更好。所以真正的企业家精神不仅仅应用在企业当中，包括政府、大学、医院、公益组织，这些机构都需要有企业家精神。因为它的核心就是创造、创新。
那么创新一般来自哪儿？德鲁克总结了创新的七大来源。今后你可以经常去梳理这个清单，想一想看你所面对的这个工作，哪怕是一个小小的流程性的工作，经常周而复始重复的工作，能不能够从这七个角度去考量一下给它一个创新的机会。稻盛和夫在《活法》里边不是讲一个善于创新的人、一个热爱工作的人，即便是扫地也会扫得跟别人不一样，所以为什么要让我们的工作那么沉闷呢？
我们可以把创新的机制引入到我们的任何一项工作当中去，这七大来源来自哪儿呢？第一个是意外事件。有一个很有意思的案例，就是梅西百货在大概80年代初的时候，有一天那个梅西百货的经理突然说不对劲，现在咱不对劲，说为啥不对劲，因为咱们这个商场的电器的销量现在已经占到了60%了，这个不对。
为什么？因为咱们这种商场服装的销量应该是60%，电器最多20%，为什么电器涨这么多？然后别人问说那服装降了吗，服装也没降，但是电器涨太快。不行，他说这有什么不行呢？他说这不是我们商场的风格，我们商场的数据这样不科学，所以他要想尽一切办法把那个电器的数据压下去，把服装的数据拉上来，你看奇怪不奇怪。
因为人们就喜欢一切符合常规，然后他去调电器的位置，减少电器的量，加大服装的柜台。因为他觉得应该我们的正常数据服装应该是60%，所以就一个劲地打压电器。
但是跟他同时在竞争的另外一个很有名的商场叫布鲁明戴尔，大家如果看《六人行》的话你就会知道，Rachel 最喜欢去的就是梅西或者是布鲁明戴尔这种大商场。布鲁明戴尔当时就也看到了这个现象，就是他们的电器量也在增长，为什么呢？因为那个时候美国的经济大发展而且人口潮开始出现，所以买家用电器的人、买房子的人越来越多，这是一个时代的潮流。
所以布鲁明戴尔和梅西的做法完全相反，把最好的位置留给家用电器。然后让布鲁明戴尔里面充满了各式新型的这种新玩意儿，就会导致很多人更愿意去这个地方买东西购物。这就是面对一个突然发生的叫做意外事件的时候不同的反应。
IBM当年最开始不是做计算机的， IBM是做记账器就是那种记账的机器，专门自动记账的一个机器，其实卖得也不怎么好。后来有一次这个IBM的创始人Doctor Watson沃森，托马斯·沃森参加一个晚宴，晚宴就旁边坐了一个老太太。老太太就跟这个托马斯·沃森讲说，你是IBM公司的，他说对，那为什么你们公司的人拒绝让我看你们的产品呢？然后托马斯·沃森说为什么，说你们是干什么的？说我们是图书馆，托玛斯·沃森也觉得好笑，说图书馆的人要记账本干吗？然后这个老太太说其实我们是需要记很多东西的，能不能让你们的人过来让我们看看。
后来托马斯·沃森没有放弃这个机会，派他们的人到这个图书馆里边去，结果发现图书馆里边需求又大又有钱。因为图书馆的钱是上级的拨款，所以他们有一笔预算要去做这样的改善。而且他们需要记大量的这个东西，手工记就是经常出错，所以有这个自动记账机以后就会好很多。托马斯·沃森没有跟任何人分享这个秘密，他们的员工就不断地跑所有的图书馆。然后，拿下了几乎美国所有图书馆的订单。这就是IBM最早起家的时候非常重要的一个案例。
这就是我们说意外事件，当意外的成功、意外的失败或者意外的外部事件发生的时候，我们要做好准备，用创新的眼光来看待这件事情。我们刚刚说这个算意外的成功，还有意外的失败呢，比如说伟哥，辉瑞在研究伟哥的时候，他的目的是心血管病，伟哥的药本来是要治心脏问题的，结果没想到吃下去了以后心脏没什么特别明显的变化，这个生殖系统有了很大的变化，就把伟哥变成了一个男性功能的药，然后也卖得很好，而且整个提升了辉瑞的地位，这就是意外事件的发生。
