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《跨越鸿沟》-樊登讲书

读完本书约需35分钟,从小众到主流,成功营销的攻守之道。

人生如海,好书是帆。各位好,我是樊登。今天我们要讲的这本书叫作《跨越鸿沟》,这是一本非常经典的商业书籍。我读了这本书以后跟大家分享,发现很多人其实很多年前就读过了,但是在我们重读这本书的时候,会发现它跟我们今天的生活依然紧密相关。这本书的副标题是“颠覆性产品营销指南”。过去专门讲高科技的颠覆产品,但是实际上任何一个新产品在上市的时候都有某种程度的颠覆,所以几乎所有的新产品都需要学习如何跨越鸿沟。

这个作者在开篇就讲,扎克伯格那么年轻就创造了非常大的财富奇迹,但他其实也只是一个普通人,如果他能够做得到,那么我们其实也有机会能够让自己的产品跨越鸿沟,让自己成为一个了不起的创业者。这本书的最重要的基础在下面这张图上,这是一张正态分布的曲线图,介绍了一个新产品的技术采用生命周期。

当一个新产品被推向市场的时候,首先闯进你的客户群当中的人叫创新者。创新者不管你这个产品是不是最好的,只问它是不是最新的。我是发烧友,我特别喜欢搞这些东西,这种人叫作创新者,比例并不高。比如说我知道有一些音响的发烧友,现在这种人少了。当年他们买一根音响的连线要花七千块钱,而那个时候一个月的工资可能也就两三千,等于攒了一年的钱,就为了买那一根线,这种人就是典型的创新者。我们当年攒电脑的时候也是如此,那个电脑根本不是一个完美的解决方案,而是一块一块的“碎片”,你得自己找一张图,然后把电脑零件买回家安装起来,这种人不怕麻烦。这是创新者,人数很少。

接下来闯进来的人叫作早期采用者。早期采用者是那些在大公司握有实权并且高瞻远瞩的人,这些人的共同特征就是有自主想象,他知道这个东西跟自己的业务相结合能够产生什么样的火花,所以对此充满了期待。这些有着高瞻远瞩的精神和态度的人叫作早期采用者,他们会给公司带来很大的希望,会让公司觉得市场很大。而且这些人手里有钱、有预算,对价格并不那么敏感。

第三种人叫早期大众。我刚才问在座的各位有多少人买了电动汽车,我们这个场里边没有一个人举手,说明我们不是早期大众。早期大众不是高瞻远瞩者,虽然他们已经有了一些想要尝试新东西的愿望,但是他们总体上追求实用主义。如果你想让早期大众买你的东西,那你的产品至少得是完整的,就像我们当年买家用电脑的时候,这个电脑得装好了,键盘一插就能用,才能符合早期大众的需求。

接下来的人叫后期大众。后期大众一直在排斥新东西,但是看到别人都用了以后,自己也动心了。早期大众和后期大众是人数最多的,各占总购买人数1/3的比例。后期大众的特点是要求产品傻瓜化、成熟、标准,就像我们用电脑,希望一打开发现连软件都装好了,不需要再去装什么软件或选配什么东西。

最后一种人叫落后者。落后者就是怀疑主义,这种人对于新生的东西一直排斥。怀疑者永远藏在后边,不愿意去尝试新的东西。就说电动汽车这事,我们说:“新能源汽车现在很火,你试试看。”落后者会说:“电车的电池很危险,我才不坐。”很多人会有这样拖后腿的想法,这种人叫落后者。这里边最成功的案例就是iPad,iPad非常快速地突破了各种障碍,从一开始的IT发烧友使用,然后到早期的采用者,那些人用iPad很酷地处理图形、开会,然后非常快地延伸到早期大众,然后到后期大众。iPad的后期大众是谁?连学生、老师上课都在用,几乎全民都需要用这个东西了,这就是一个非常成功地突破了鸿沟的产品。

但是这个曲线上是有裂缝的,如果不小心掉到这条裂缝当中去,你的创业生涯很有可能就会夭折。而且最重要的是,在掉进裂缝之前,你已经投入了很多的资本,投入了很多的钱。那这条裂缝产生在哪儿呢?大家可以看一下这张图:修订后的技术采用生命周期第一个小的裂缝是从创新者到早期采用者之间的裂缝,有很多产品连这个裂缝都没跨过去。我们先跳过第二个缝隙。第三个缝隙存在于早期大众与后期大众之间,早期大众到后期大众之间竟然也会有一个小小的裂缝,就是因为产品傻瓜化、方便性做得不够。虽然有很多人开始采用了,但是后边还有很多人不愿意尝试。这里最典型的案例就是智能家居,智能家居领域有一段时间火到所有投资人都在搞智能家居,比如智能的门、智能的窗帘、智能的中枢。但是现在你会发现用的人一直在用,不用的人总是不用,智能家居就是还没有跳到完全傻瓜化,像iPad一样被大众接受的阶段。

最后就是从后期大众到落后者的这条裂缝,这条裂缝大家基本就忽略了,因为很多落后者你改变不了,我们对付他的办法就是控制负面声音,不要让这些落后者影响了前面正常的用户。那关键来了,所谓的鸿沟在哪儿呢?最容易把创业企业逼上绝路的,就是从早期采用者到早期大众之间的这条鸿沟。这条鸿沟很宽,为什么?因为早期采用者和早期大众有着完全不同的需求,早期采用者要用你的产品来做变革的催化剂,他脑海当中带着想象,知道你的产品和自己的业务结合起来就可以产生各种各样的火花,他愿意支持新生的东西。

