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各位好，今天我们要讲的这本书名字叫作《能力陷阱》。
我刚刚还跟大家说这本书真的非常重要，它让我读完之后惊出一身冷汗，就是它颠覆了我们过去很多的认知。
比如说，今天中午和朋友吃饭的时候，这个朋友发感慨说：人哪，最重要的是首先要知道自己想成为什么样的人。你看，这句话每个人都说过，每个人都觉得我们最重要的事是首先要规划清楚，首先要想清楚你想去哪儿？你是谁？你想成为一个什么样的人？ 但是这本书告诉我们，这样做是非常危险的。为什么？因为当你总是要先想清楚自己要成为一个什么样的人的时候，你就已经被自己现在所有的这个状态局限住了。你现在所能够想到的那个状态，就是你此刻的，这个人的认知水平的巅峰，而你此刻这个人的认知水平巅峰，很有可能会局限住你整个人生发展的方向和节奏，这就叫作能力陷阱。
简单点讲，就是我们越是熟悉越是能力强的这些技能，越容易把我们牵绊在此时此地的当下。比如说，我们每个人怎么定义我们的工作？很多人定义自己工作的时候，都是用自己的技能和特长来定义自己工作的。你比如说大家问我：樊老师，你在樊登读书主要负责做什么？我就特别高兴地跟别人讲，我就负责讲书，我别的事都不用负责，我就负责把书讲好就行了。后来我读完这本书以后，我突然意识到这就是能力陷阱。
我甚至排斥其它让我成长和进步的那些事情，他们让我去跟资本市场对接，让我去见投行的人，要规划上市什么的，我说“我不学”。为什么呢？因为我认为我就是一个讲书的人。但事实上你要知道，我除了做讲书这件事之外，我或多或少，我总得思考公司发展的方向，我总得去提高自己的领导力，我要去让整个团队变得更有活力，并且要规划公司未来在没有我的时候，怎么样发展的这些事情。这都是突破我讲书这件事情之外的能力，但是如果我给自己的定义是用我的技能来界定的话，那可能真的就变成了一个讲书的人。
所以如果你问十年前的我说：“樊登，你现在想清楚了吗？你未来想成一个什么样的人？”我可能会说我想成为一个出场费最高的主持人，或者出场费最高的讲师，就是这样一个想法。你不可能慢慢地变成跟过去的设想完全不一样的那个人，这就是《能力陷阱》这本书的核心。所以这本书的英文名字很有意思，它叫作ACT LIKE A LEADER, THINK LIKE A LEADER，就是你要像一个领导者一样地去做，你才能够像一个领导者那样去想。
跟我们过去设想的完全不一样。过去我们改变人的方法是什么呢？反思，反省，设定目标，然后再慢慢地行动。但是这本书的作者，也就是埃米尼亚·伊贝拉，她说这个方法是不靠谱的，因为我们试过很多次，用设定目标激励他，没实现。在公司里也很难，在生活中也很难，原因就是我们过早地设定了目标。而事实上你应该反过来做。怎么样反过来做呢？先做事，再思考。
你先向那些领导者学习，那些领导者怎么做的，学着他做，做着做着你的思想就会发生改变。你随着自己的事业不断地扩张，你所要去接触的，所要解决的问题跟过去变化了，这时候你再重新界定自己，你才有可能能够界定出一个更好的自己。
埃米尼亚·伊贝拉不愧被叫作全球50大管理思想家之一，她是欧洲工商管理学院的教授，也是哈佛大学的教授，非常了不起。所以我就喜欢这种能够颠覆我们过去某种认知的书。我们过去都天然地认为你肯定要先想清楚。不想清楚怎么做呢？就是因为这个，不想清楚怎么做这句话，导致很多人每天重复自己的生活。
大家觉得还没想清楚，我还没想清楚。你想不清楚，因为你根本不知道人家是怎么做的。你没有做，你只能在那儿不断地想，你站在自己的这个陷阱当中不断地想这个问题，它是不会给你带来改变的。你唯一要做的事是不要去想它，先看看那些成功的人是怎么做的，照着做，做着做着慢慢地理解这件事。
那好，怎么样才能够真正地发现自己的问题？就是如果你整天只是反思，之所以不行的原因是你的思考方式发现不了你自己的问题。因为你的思考方式本身就有问题。当你的思考方式本身没能自我检查的时候，这时候痛苦就来了，就好像一个人你看不到自己的后脑勺，这是没法做到的。你拿镜子看到了，那个是假的后脑勺，那是虚像，但你自己看自己的后脑勺，你看不到的。