第二类叫不协调事件。什么叫不协调事件？什么东西很别扭，你就找找这个生活中哪些事很别扭。在20世纪50年代的时候，人们普遍的认为海运不行了。为什么海运不行了呢，说以后除了特别大件的东西之外用海运，剩下的都是空运，为什么？因为海运实在是太浪费钱了，那个船在港口里边拥挤，挤不上来，为什么会这么挤呢？因为货物都是一点一点往那个船上装，货物往船上装的时候就特别麻烦，要装船。
你还记得那个《上海滩》的时候，丁力他们干的事不就是扛着个包往船上走。要装船这是非常麻烦的一件事，而且港口的管理很难，总是丢东西，偷东西最好去的地方就是到港口，直接就把东西就偷走了。
所以大家认为说货运又头疼成本又高，而且还丢东西，别干。这个航海的货运肯定是不行了，你看多么奇怪的一件不协调的事。但是事实上就是当人们发明了集装箱以后，有人曾经说过集装箱是20世纪人类最伟大的发明，就是集装箱的发明一下子让全球的贸易顺畅了很多。集装箱发明的核心是把装船的业务在岸上完成，然后把整个箱子吊起来往船上一放，这船就可以开走了。
所以从那以后在过去的30年当中，轮船的货运量上升了五倍而总成本则下降了60%，这就是不协调的事件。当你身边发现一个特别不协调的事的时候，你要想办法说有没有创新的可能来改变它。因为不用航海那运输是要靠空运的话，实在是运不了什么东西。
还有一个很有意思的案例。一个做药品的推销员，他总是想创业，结果有一次被他发现了一个不协调。医生在做眼科白内障手术的时候需要有一个小动作，要割掉一个韧带，割掉这个韧带以后接着做手术，这是一个非常小的动作。但是有1%的可能这个韧带割完之后会流血，这个血一流就会让医生手忙脚乱。虽然也不是什么大问题，但是他就得处理那些血让整个手术的过程就变得没有那么顺畅。
但你要知道医疗的问题上1%的可能就是很大的问题了，因为这个医生他每天都在做手术，他过一段时间就会遇到一次，结果这个人就发现了一种酶。这种酶就像眼药水一样，把这种酶往那个韧带上只要一滴，那个韧带就自动熔断，就不需要用刀子去割它，不会流血，一下子让这个手术变得顺畅了很多。他就把这个专利技术买下来就专门做这个酶的销售。
你看就这么小小的一个创新来自于一个不协调的事件，结果所有的眼科大夫都是他的客户。所有做眼科手术的时候都要买他的酶。这就是通过不协调事件来获得的创新的想法。
第三种是程序需要。程序需要就是你算一下这事就必须得有变化，比如说贝尔实验室。你知道电话过去都是摇摇摇，摇过来说，喂，麻烦你帮我转接谁都是转接的。那边是坐着好多女性，都是很多女性在那坐着，人工接线那种然后接了电话以后就拔下来插过去，这样靠插插插交换，人工的交换。
然后贝尔实验室发明了电话，他们把电话卖得很好。然后他们有一个工作人员就测算说如果按照现在的这个电话的发展速度，因为电话那时候跟现在的手机一样，发展速度非常快，用这个速度发展下去的话过不了几年。全美国所有的能工作的女性都得做话务员，才能够实现这个电话能够接得通。
这就是程序要求，就是当这个程序发展到让你发现说不可能的一个事，怎么可能全美国的女性都去做接线员呢？于是他们发明了自动交换机，有自动交换机就不需要一个人拔下来。然后插在一个地方就替代了当年的那些话务员的工作，所以程序需要。
然后接下来还有产业和市场结构。产业和市场结构是跟程序变化其实是有点像的，但是他是来自于产业发展的这个过程，比如说福特当年在做T型车的时候，为什么了不起？是因为在最开始的时候没有人认为汽车是可以普及的东西，太大了，太贵了。除了个别大富豪、有钱的企业会买一个汽车装模作样地开一下以外，老百姓是不可能买得起这个东西。
但是福特当时就敏锐地观察到说老百姓有这个欲望，老百姓很想拥有自己的汽车，所以根据这个结构调整的一个方向，他做了T型车。所谓福特的T型车就全是黑色的，福特没有别的颜色。