这里作者提到了一个非常典型的例子Segway,就是电动平衡车。最早在硅谷,电动平衡车是被很多创业家看好的,大家认为这个东西能够改变人们的交通,以后站在上面就可以随便走,这是多棒的一个设计啊!所以很多人给它投了很多钱,包括很多早期采用者,比如机场等很多需要它的地方都用了。但问题是电动平衡车很难走入早期大众的生活,这中间隔着一个非常重要的门槛,就是台阶。我们生活当中的台阶太多了,所以要用电动平衡车来上下班、上下地铁,到目前为止没法做到。甚至很多地方还出台政策说不许它上大街,因为上大街很危险,有孩子曾经摔过,所以这条鸿沟就非常难以跨越。

摩托罗拉当年搞的铱星系统也是如此,多酷的一个想法,朝天上发射七十多颗卫星,把整个地球全笼罩起来,哪怕在喜马拉雅山的深山里边,你都能够接通信号,不需要建基站了。这个想法很快就突破了创新者和早期采用者,像探险队就用了这个铱星电话,但是到现在没有大众用它,这个项目赔了很多的钱。这就是一个非常典型的巨大的鸿沟。

那早期大众要的是买你这个产品,能够给自己带来切实的生产力的提升,他们要求产品物美价廉,要求不能拿他们做实验,所以,早期采用者和早期大众的需求是不一样的。如果一个创业企业看不到这两者之间的区别,最大的危险就是它会在早期采用者的时期,产生过度的膨胀和信心,进而投入更多的资源,因为它觉得没问题了,产品很好卖;但是在早期采用者这拨人之后,它就会跌入鸿沟当中,大量的钱就打了水漂。这就是这本书最核心的意义。

那么什么叫市场营销?作者说营销就是采取行动来创造、发展、维持或者捍卫市场。这个定义很简单。那么高科技市场的定义是什么呢?

● 一群现有或者潜在的客户;

● 面对一系列特定的产品或者服务;

● 具有共同的需求或者渴望;

● 在做购买决策时会互相参照。

我把它总结一下,这里边最重要的一个词叫作相互参照。比如说你卖一个产品,在中国卖一台,在东非卖一台,虽然卖的是同一个产品,但这不叫一个市场,因为东非的客户和中国的客户没有相互参照,虽然是同样的产品,属于同一个类别,但不属于同一个市场。市场的核心含义是相互参照,也就是说,跨越鸿沟所需要的是前边购买的人会跟后边购买的人讲这个产品的好处。

我们来一个一个看。首先在早期市场当中的技术狂热者要求很少,你跟他沟通,只需要告诉他事实而非那些很炫酷的噱头,你只需要跟他讲参数,讲这个技术的好处就行了。甚至很多早期的技术狂热者会替你解决很多问题,他们不怕麻烦。比如说我们有一个朋友叫宗毅,大家听过他来“作者光临”讲他的《裂变式创业》。宗毅是中国最早一批买特斯拉的车主,他买完特斯拉以后,发现充电特别困难,一上高速公路就没有充电站了,怎么办呢?作为一个车主,他竟然搞起一场活动,帮着特斯拉在高速沿线建了一溜充电站,因为他太喜欢这些高科技产品了,这种人叫作早期狂热者。

而早期采用者预算高,甚至具备风投的可能。樊登读书(帆书)的很多投资人其实就是我们的早期用户,而且是早期的团体用户。他觉得这个产品很好,能够对自己的业务产生很大的影响,所以他在那些早期大众还没有参与进来的时候就看到了,就开始投资了。

这里边很典型的例子就是美林,美林是最早采购Salesforce的大公司。Salesforce是硅谷非常奇迹性的一个销售软件,可以帮助销售人员管理销售流程。在刚刚开始的时候,很多大公司不屑一顾,觉得:“我怎么可能把我的销售数据给你呢?第三方软件、托管、云,这些太危险了,我们不会采用。”所以很多大公司是拒绝的。但是美林作为一家大公司,他们的管理层认为这个东西是颠覆性的,所以他们买了一万个账号给他们的销售,后来发现这个东西很好用,于是帮助了Salesforce的成长。这就叫作早期采用者。

早期采用者的特点是,你跟这些人沟通、推销很容易。这一点我深有体会,因为当年有很多这样的大客户采购我们的产品,一次买几万张甚至几十万张听书会员卡的都有,他知道你的价值以后,不需要你谈太多,他就会愿意支持你,而且对价格没有那么敏感。但是,取悦他很难。推销容易,取悦难,这是两回事。因为你的产品并不成熟,所以这些人只是有冲动、有愿望、有想象力,他买了以后会提意见、挑毛病、要求你变得更好。所以你要注意这儿有一个坑,推销容易,但是取悦难。这些人是容易以项目为导向的:“咱们先做个项目,先做一小块试试看。”最终他会要求你逐渐走向产品化,让他用起来更方便一点,不能够零零散散地让他来攒。像沃尔玛其实是很早期的RFID(射频识别)技术的采用者,过去没有超市用这些高科技技术,但是沃尔玛很早就采用了RFID的这种识别码的方式,极大地提高了他们的生产率。