你拔着自己的头发没法离开地球，所以思维方式不改变，你想再多没有用。亚里士多德其实在2000多年前，就曾经说过这样的话。亚里士多德说什么呢？他说，多做好事就变好人。你怎么才能变好人，不是说你突然变成了好人，再做好事，而是你每天坚持多做好事，做着做着你就变成好人了，这是2000多年前的智者就曾经讲过的话。
所以这本书的核心就是告诉我们：只有改变做事的方法，才能够真正改变我们的人生，也就是先行动再思考的过程。这里我们需要突破三个陷阱，它给了三个方法，每一个方法对应了我们在生活当中毫无意识的三个陷阱。
所以我觉得这书是惊出了我一身冷汗的一本书。
那么改变一定是由外而内发生的，而不是由内而外发生。你期待一个人由内而外地发生改变，那得顿悟，那得需要极高的天分和悟性，就一瞬间被击中了那种感觉。而事实上你看中国古代的人修炼，都是先去舂米、先去做苦工、先去把自己磨得皮糙肉厚，然后有一天你才突然会灵光乍现，觉得自己明白了一些事，这是一个由外而内的过程。
所以我们需要像一个领导者一样地去行动，并且要努力地做一些之前自己从来没有做过的事。什么时候是机会呢？当你的工作发生变动和挑战的时候，这就是机会。如果一个人只用自己的技能和特长来定义自己的工作，他是特别讨厌工作变动的。
比如说，你是一个非常棒的技师，然后领导突然要求你带一个团队，你会觉得好烦。你让我把这个活干好不就行了吗？我想成为最棒的技师，但是带团队这件事不是我擅长的，我也不愿意干，你又失去了一次改变的机会。所以当生活中的变动发生的时候，这就是我们重塑自己领导者形象的机会。
这本书很简单，一共分三步。
第一步叫作重新定义你的工作；第二步叫作重建你的人际网络；第三步改变你做事的方法。
咱们接下来一个一个地看，首先怎么样重新定义工作。你知道如何避免能力陷阱非常重要的一件事，就是你要意识到一个人做自己擅长的事，会像毒品一样地上瘾。
我曾经投资过一个企业，我跟大家都讲过，就是那个创业者是一个发明人。每次见到他，他都在不断地完善那个产品功能，永远不卖，永远都在完善产品功能，一直完善到那个产品的功能都已经冗余了，已经多到不需要那么多功能了还是不卖。
现金流紧张得要命，所以他整天就是到处找钱，然后研发，就是不卖。为什么？因为他认为自己是个伟大的发明人，他的能力陷阱把他限制在了这儿。他特别喜欢发明这件事情，所以这个事情让他像毒品一样地上瘾。
有的管理者可能不像技工或者发明人这么明显，但你会发现有很多管理者之所以一直没有得到长足的进步，是因为他从始至终都只相信解决问题这件事。
管理者是干吗的？是替大家解决问题的，所以你们谁有问题来找我，我帮你解决。
书里有一个案例特别逗，有一个叫杰夫的人，特别喜欢替员工解决问题，他每天的工作忙得要死，出现任何问题他都懂，他是最厉害的一个。
后来他的员工就画了一幅漫画，说杰夫的需求，他们画了一个金字塔型，就是我们说马斯洛的需求理论，从生存到什么到什么，然后最上面是自我实现，这么一个金字塔。然后在底下加了一条，杰夫的需求的最底层的那一层，写着解决问题。这个领导解决问题才是他最本质的需求，比生存还要重要。
所以当一个人陷入到这种底层需求当中的时候，你会发现他深深地被能力陷阱给套牢了。就是因为我太擅长做这件事，你越擅长做这件事，你越喜欢做，你就越擅长，然后这个地方离不开你。没有人敢提拔你，因为你太擅长，提拔了你之后这个地方是一个空缺，很危险。
所以你这一辈子就卡在一个岗位上动不了，或者你的公司就做这么大，动不了。你的公司的规模就停在了你的手指能够指到的范围之内，你永远能够cover（笼罩）的那个部分。
所以，能力陷阱的另外一个特征就是特别讨厌变化。比如说，对老板的要求的变化、跨部门合作时候产生的变化，以及客户提出更多要求的时候。他的第一反应就是，为什么这些人总要变？为什么这些人这么多的不靠谱？他把所有的变化称作为不靠谱，因为他认为这是给我带来麻烦，给我带来挑战。他不认为自己的能力需要扩展。那么原因很简单，就是因为我们太喜欢用优势和技能来定义我们的工作。