这个T型车为什么那么伟大？是因为他当时福特T型车的售价是别的车的售价的五分之一，就好像你想想看一部手机，现在一部功能完整的智能手机都是一千来块钱。如果有一个人做出来一个跟它功能差不多而且挺好用的200块，这就是一个颠覆性的东西。而且我觉得这个迟早的事，这个一定会发生就是一定会有让手机变得更加普及的方法，这就是我们说产业结构的调整会带来创新的机会。
还有就是人口统计的数据。中国现在已经逐渐的进入到老龄化社会了，叫银发潮。当这个银发潮来临的时候，你一定会发现有大量的创新机会，家用的设备都应该根据老人的方向进行一些调整和改变，但是我们现在还没有。家用电器应该有这样的机会，养老院的出现、各种养老的设施、康复的设施，都会随着人口统计数据的变化而出现大量的创新。日本比咱们中国老得更快，日本的人均寿命又长，城市化的时间又早，所以日本遍地都是很多老人家。
在日本我就发现一个很有意思的现象就是日本的书包卖得特别贵，日本别的东西都便宜，你发现日本的文具也便宜，衣服也便宜，但是就是书包卖特别贵，为什么？
因为日本有一个习俗，他们只有书包是爷爷奶奶买，爷爷奶奶给孙子买书包这是他们的风俗。而全日本只有老人最有钱，就是老人们钱多。所以他们就专门针对这些有钱的老人设计了功能特别强大的书包，给这个书包说漂在水里边能飘起来，然后地震的时候能扛住压然后等等，赋予它很多其实也没什么用的功能。一个书包卖到很贵很贵，贵的有上万块，便宜的也要几千块，所以这就是针对人口结构的变化去做的研究。
认知的变化是你要去关注整个社会的思潮，比如说随着医疗的不断进步，按理说人们在医疗上变得越来越好了，我们的身体得病的概率越来越少了。但是医疗行业得到了更大幅的发展，为什么呢？因为随着医疗的进步、教育的进步，人们越来越懂医疗以后，人们更加增加了自我的怀疑。他原来不知道那么多种病，傻呵呵的，突然得了病才去医院。现在他老早就会预防说我不会得这个病，我不会得那个病。自疑的人变得越来越多，所以就催生了一个特别新的市场，就是我们说的保健的这种市场。
这个对医学前置化的这个市场，医学挣我们的钱原来都在医院里边挣。现在我们会延伸到一个小孩几岁的时候就开始给他做什么脐带血，做什么干细胞就开始做准备，所以这就是人们认知的变化所带来的这个创新的机会。
在美国也是80年代的时候，突然有一股风潮说这个社会的中产阶级变得越来越多了，那对于中产阶级到底的定义是什么？其实大家也不清楚，也没有人说多少钱就一定是中产阶级，您没发现现在咱们的网上也有很多这样的评论嘛，说什么样的人算中产阶级。
但是几乎所有的人都认为自己是中产阶级，就是很少有人认为说我是底层，他会说我也是中产阶级，那么不管谁是中产阶级吧，这有没有商机呢？有一个人很聪明，跑去出版社把《大英百科全书》的版权买下来，买了以后就专门推销《大英百科全书》，为什么呢？
因为他有一个观点也说服了其他的人就是中产阶级的标志，就是家里边得有一套《大英百科全书》。家里边有《大英百科全书》显得你们家有文化，这就是中产阶级的标志。所以随着认知的改变也会产生很多新的产品。
第七个就是新知识，这就是我们平常所说的硬创新，比如说发动机。发动机一旦发明，那汽车就会不断地改进。然后互联网这种硬的突破，硬的技术上的革新会带来创新，这个不用多说了。所以这七个角度有的是来自于内部，有的是来自于企业外部，我们都能够找到创新的机会，这就是一个企业家应该去关注的事情。
我们再重复一遍，意外的事件、不协调的事件、程序的需求、产业和市场结构的调整、人口和统计数据的变化、认知的变化、还有新知识。当然你说德鲁克说的这个是不是就是金科玉律呢，是不是就不会逃出这七条呢，也不一定。但他最起码给了我们一个思维的角度和方向，我们可以去验证这个名单，根据这个名单去思考。