在这个阶段你需要满足三个要求:

● 普通员工的日常工作能够按时完成;

● 能够让供应商得到一个可以上市的产品;

● 能够让客户看到切实的、称得上重大突破的投资回报。

而这当中容易犯的错误就是,当你好不容易找到了一个能买上万个产品的早期采用者,为了取悦他,你会给他过度的承诺,最后导致你的服务根本跟不上,你的承诺超过了你的能力,这时候你连早期采用者都会得罪,因为他会觉得你根本做不到。所以常见问题总结:第一,你要量力而行,宁肯少服务一点,也要让他们满意。第二,小心“雾件问题”,我们现在知道脑子不好了叫脑雾,产品不好了叫雾件,就是这个东西看起来很酷,但是一用就坏,这叫雾件问题。你要让你的产品质量能够过关。第三,从技术到应用的这条缝隙,你要能够跳过去,让它成为一个应用,也就是我们俗称的产品化,把你的技术、知识、服务意识产品化。这个是在早期市场,其实技术狂热者和早期采用者都是在早期市场。

真正的跨越鸿沟以后的这个地方,叫作主流市场。在主流市场里,早期大众的特点是他们都是实用主义者,他们不是英雄,不是那种跑来帮你的天使,这些人的核心需求就是产品质量、配套、可靠性,有没有参照,有没有关系。这些都是销售的老路了,你得回到过去我们很看不上的、一点热情都没有的这种销售的老路上,因为这些人是常年干这个的,他们喜欢熟悉的渠道,他们喜欢有竞争,他们只会选择市场的领导者,而且他们对于价格很敏感,会不断地压你的价。很多创新性的企业就会很纳闷,说:“我们没有竞争对手,因为我们是创新的,只有我们这一个产品。”这种话只能够跟早期市场的人讲,你跟成熟市场的人讲他不信,你一定要造出一个竞争对手来,告诉他有哪几家跟你的产品类似,但是你的产品比那几家企业的领先了很多。待会儿我跟大家讲如何打造这个竞争对手。

接下来就是保守主义者,就是我们说的后期大众。后期大众是典型的保守主义者,这些人抗拒、恐惧,喜欢傻瓜化,喜欢整体解决方案,所以这时候你就需要把产品做得越简单越好。像我过节回家,我们家的老人在用一个我们买给他的新设备,抱怨说:“这个设备这么大、这么多按钮,怎么没有说明书?”然后我们就笑,说现在的很多产品都没有说明书。高级的产品都没有说明书,足够傻瓜化,你摸两下就会用了。但是保守主义者不能够接受,他觉得这好讨厌,那我们需要让产品变得更智能。

最后是怀疑主义者,占整个技术采用生命周期的1/6。对待这些人我们的方法就是消除负面影响。你别指望真的能争取他,只要保证他的声音不会影响其他要买的人就好。我们今天的主题就是怎么跨越这个巨大的鸿沟。这条鸿沟的特征是什么呢?

第一个特征就是对同行的经验教训缺乏尊重。因为当我们被那些高瞻远瞩者捧起来的时候,我们会膨胀,会觉得:“这个颠覆性的东西已经造出来了,市场已经认可了,之前那些人没做好都是因为他们笨,我们这次不一样。”

第二个特征是对技术的兴趣远大于对行业的兴趣。如果你只是一个技术狂,不去考虑消费者的感受,你就很难跨越这条鸿沟,因为你做出来的东西总是给那些懂技术的人用的。我们早年做的APP大家都觉得没法用,找不着按键,找我投诉,我问我们的技术人员,他说了一句很经典的话:“客户也应该学习。”他根本不愿意为了客户把产品做得更好用,这就是对技术的兴趣远大于对行业的兴趣。

第三个特征是没有认识到现有产品基础设施的重要性。如果你做了一个很酷的东西,但周围没有Wi-Fi、没有网络、没有配套,你怎么用这个东西?

第四个特征是对自己的颠覆性缺乏自知之明。总之,就是你会傲慢。“如果高科技企业在针对高瞻远瞩者的营销取得成功后,一时得意忘形,忽略了改变自己的营销策略,那么情况就会变得更复杂。企业可能会在营销活动中大肆宣扬自己在前期所取得的骄人成绩,但此时的实用主义者只想了解新系统如何安装、设置和运行。或者说,实用主义者想听到的是符合‘行业标准’,企业却在讲产品如何‘先进’。”很多企业掉进鸿沟的核心心理原因就在这儿,我们被胜利冲昏了头脑,不去改变之前成功的营销策略。但因为鸿沟已经在这儿,受众变了,你想要进入更大的市场,就得去学新的东西。

这里边有两重危险:一重是我们刚刚讲的来自市场的危险,如果你不是一个好用的产品,大众不会买;另外一重是来自资本的危险。什么叫作来自资本的危险?现在越来越多的资本眼睁睁地看着被投企业跌入这条鸿沟却不去救,相反,他们会签一个对赌协议,因为他们有经验,知道你会跌到这条鸿沟里边,等到你跌进去了以后,这个公司收走了钱,所以有很多创业者最后颗粒无收,搞了半天还欠一屁股债,还欠人家投资人的债,股份全部抵回去了还不够,因为投资人知道你这儿有条鸿沟,他利用这条鸿沟的威胁来掌控整个公司。所以,现在更多的风投理论认为不要去签对赌协议,因为你不知道你前面的风险到底是什么。但是不签对赌协议你就很难拿到钱,所以现在创业者的痛苦就在这儿。