那么我们究竟应该怎么定义自己的工作呢？或者说我们究竟应该怎么样去定义一个领导者真正做的事的工作？这里有一个非常有启发性的概念。首先你要知道，一个优秀的领导者要成为你的组织和外部之间的连接器，而不是组织内部的连接器。当你陷入在能力陷阱之中的时候，你会发现你是整个组织内部的连接器，就是这个组织少了你就不行，谁有任何问题，第一时间给你打电话，然后你就得帮他解决。因为你是内部的连接器，你会非常忙。
我去年年底参加一个我投资的公司的年会，后来他们叫吐槽大会，那个CEO（首行执行官）就说：“你们现在都可以向我吐槽了。”这时候底下有一个员工就站起来吐槽说：“您明年能不能多分配点时间给我们内部的员工，我们整天都找不着你，你整天把时间用在对外演讲、到处去跑、去谈项目。你从来都不跟我们一起开会，我觉得这是一个很大的问题。”那个CEO还回答“对对对”。
我说，“什么对对对，你这个要求不”。为什么呢？一个CEO如果能够离开这家公司，在外面做很多的连接，同时这个公司能够合理地运转，这才是一家很棒的公司的表现。而如果这个CEO天天被卡在这个公司里哪儿都去不了，公司人都依赖他，这个角色是错的。那员工会产生这样的感觉，会说我们得不到照顾。为什么呢？流程有问题，这不是因为这个人的角色定位有问题，而是因为流程有问题，就有可能他不在的时候，决策会变慢，这时候我们需要改造的是管理流程。赋权和放手的过程，而不是把这个人捆绑回公司，说不要到外部去演讲。
一个CEO能够到外部演讲，去获得大量的资源是非常重要的一件事。所以第一个要知道，真正的领导是像桥梁一样，连接不同的人和组织。
所以这里我们说有两种领导者的模型，你可以对照一下。你是一个中心型的领导者还是一个桥梁型的领导者？ 所谓中心型的领导者，就是内部的连接器。中心型的领导者做什么呢？比如说为团队设定目标、分派角色、分派任务、监测进程、管理团队成员的表现、进行绩效评估、开会协调工作、为团队内部创造一个良好的工作氛围。这已经不错了吧？这就是我们过去经常会谈到的那些计划、组织、协调、监督，这就是一个普通的领导者。
但是什么是一个桥梁型的领导者呢？将团队目标与组织优先事物结合起来，你得知道组织哪些事最优先，向团队传送重要信息和资源以确保进程；从外部获取重要的伙伴支持；增强团队在外部的可见性以及提高团队的声誉；给表现好的成员认可并让他们参与到下一次重要的任务中，这就是一个桥梁型的管理者。
所以我因为阴差阳错在做樊登读书的时候，一个人在北京住着，整个公司放在了上海，结果让我不得已成为了一个桥梁型的工作者。因为我没法参与公司的会，我每天最主要的工作就是往我们的群里扔，说这儿有一个资源你们联系一下，这儿有一个什么事你们联系一下，很愉快。团队内部形成了像一个机器一样，能够消化我们抛进去的各种各样的资源，包括我们现在的董事长郭俊杰，都是朝里不断扔东西的人，公司为什么能够发展的速度快，就是因为我们跟外部的大量资源可以快速地建立链接。
反过来你看，如果这个领导天天扎在公司里管着所有人，推一下动一下。最后的结果你会发现，底下的人也没有动力自己成长。而如果这个管理者能够变成一个往里抛资源的人，那么内部的人自我的主人翁意识就会培养出来。所以这是第一个特征，就是你要做一个桥梁型的领导者，而不是一个中心型的领导者。
虽然你现在还没有设定自己想要成为一个什么样的目标，但当你听到了这一条以后，我希望你可以先强迫自己去试一下，因为做着做着就发生了改变。这个书的核心就在这儿，做着做着慢慢地发现改变。
接着，第二个特征就是展望新未来。优秀的领导者经常会做展望未来的事。那么在这儿，我们就牵扯到了一个问题，怎样才算是有远见？我们经常会说这个人有远见，那个人没远见。那究竟什么才算是有远见呢？在这本书当中有一个定义，就是各项研究表明，所有的领导者几乎都具备这个特征，就是他需要具备远见。