然后创新的原则是什么呢？有一些要做的事有一些不要做的事，德鲁克的建议说要做的事有这么几条，第一个是对机遇的分析和机遇来源的彻底思考。当你看到中产阶级在不断出现的时候，你要真的去深入思考这件事情，而不能人云亦云地听别人说了一个概念，就傻呵呵地去投资去做事情了。所以要深入到一线去了解。
有一个电影叫《大空头》，我不知道大家看过没有，就是这些人认为环境变得很糟糕了，这个市场可能要崩溃了。在这之前他们没有随便问几个人就完了，他们是派人直接到各个社区里边去挨家挨户地调查这些房子都是谁在住，有没有人在住，他们有没有贷款，他们能不能还得上贷款。
当他做完那些实地调查以后，他才会真的对这个机遇产生一个确切的把握，然后他们买空了这个股票市场，赚了大钱。所以对机遇的研究很重要。第二个就是创新既是理性的又是感性的，所以要做到多看多问多听。创新既是理性的又是感性的。因为有时候明明很好的技术，也有可能卖得不好。因为你不太会打动别人，你不懂得从感性的方面进行诉求，所以你要多和你的消费者沟通，多看多问多听。
还有一个建议他说一次最好只做一件事。还有有效的创新要始于细微之处，有时候创新不需要变革得特别大，一点点的改变可能会带来一次创新。
还有在特定的环境中要能够取得领导地位，不要试图一开始就获得整个的市场。先从局部的范围内开始打，逐渐地去夺取领导市场。当然这一点被乔布斯给颠覆了。乔布斯做iPhone手机的时候，根据诺基亚的预判说他们能够在高端手机市场占据20%的范围，这是他们增长的极限，因为极限就是20%的市场。结果乔布斯上来一年的时间就把诺基亚颠覆掉了。所以有时候专家们说的事也不一定全都信，但是咱们要从书本出发要把这个老老实实地告诉大家。
那不要做什么呢？第一是不要太聪明，就是你所做的这个创新不要聪明到让别人都玩不了，让普通人就能够操作，甚至德鲁克说，让那些笨一点的人都能够操作，这才是好的创新；第二个是不要过于多样化，分心；第三个是不要尝试为未来创新，这一条我真是有所保留，不要尝试为未来创新。
那埃隆·马斯克所做的事真的那都是为未来所思考的，他为什么要去把那个火箭发上去又收回来？他就是为了将来能够去火星去思考的，所以德鲁克所处的那个时代，企业都是最领先的企业，就是福特这样的公司或者是通用电气这样的公司。他们眼睛盯着的就是当下的业绩，你能不能够在当下活得更好，他没有更多富余的钱。像埃隆·马斯克这样的人，他是可以用未来的钱的。而像通用电气这样的公司，你如果这个季度没有赚到钱你就完蛋了。
但是现在的互联网公司不一样，他们可以把未来一两百年的钱都拿回来，然后他慢慢地研究。他可以研究很远以后才要去思考的问题。所以是世易时移，变法宜矣。也不一定这个书里边说的全是对的，但是我们要批判地接受。德鲁克最后总结说，成功的创新者都相当的保守，他们不是专注于冒险而是专注于机遇。
这一条我觉得很有意思，好多人都以为企业家的核心特质是冒险，其实不是。企业家的核心特质是控制风险，所以他们的专注度不在那个风险上，而在于机遇上。他更多盯的是这个事能够带来的好处到底是什么，值不值得我投入这样去研究，他不是简单的冒险家。
所以以上让我们对于创新进行了一个梳理知道了创新的来源，也知道了创新需要做些什么事，那么怎么样培养我们的企业家精神呢？如何培养企业家精神？
培养企业家精神有这么几个重要的实践建议，第一个就是管理层要把目光放在寻找机遇上，管理层的眼睛不能够只盯在财务报表上，不能够只盯在怎么样维护好现有的客户上。管理层脑袋当中一定要想到增长，而增长绝不仅仅是卖我们现有的产品，增长还包括怎么样用创新的方法去获得新的机遇。