那么怎么能够跨越这条鸿沟?我们总体来讲叫作D-Day战略。D-Day就是诺曼底登陆的那一天。盟军要登陆欧洲大陆,选择了诺曼底这么一个狭小的入口。如果我们把这条战线拉得非常长,那你的火力就没法集中,所以一定要找一个非常合适的利基市场来创造热点。什么叫利基市场呢?就是细分到足以产生利润。利基市场最大的好处是能够让你保持热点。如果你把这条战线拉得非常宽,一上来受到了前期市场的欢迎,热了一阵,但是因为你的战线拉得过宽,这个热度很快就冷了,一旦冷下来就没办法,所以要让它保持狭窄。这一点我们容易实现,而且能够直接促成长期成功。这就是寻找市场切口的原则。

在这儿提醒大家一件事,很多创业者会觉得有单就做,能卖就卖,销售额高了总是好处吧。不一定,销售额高了,在这个时候有可能是致命的,为什么呢?因为你的精力和资源是非常有限的,而你的产品又是非常不成熟的,那么在这个时候,如果你把产品卖给了很多家,甚至是不同领域内的客户,每一个客户都会提出一些令你焦头烂额的要求,如果你没有能力帮所有人解决这些问题,甚至会引发大量的诉讼、退货,然后产生公关危机。所以,在这个时候一味地追求销售额非常致命,会导致关键资源耗尽,无法提供整体产品。什么叫整体产品?比如说,你卖一个手机,难道就只是卖一个手机吗?如果周围没有Wi-Fi,这个手机的功能就已经少了一大半;如果这个手机里边没有应用,你怎么用?所以你卖一个手机,其实卖的是整个配套的环境,既有自己做的,也有别人做的,这个叫作整体产品。

所以你得能够在一个小小的市场当中,去打造一个能够自动运转的整体产品,让口碑慢慢地启动。比如说苹果电脑,我们年轻的时候没有人用苹果电脑,都是用攒的电脑,只有一种人用苹果电脑,各位知道是什么人吗?美工。因为乔布斯对于美的追求极高,所以他对字体的要求很高。他的办法不是进攻所有的市场,而是让所有的图形处理人员必须用这个产品。那时候我们走过那样的工位,就会觉得好羡慕,你看人家这电脑,多酷!后来慢慢地,不是做美工的人也开始用苹果电脑了。苹果电脑就是这样一步一步杀进来的,你得首先创造利基市场。

这里有一个特别绝的案例,这个案例一定要跟大家好好讲讲,就是一个文件管理应用,叫作Documentum。说到文件管理应用,大家一般都觉得用Word就够了,但是Documentum是非常专业、非常好用的文件管理应用,这个应用是1993年杰夫·米勒在施乐公司拆分的时候免费拿到的一个技术。施乐是做复印机的公司,当时有这个应用,这个应用被拆分出来了,大家觉得这个资产也不值什么钱,就给了杰夫·米勒。杰夫·米勒拿到手的时候,这个应用一年的销售额大概是200万美元,有很少的专业人士会用这个应用。很明显它已经跌入鸿沟了,用它的人非常少,一直是200万美元。杰夫·米勒接手了以后,先是做到800万美元,又做到2500万美元,然后是4500万美元,最后飙升到7500万美元,他由此创造了一个很成功的公司。

他是怎么做的呢?这个太神了,他只找了一种客户,这种客户是什么人呢?五百强制药公司的注册法规事务部门。这种人在全球有多少呢?如今全世界只有40多个这样的部门,即使是规模最大的也只有几十个人。关键不在于涉及多少人,而在于这些人经受的痛苦有多大(这是核心)。一种成功获批上市的专利药品,平均每年创造的收入大约是4亿美元(就是这种药如果成功了的话,会很赚钱)。制药公司第一次提交申请就需要花上几个月的时间——不是花几个月的时间获得批准,而是花几个月的时间提交申请!就是那些文件,光提交上去就要花几个月的时间。

文件的长度从25万页到50万页不等,由此可知这个工作有多么痛苦了。25万页到50万页不等的文件,“材料来源非常广泛——临床试验研究、信件、药品制造数据库、专利局、研究室的笔记等。这是一个噩梦一般的难题,而且让制药公司付出了巨大代价——几乎每天要耗费100万美元”。所以当你做了一个超强的文字处理工具,你卖给一个都不怎么写字的人,或者你卖给一个作家,对方有Word、WPS打字就足够了,会觉得根本没必要。你要卖给这40多个部门的人,全球用户大概也就是1600人,但是你可以卖得很贵,因为他们极痛苦,他们的事用Word处理不了。