所以德鲁克这里边有一个很实用的建议，他说每个月你开公司的高层会议的时候，你开两次，我们一般开一次，你开两次会议。一次专注于解决问题，因为对于一个运营中的企业来讲，你不可能不解决你现在的运营问题。但是如果你只开这个解决运营问题的会议时候，就发现大家的专注点全都在解决现有问题上，所以这一次会议我们就专门解决问题就可以。
第二次再开会的时候，开一个专注于机遇的探讨会。就是大家在一块讨论，不讨论我们现在所面临的问题、要解决的困难，我们讨论的是有没有新机遇，两次会。你看这个方法多简单，当你能够给公司规定这么两次会的时候，管理层的关注点就已经放在了机遇上。第二个就是每半年开两天会，专门发现和解释创新与企业家的表现，这个有点像我们讲的《瞬变》那本书。
《瞬变》那本书说如果你要在组织当中产生变化，最核心的是你要寻找亮点。你要去找你组织里边做得好的那个地方。所以每半年的时候专门拿出两天的时间来把公司的高管各个部门的领导叫在一起，来分析我们在这半年时间里边哪些事做的是有创新精神的，哪些事体现了我们的企业家精神。
企业家精神绝对不是领导一个人的精神，企业家精神是一群人的精神。因为只要你能够做到这个颠覆现状，推陈出新，你就是具备企业家精神的人。所以如果公司用两天的时间认真地去寻找这些事情，那么就有机会把它们放大，就有可能推而广之寻找到一个新的增长的最大的机遇。
第三个就是高管与研发工程、生产营销、财会这些人员要进行非正式的会议，就是座谈。这种座谈是非正式，没有特定的汇报工作的议题，就是要聊最近有什么新发现。这种会议，他说也不宜过多，一年对于高管来讲有个两三次就很好了。这是培养企业家精神和实践的一些很有效的建议。
我希望大家可以尝试着做一做开一下这样的会议，然后有几个企业创新的禁忌。第一个禁忌，他说不要把经营部门和创新部门放在一起，这一条你们在我们多少本书里边听到过了《让大象飞》里边提到过这个，然后今天在德鲁克的这本书上又提到这个，就是为什么不要把经营部门和创新部门放在一起？
因为经营部门只为当下服务，创新部门要为未来服务，所以经营部门会绞杀创新部门。他会认为创新部门是只拿钱不干活的人，甚至捣乱 ，拿走了他们的资源，然后把他们的人才带走的这些人。所以把这两者放在一起，这个对于创新来讲可能是一个灾难。
第二个就是不要脱离已有的事业领域创新。大家记得我们在《颠覆式创新》里讲过那三条S曲线。那三条曲线我们举过例子说，如果你像乐视这样不断地转换领域，你的每一个领域跟前一个都不搭界的话，你的风险会变得特别的大。而当你像苹果那样一个一个自然地长出来的时候，这就是集中在你原来的优势领域内不断地去进行研发长出来的新的S曲线，这就是不一样的，所以你发现殊途同归。这些大师们虽然不在同一个地方开过会，但是他们提出来的这个建议竟然是相似的。
第三条不一样，他说收购很少会成功，德鲁克不看好收购。他认为收购大部分都是失败的，注意回到80年代，你要知道德鲁克那个时候的收购基本上都是以资源型驱动的，比如说通用汽车要去收购克莱斯勒，那奔什么呢？奔的就是那边的大量的资源、人员、生产线等等，这种收购往往需要合并。而这种合并所带来的风险是非常大的，像诺基亚当年跟这个西门子合并，合并以后你发现两家公司天天打得要死，到现在可能还融合不到一块。这么多年过去融合不到一块，这就是这种收购需要合并的需要有资源整合的。
但是你看Facebook做了一系列的收购或者谷歌做了一系列的收购都还蛮好的，为什么呢？因为现在的互联网企业的收购，看重的不是他的资源，看中的是他的技术，是他领先的思想、是他的团队。所以当他收购之后可以保持独立性，保持两家公司的独立性。这时候相安无事都能够做得很好，所以这一条禁忌今天可能会有所改变。
那么我们前面说过了企业家精神不仅仅是企业家的事，还包括公共服务机构。我知道我们的读者当中有很多做公共服务机构的人，有很多政府部门或者是图书馆或者是福利机构的人。
那么对于这些机构的人来讲，为什么创新很难呢？第一个原因是这些公共服务机构大部分依靠的是拨款，所以他们最重要的任务是完成上级给他们的指标，而不是取悦消费者。第二个难的原因是这些机构依赖的因素众多，他会依赖很多个因素才能够决定他能不能够拿到这笔拨款，能不能拿得到这笔捐款，而不是被服务对象。只有被服务对象的满意是不能够带来他们接下来的募资的效果的。
第三个就是他们所做的事是道德义务而非经济任务，比如说开一个地方给人们救济，开仓放粮的这种人，他的任务就是我把这个饭倒给你就OK了，觉得已经很满足了。至于你说后面还有很多人没吃上饭呢，那我的能力有限，我已经我就发到这了，不行了。他是道德义务，那就是能做多少做多少。但是经济义务不是，经济义务是你的能力有多强，你就要尽量地做得更好，而且你可以想办法把它做得更棒，因为你有经济利益的驱动。
那么在这种时候，这些公共服务机构怎么样去引入企业家精神能够把它做得更好呢？
他们发现了一个规律就是一旦将供给者也就是政府和供应商分开，就会产生大量的机遇。这些公共服务机构都是由政府出钱的，政府来负责投资出钱来造这些东西，给他养活着这些人。但是如果政府花这些钱，还花在了政府内部安排的这些人身上的话，你发现效率就很低下。但是如果政府的这些东西是采购来的，是由第三方供应商来供应的，那么政府就可以挑了，谁的效率高、谁更新、谁更能解决问题，所以剥离是很重要的。
当你把供给者和供应商分开就产生了大量的机遇，这就是给公共服务机构所带来创新的一个非常重要的机会，在这提示给大家。
那么在最后他说到了四种企业家战略，四种企业家战略就是因为我们未来的社会是一定要走向一个企业家社会的，就是企业家在这个社会上所起到的作用会变得越来越大，我们这个社会应该营造出鼓励企业家诞生的一个氛围。只有一个国家里边有大量的企业家在不断地诞生，这个国家的经济才能够蒸蒸日上。
所以企业家社会的出现就需要了解企业家战略的风格。那么德鲁克认为企业家大概有四种不同的这个战略。
第一种企业家典型的企业战略叫作孤注一掷，乔布斯就是典型这样的人。乔布斯就认定了他的iPad一定能够做成，他的iPhone一定能够做成；像优衣库，这也是属于孤注一掷的这种方式，就是、、他认为这个实验只许成功不许失败。那你说这里边有没有失败的呢，肯定是有，在那大量的失败的人之上出现了类似于乔布斯这样很多成功的企业家。
第二种叫攻其软肋，攻其软肋的策略就是我们说的叫创造性模仿为主，什么叫创造性模仿？就是当你发现了对方做得还不够好的时候，我能不能想办法把它做得更好。所以这都是叫创造性模仿的过程叫攻其软肋。我们通过一些渐进性的改善来在市场当中创造一个差别。
第三种企业家的战略叫生态利基。生态利基的战略是什么呢？这边分三类，一类就是你占据了一个利基市场，你占据了一个能够源源不断地带来收益的市场，你也可以让这个企业存活得很好，比如说收费站策略，您不觉得收费站特别棒吗？
这个路一修通以后，安排一个小姑娘坐那每天收钱就行了，这就是一种企业生存的方式。比如说利乐包装，大家喝那个蒙牛伊利这些牛奶的时候，它有一个纸包，那个纸包就是一个叫做利乐的公司生产的。这是荷兰的一家很有名的公司，利乐包可能比蒙牛还赚钱，因为全世界所有的这些凡是要生产这个包的人都得从他那用他的专利买他这包，这种就是叫作收费站策略。他建立了一个收费站，你只要干这事你就得给我交钱。
还有一种叫专门技术的生态利基，这里边要提到一个公司大家都很熟悉叫做A.O.史密斯。A.O.史密斯，大家想到的肯定是热水器，说奶奶我也要用五十年什么的。A.O.史密斯最早不是做热水器的，他们最牛的是坐大客车的车架。全美国所有的大客车的车架几乎全是A.O.史密斯生产的，这就叫作专门技术。就当他拥有了这个车架的专门技术以后，他就靠这个专门技术吃透了这个市场，跟那个收费站一样可以，只要你造车我就在这收费，但他依靠的是这个专门技术。