卖给他们以后,你就会发现,首先你的收入增加了,从200万美元上升到800万美元了。接下来的连锁效应是什么呢?由于提交材料的人用的是这个系统,那么他们就希望生产车间、研发部门向他们提交材料的时候也用这个系统,然后研发部门、生产车间、工厂的承建商、维修承包商相关的加工行业的工厂也都加入了。跟药品有关的还有炼油厂——石油行业的下游企业。炼油厂的IT研发人员也慢慢地开始使用。很快,销售额攀升到1亿美元以上。所以这个案例是让我非常震惊的,而且给了我极大的启发,就是你别光看这个市场小,你要看目标用户的痛苦程度,他的痛苦程度让他愿意花高价买单。就像我们当年看到那些图形处理的同事在用苹果电脑,就会羡慕,然后慢慢地也开始使用,苹果电脑就一步一步地走到了今天。

Salesforce一开始选择市场的时候,就发现大企业很难谈,因为大企业有钱,有资源,有自己的服务器,又重视安全性,所以它就放弃了大企业,不谈了;太小的企业没有钱,销售对象又少,简单地记录就行了,所以小企业也不行。他们锁定的是中型企业的销售人员,直接将软件卖给这些销售人员。后来等这些老板发现To C人员都在用的时候,他们开始集体采购。这就让我想起来我们早年创业的时候,樊登读书(帆书)其实是一个颠覆性的新产品,我们的销售对象一开始就不是全员,而是能够去上总裁班的那些爱学习的人。我们先在各大商学院、总裁班里巡讲,然后发展了很多讲师来帮我们讲,让很多爱学习又有钱的中产阶级往上的人,开始接受这个新东西,然后口碑效应开始产生,我们的产品才逐渐地有了更大的市场。所以,搞清楚利基市场是非常重要的,要永远记住那个痛苦的程度。

接下来,这个决策应该怎么做?过去我们都说要基于数据来决策,这个作者说了我觉得特别有意思的一句话,他说数据就像香肠,如果你知道它是怎么做的,你就会觉得恶心。把香肠拿出来吃没问题,但你如果看到那个香肠是怎么做的,你就会觉得恶心。如果你知道这些数据是怎么抛掷出来的,你就会觉得恶心,因为大量的数据你有的时候没法采信,更重要的是:创业公司哪儿来那么多数据呢?所以创业公司如果非得说数据的话,那一定是偏见,就是为了支持自己的观点,找了一些数据来说明问题。

那在没有足够的数据可以帮助你决策的时候,怎么办?书中提到一个典型的高风险、低数据决策,就是知情直觉,这时候要考验的是你的知情直觉。各位记得我们讲过茑屋书店的创始人,他为了在一个地方建一个茑屋书店,市场调研公司给的数据他都不信,他就每天在那个店门口走来走去,想象自己是个放学的小姑娘,自己是个下了班的老头,自己是一个中产阶级,每天想象自己是什么样的人从这里走过,如果走到这儿会想要买什么,这叫知情直觉。你需要找到典型代表,然后给他们做群体画像。这里有一个很有价值的东西叫场景模板。要控制在一页纸内写下一个场景模板。首先要写出一个标题信息,就是我们要做一个什么什么事。在这个背景下,主要的标题信息如下:

● 经济买主(谁花钱);

● 用户(请注意,买主跟用户有时候是两回事,比如说家长买单,孩子在用;单位买单,个人在用,这时经济买主和用户就会不同);

● 技术把关者(这里不光是老板拍板,老板拍板要问周围懂行的人,所以要把技术把关者列下来)。接下来第二部分写“生活中的某一天(使用新产品之前)”,包括:

● 他所遭遇的困境、情景或状况;

● 他所期望的结果;

● 他尝试了什么方法;

● 这里的干扰因素是什么;

● 产生的经济后果是什么。作者在这儿写的是什么呢?就是3D打印到底怎么突破市场。他们想到了一种可能性:家居设计师有可能需要3D打印,甚至是家庭装修里的灯具设计师也可能需要。为什么?因为虽然有一些人喜欢买现成的灯具,但是如果有一些高要求的个性化用户,希望买到与众不同的、别人没有的灯具,那怎么办?可以按照这里的情景或状况、期望的结果、尝试的方法、干扰因素、经济后果,将没有3D打印时的状况都列一遍,你会发现解决不了,你要么用高额的价格去工厂定制,那会很贵,需要专门为你开一个模做一个灯具;要么你就只能买跟别人一样的东西。接下来第三部分是“生活中的某一天(使用新产品后)”,包括:

● 新的方法;

● 促成因素是什么;

● 经济收益是什么。制作这样的一个列表,可以帮助我们去探索哪个市场可能是我们的利基市场,帮助我们去想象用户画像。然后,还要制作一个市场开发战略的要素清单,这里边包括目标客户、迫切购买的理由、整体产品、合作伙伴与盟友、分销渠道、定价、竞争、定位以及下一个目标客户。这些就是市场开发战略的具体要素,这些要素我们都会一一地谈到。

了解了知情直觉,想象出了那个很痛苦的、需要解决问题的人,接下来我们要考虑整体产品。关于整体产品,其实就是一个同心圆。大家可以看下这个图,就是很简单的一个同心圆的图。整体产品模型中间叫通用产品,比如说你卖给我一个手机,放在盒子里的手机就叫作通用产品。然后再外一层叫期望产品,期望产品是什么呢?我就得有Wi-Fi了,我就得能打电话了,我就得能有服务基站,能够把我的信号传出去。再外边一层叫延伸产品,比如手机壳就是延伸产品,手机里很多你想象不到的应用,也属于延伸产品。最后是潜在产品,比如给一部手机加上一个组件,就可以干一些你想不到的事,现在很多人拿手机拍电影,拿手机在地上探宝,加一个外设就可以探索地底下的金属,各种各样的应用就都出来了。这就是一个整体产品的同心圆。

不同的阶段,需要是不一样的。比如说,如果你针对的是创新者,也就是那些早期的疯狂用户,你给他一个产品就够了,因为剩下的事他会自己解决,他会想办法解决网络的问题、软件的问题,因为他自己本身就是狂热的爱好者。如果你要将产品给一个早期采用者,那你可能就得需要完成两层,你得让他能用。但如果你要打入早期大众或者后期大众,那这个产品的配套性、傻瓜化、整体化就要完成。所以不同阶段需求是不一样的,要围绕核心产品逐渐去打造整体产品。

这里边有一个案例就是一个叫Aruba的公司,Aruba是提供集团网络的,就是咱们现在看到酒店里的网络系统、校园里的网络系统或者单位里的网络系统。各位请注意,这些服务商都是不一样的公司,很多网络供应商是不同的公司。Aruba最早开始进入市场的时候,他们最大的竞争对手是像思科这样的公司,思科已经垄断了很多企业,于是Aruba选择了一个非常有效的切入点——校园网络。因为校园网络里,学生们使用网络的情境和大公司里边是完全不一样的,时间、分布也是完全不一样的,所以他们非常认真地研究了学生的习惯,然后跟校园合作,做出了一套校园网络的系统,成了一个利基市场里的王者,我们叫“在小池塘里做大鱼”。很多人不明白:“我为什么要在小池塘里做大鱼呢,我为什么不在大池塘里边去捞一票呢?”你要知道,当你从早期大众走向后期大众的时候,后期大众在乎的是什么?后期大众在乎的是竞争,在乎的是:你是不是第一名?你能不能够告诉我你在什么地方比那个大品牌做得更好?所以你得为这件事做准备,你必须得让自己成为某一个市场当中的王者。这就是需要找定位的原因。然后在做产品的过程当中,要去寻找合作伙伴和盟友,这样能够让你的产品更快实现整体化。

那怎么打这场仗呢?作者说,好的定义可以打败任何对手。就是我们要学会定义一个市场,比如说本来没有校园网络这个市场,本来都是集团网络这一个大的市场,我切出一块来,说这个叫作校园网络市场,我在这个领域做到第一名。我们讲过一本关于《孙子兵法》的书,叫《善战者说》,那本书里边提到,毛主席打仗为什么厉害?八个字——你打你的,我打我的。我绝对不会到你的战场上去跟你打,我创造一个战场你来打,那我每次都做好了准备,可以把你打败。所以,如何定义市场很重要。我在这本书当中学到的最有价值的一个洞察,叫作创造竞争。竞争要怎么创造呢?你需要给自己找两个竞争对手,一个竞争对手是不足以说服大众的,两个竞争对手才足以说服大众。而这两个竞争对手的维度是不一样的,第一个竞争对手叫作市场对手,也就是说,这个用户原来的问题是由他来解决的,但是你比他解决得更好,相当于市场对手就是一个老家伙,过去都在凑合解决问题。跟他比什么呢?跟他比有效性,告诉用户:“原来能够给你提供网络的人,并没有为你定制,但我是为你定制的,我比他更有效。”

另外一个叫产品对手,产品对手就是跟你的技术水平差不多的人,大家都在同一条赛道上跑。比如说你是一个卖书的软件,那你的市场对手就是书店,跟书店比起来,你的速度快,提供的服务好,书籍种类多,消费者体验感是街上书店的十倍好。产品对手就是跟你用差不多的技术在互联网上卖书的。跟产品对手比什么呢?你要比他更细分。比如说大家都在网上卖书,我是在网上卖古旧书的;我是在网上卖音乐书的,很多音乐书你在别的地儿根本买不到,只有我这儿有,我的针对性更强。人的大脑的算力是有限的,我说这话是什么意思呢?因为客户的大脑算力也是有限的,所以如果一横一纵两个维度你都比对方好,客户就服了,就会觉得不错,然后就买了。我给你们讲一个具体的案例,是我自己的亲身经历。前一段时间,我们家来了一个推销员,就是他事先约的,说可以给我们家打扫卫生,用新的设备,还要收钱。我们说:“行,来吧!”正好春节要到了,让他来做一下清洁。结果一来,他拿着的那个设备我没见过,是一种德国产的吸尘器。实际上他根本不是给我们打扫卫生,他是一边打扫卫生一边给我们上课。他给自己要推销的产品选了两个竞争对手,一个是我们大家最常用或者说我们市场上最知名的吸尘器,一个是市场上最知名的空气净化器,这两个设备他也都带着。他用别家的产品吸一遍,然后用自己的产品吸一遍,让我们看流出来的脏东西。他所推销的产品在洁净程度和空气清新度这两个维度都更好。我们家的人就觉得挺好,一次买了三台。那个东西非常贵,比市场上知名的吸尘器贵多了。