还有一种叫做专门市场，你比如说我们地方上有很多建设地方的城投公司，地方的开发的机构，他占据地方这个市场，有这个地方的政府的支持，他就能够活得很好。所以当你能够有一个专门市场的时候，你也会拥有一个生态利基，那么这是第三种企业家战略，叫生态利基的战略。
第四种叫作改变价值和特征，这为什么是一个战略呢？就是他们不按原来的方式出牌，他们改造整个行业，让整个行业变，所以这样一来形成了一门新的生意或者是铸造了几个新的企业，比如说邮政系统。邮政系统也是人类历史上一个非常伟大的发明，像欧洲过去寄信都是每封信要议价的，就这封信到底寄到哪多少钱，那个邮递员需要跟你谈，这封信多少钱给你送过去，还要称重量特别复杂。所以很多人不爱寄信，因为寄信的成本很高，还要跟人讨价还价这样特别麻烦。
结果有一个人发明了邮票，发明了邮票以后简单了，就是你只需要事先把邮票买好，你不用跟他讨价还价，邮票贴上去这信就寄走了。这一下子改变了邮政的便利性，让大量的人开始使用邮政，所以虽然邮票现在到今天变成了只有收藏价值的一个观赏性的东西，但你要知道它当年也是叫风头无二的一种新产品，因为它颠覆了整个过去的行业。
还有一种是婚礼的礼品店，这个我觉得现在都可以继续生存，咱们去参加别人的婚礼是不是随便送东西，中国人比较实在直接给钱，直接给钱就不存在这个问题，但老外不行。老外参加婚礼说直接给个红包这有点怪，双方贿赂一样给钱，所以他们就要送东西。但是你想如果这家送个烛台，那边也送个烛台，家里边堆了八个烛台这不就糟了吗，谁家要那么多烛台干吗？新娘子心里边想要的是一整套，我需要整个八件套我都有，但是没法说，那怎么办呢？
有人专门做了这样一个设计，就是专门做婚礼的这个送礼的商店，然后就规定了说，你们要送我东西都去那个店，到那个店就行了。到那个店就问说，我是给那个张小姐结婚我要送礼，你看她需要什么？对方就把那个小姐想要的东西列出来，这些东西是张小姐想要的，你随便挑吧，你挑中了买单我就给你送过去。这样一来所有人送的东西，既不尴尬还一定会实用，会让这个新娘子特别满意，这就是重组了结构，重组了交易结构改变了价值和特性。
像我们讲过的吉列做剃须刀也是，别人都是靠卖这个刀赚钱，他把这个刀架卖得特别便宜，五分之一的价格就卖掉，然后慢慢地卖你刀片，这就是吉利重新塑造的这个价值链。所以当你能够改变价值和特征的时候，这也是另外一种企业家的战略。
所以这四种战略代表着这个市场上大部分的企业家所采取的这种战略方式。我们这个社会需要企业家精神，主要的原因是德鲁克说，第一我们要安置大量的劳动力。有那么多的人需要找工作，没有人创办企业就没有人提供工作岗位，所以我们要感谢我们身边的那些提供了工作岗位的人。你虽然很不喜欢你的老板，但你要知道没有你的老板承担那么大的风险，你是没地领工资的，所以对你的老板要好一点，整个社会对企业家都应该好一点，因为他们提供了安置劳动力的地方。
第二个就是企业家能够提高效率，就是同样一件事情放在那儿。如果用低效率的方式去做的话，你会发现它浪费了大量的社会资源，而且所有人的普遍都不满意，但是一旦有了企业的介入。
所以在最后德鲁克有一个呼吁，一个企业家社会所需要的是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天新事物的税制，而不是我们现行的阻止甚至惩罚这种行为的税制。德鲁克在代表大量的企业家做一个呼吁希望政府能够通过税制的调整来鼓励企业家更多地去执行他们的企业家精神，更多地去关注创新、关注颠覆，这时候才能够给这个社会创造更多的财富。
所以希望大家能够深入思考这个话题。谢谢大家，我们下周再见！
来自樊登读书