最逗的是,过年的时候,我们跟小区里的邻居聊天,发现我们的邻居几乎都买了,这个推销员挨家挨户推销过去后大家都买了。他所用的办法就是用一横一纵两个对手做对比——我在这个领域比他强,我在那个领域也比他强,行了,你服了。这两个对手,一个产品对手,一个市场对手。这个竞争是自造的,我们并没有问他这个产品比谁强,他自己告诉我们主要竞争对手就是谁,我们的大脑就很容易被带入。有一个叫作Box的应用,它给自己造了两个竞争对手,一个竞争对手是微软的产品SharePoint,它用老的方法做云存储,用户体验没有那么好,这个叫市场对手,Box说自己比SharePoint技术更先进;但是Dropbox跟它技术差不多,只是Dropbox服务的是大众,没有专门为企业定制,那么这个叫作产品对手,Box说自己在产品上比Dropbox更符合企业的需求。你看,技术上它比SharePoint领先,产品上它比Dropbox更适合用户,一横一纵,把自己定位出来了,这就是创造竞争对手。

这个定位的过程是需要学习的,作者认为定位是很重要的。我们也讲过《定位》这本书,作者是艾·里斯和杰克·特劳特。定位不是你的口号,而是消费者心智当中对你的认知。消费者如果认为你不是这样的,你怎么说都没有用,所以你得想办法让消费者认识到这件事。定位的过程包括什么?第一步,声明,你得先有自己的声明;第二步,举证;第三步,传播;第四步,反馈和调整。这是一个简单的定位过程。在声明环节,你的声明必须通过电梯测试。什么叫电梯测试?你跟一个老板只有坐电梯的这点时间,大概一分钟左右,你要能把你的产品说清楚,下电梯的时候,老板说下周来见一下,这就通过了电梯测试。

如果你的声明无法通过电梯测试,就会有几个问题:第一,你的声明无法通过口耳相传的方式来传播。别人想帮你说清楚也不行,因为你自己都说不清楚,别人怎么说清楚。第二,你的营销传播信息会支离破碎、杂乱无章。第三,你的研发工作也会支离破碎、杂乱无章。因为你定位不清,什么都想做。第四,你将找不到合作伙伴和盟友。第五,任何有经验的投资者,都不可能为你提供融资。所以我们得学一下怎么能够在一分钟之内把你的产品说清楚。这里的要素包括:

● 对于(就是对于谁,对于目标客户);

● 他们不满意(就是他们在哪些事上不满意);

● 我们的产品是一个……;

● 能够满足什么样的需求;

● 不像(不像谁呢?不像竞争对手谁谁谁);

● 我们已经整合了……(就是你产品的整体功能)。你先把结构听明白,然后我们来举例子。比如说有一个叫作Verinata的产品,这个产品是一种胎儿的基因检测技术,使用者不需要穿刺。过去我们要检测唐氏综合征的时候,需要扎一根针进去穿刺,然后才能够知道胎儿的健康状况,这种方法不舒服,而且很疼。所以Verinata的优势是不需要穿刺就可以知道胎儿的基因,进而检测唐氏综合征。那么这件产品的电梯测试应该怎么说呢?

● 对于高龄孕妇及相关人员(你的目标是高龄孕妇及相关人员);

● 她们不想采用羊膜穿刺术筛查胎儿唐氏综合征,想寻找其他方式;

● Verinata提供胎儿DNA基因分析技术;

● 不需要将针插入子宫;

● 与其他胎儿畸形基因检测不同(这里提到的是另外一个竞争对手了。第一个竞争对手是穿刺,第二个竞争对手是其他基因检测技术,Verinata与其他基因检测技术不同);

● Verinata测试是目前市场上最准确的基因测试。

假如你是一家医院的妇科主任,或者你是一个高龄产妇的丈夫,你听到别人跟你讲了这么一段话,你会不会想要了解一下?所以有趣的事是什么呢?要写好定位声明,关键不在于写下什么内容,而在于舍弃什么内容。这句话对我启发很大,樊登读书(帆书)创业到今天,我们就是什么都没有舍弃。别人一问我樊登读书(帆书)主要的客户画像是谁,我就回答说8到80岁,大家都能听,我们的用户里什么人都有。有人说主要是家长听得多吧?不,企业家听得也很多;有人说主要是创业者听得多吧?不,员工听得也很多。所以你看,每一个市场我们都觉得需要留在手边,这其实可能导致我们发展缓慢。如果我们真的把自己定位成中国家长的必修课,那很有可能它在家长人群当中会非常快速地传播,而家长人群本身就是创业者或者是打工者。所以你不忍心去砍掉,就没法产生一个清晰的定位。如果我们以后真的主要针对中国的家长,我觉得首先这个痛点足够痛,其次我们提供的解决方案也足够好,价格又足够便宜,说不定是一个很好的想法。这个就叫作“定义你的战场”。我把广告语应该怎么说也告诉大家,但是注意,我刚刚念的那些不是广告语,而是你在电梯里一分钟对产品的描述。广告语是什么呢?广告语不是你们来创作的,广告语要交给代理商、广告公司的专业人士去创作,因为它只要一句话,这个东西不是靠理性分析出来的,是靠技术。所以,广告语和你的产品定位是两回事。

做好这个准备以后,发布整体产品。这个时候你才能够从利基市场跳过鸿沟,从早期的使用者来到早期大众。一旦进入早期大众领域,才有可能影响后期大众,因为后期大众想要知道的是:“你是不是第一名,我怎么没听说过你?”只有当你回答“我打败了你听说过的那些公司,它们在我们这个行业里不行”,他才有可能选择你。接下来要做的事就是要学会分销和定价,因为鸿沟之后的人不是冲着技术来的。鸿沟之后的人有自己固定的供应商,有自己习惯的沟通方式,所以你得找到那些能够把货品卖给他们的人,这里有五类不同的客户群体:

● 做出大宗采购决策的企业高管,他们关注的是让整个公司全面采用新的复杂系统;

● 做出相对低成本采购决策的终端用户,他们关注的是公司或自己将要采用的个人或工作组的技术水平;

● 做出中等成本采购决策的各部门负责人,他们要选择针对具体用途的解决方案,以供本部门使用;

● 设计工程师,负责设计卖给他们客户的产品和服务;

● 小企业所有者和经营者,他们的采购规模不大,但对他们来说非常重要,因为他们的资金有限,而且非常需要获得投资回报。针对这五种不同的目标客户,你需要选择相对应的不同的分销方式,有的需要找那些成熟的大客户代理商,有的需要采用大规模的个人代理,有的需要通过网络发电邮的方式去传播。总之针对不同的人,有不同的代理分销体系,能够把你的货品沉淀下去。如果货品只留在总部,一群人天天狂热地进行研发和市场广告,这个公司的处境就会非常非常危险,就好像你上边聚集了很多的能量,但是底下的管道是堵塞的,货品下不去,那这家公司很快就倒了。

在分销的时候定价很重要,这个定价的原则叫作“以分销为导向的定价策略”。也就是说你需要考虑两个问题:第一,用这个价格能不能卖出去;第二,分销商有没有钱赚。早期你可以把更多的利润让给分销商,让分销商能够获利,这样他才会有动力去帮你做市场开发。所以,分销和定价也很重要。

在最后一章,作者提醒大家要摆脱鸿沟。有的人跨越鸿沟以后,过两天又回来了;有的人跨过鸿沟之后,竟然会再次掉到鸿沟里,让公司死掉,为什么呢?经常不能够摆脱鸿沟的企业,是因为在创业早期,做出了很多不切实际的、过度的承诺,有的是为了更好地销售,有的是为了更好地激励团队。这些承诺最后往往没法兑现,因为你没想到公司会发展得这么快。承诺无法兑现,可能会产生诉讼官司、分崩离析,甚至很多反目成仇的事情就会发生。

所以你要了解,一个成功的颠覆性产品的创业公司,它的财务曲线是曲棍球杆曲线,也被称作飞机起跑曲线,被我叫作幂次曲线(数学上它就是个幂次曲线),前面看起来没什么希望,突然一拐弯就上去了,这是曲棍球杆的方式。如果我们知道这个原理,就需要在拿风险投资的时候,把跨越鸿沟的成本纳入其中,我们得能够知道,这中间有很长一段时间是徘徊的。就像刚才我们讲的那个文件处理产品Documentum,200万的销售额持续了很多年,一直就是那么点早期用户在用,产品没有跨越鸿沟。而在这个时候,如果你有了过度的承诺,过多的对赌协议,很有可能你就会中投资人的招,当然我们不希望有更多这样的投资人,大家还是应该更多地鼓励创业者去成功做事。

而且,你要学会从开拓者变身成为定居者。我们一开始都是猛打猛冲,将别人当作竞争对手,拿别人做掩饰,跟他们竞争,挖他们的市场。但是等你成为市场当中的领军者的时候,你要学会做一个定居者。全世界做定居者做得最稳的公司是哪家?在我看来是剃须刀品牌吉列,吉列到现在都没有一个像样的挑战者出现,为什么呢?因为吉列是一个非常棒的定居者,它一旦定居在这个地方以后,它的办法就是自己打自己,每天开发新产品自己打自己,所以你用它的锋速2还没用几天,锋速3来了;锋速3没用几天,锋速4来了。那没卖掉的旧产品怎么办呢?没卖掉的就扔了或者低价处理了,反正不能够给竞争对手机会。如果竞争对手拿出一个产品,比我的产品更具颠覆性,那我就完蛋了,因此我只能不断地打自己。所以要摆脱别人对你的进攻性的竞争,你自己就要能够成为一个不断进取的定居者。

还有一条就是,公司里一开始需要有两个市场经理,一个叫作目标细分市场经理,一个叫作整体产品经理。这两个产品经理是不一样的,比如说如果樊登读书(帆书)要将家长定位为目标人群的话,我们就要有一个专门定位家长的市场经理;但是还要有另外一个人来考虑从家长群中溢出的这些客户,考虑与之相关的整体产品架构的设计,这叫整体产品经理。

当然每一次创业不会都像书中描述的这样一帆风顺,但是我们知道这些原理,就能够更有效地规避掉到鸿沟当中去的可能性。很多创业者就是因为没有这方面的提醒,很容易被胜利冲昏头脑,觉得早期开发这个市场好有前途,这么多人都在购买,他能举出很多大佬在买他产品的案例。但问题是从这些高瞻远瞩者到斤斤计较的普通大众之间,是有着一条深深的鸿沟的,这个鸿沟如果跨不过去,我们融资越多,希望越大,投入越大,我们损失就越大。所以希望这本书能够帮助所有人,成为每个企业走向未来的一个新的起点。谢谢大家,我们下本书再见。

来自樊登读书

 

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