远见是什么？远见分为这么几条： 第一个是感知环境中的机遇与威胁。领导者比其他人能够更加敏锐地感知到环境中的机遇与威胁。简化复杂的环境，通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情，然后预想一些可能会触及组织底线的事。这就是马云、马化腾他们这些人需要去做的事。他经常需要预警，他要比别人更早地知道这一切。
我有个同学是跟着马云一起工作的，他说马云对于产品，对于技术所提的建议在阿里巴巴经常不被采纳，但是所有人对于马云的战略判断能力，是完全信服。这就是我们说第一个，你需要能够感知到环境中的机遇与威胁。
第二个叫作提供战略性指导，提供战略性指导包括：鼓励发展新业务，定义新战略，从大局的角度做决策，这是富有远见的一个特征。
第三个特征是鼓励其它人展望未来，就是真正优秀的有着远见的领导者，绝对不会轻易地限制员工的能力和发展。我见过特别多的企业家跟我倾诉，我不太敢让员工听樊登读书，我怕他们去创业、我怕他们厉害了怎么办、我怕他们取代我等等。
凡是有这种想法的人，他绝对不会是一个有远见的管理者，因为他连这些人的发展都不关心。所以我们需要提出一些挑战当前情况的想法，然后接受成员提出的新的做事方法，把外部的观点传递给成员。这是我们说鼓励其他人展望未来的方法。所以，如果你具备这三个特征，感知外部的机遇和威胁、提供战略性指导，并且鼓励其他人发展和展望未来，那么我们说，你可能是一个有远见的人。这是领导者的第二个行为方式。
第三个就是你需要提升自己的影响力。你需要展示自己、需要经常发表你的意见和观点。甚至我听我一个朋友说他坚持写朋友圈，朋友圈写得很认真，他不在朋友圈里边随便发一个图，或者随便发一顿早餐，他要写一个有观点的东西出来，这都是为了提升自己的影响力。去参与演讲，参与社交等等。
第四个，将想法和个人经历相结合去打造你的领袖气质。这四条是领导们真正在做的事，他们所研究出来的结果，那么什么叫作把你的想法和个人经历结合，打造领袖气质？这里边有一个特点，就是领袖气质总体来讲，体现在这三个共同点上，第一个就是人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念。你发现他所说的很多事或者他所得出的很多结论，都是他曾经经历过的，他跟别人不一样，他是有切身的身体体会。
第二个他能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流，善于讲自己的故事。他们的想法和他们所做的事之间有着很强的一致性，就是知行合一。如果你把这三条结合起来，善于讲故事，你经历丰富并且知行合一，那么我们把这个东西叫作你具有领袖的气质。
这是我们说首先界定清楚，既然咱们要去向有领导力的人学习，那么有领导力的特点是这四条。
接下来怎么做？每一个人学会把工作变成增强自己领导力的平台，就是在工作当中，你除了要去应对每天的日常工作、应对老板的要求、应对KPI（关键绩效指标法）之外，你始终要分一个脑子出来想想：是不是可以借着这件事锻炼我的领导力？ 那你说我都已经这么忙了，我还有空锻炼领导力吗？我能把这些工作对付了就不错了。我给你们讲一个案例，这书里这个案例特别打动我。它说有一个医院，因为手术室不够用，所以经常会导致手术室的安排很混乱。急诊送来了没有手术室，然后大家很忙乱地互相争抢。这在医院管理来讲，是非常混乱的一件事。
然后请了一个咨询公司来帮他们做咨询，说：“你们看怎么才能解决我们不够用的问题？”咨询公司做了一圈调研，调研完之后给出了一个建议说：空出一间手术室专门做急诊。就给了这么一个建议，医生们就闹炸锅了，医生们说怎么可能，本来就不够用，你还要空出一间出来等着做急诊，那不是浪费吗？那这样一来不是更不够用吗？ 这个咨询公司说，你放心，就这招，空出来就好了。等他们真的空出来了一间急诊室做急诊以后，一开始很忙乱，因为手术室变少了。但是慢慢地人们得适应少了一间手术室的状况，怎么去排那些常规手术。而所有的突发性的急诊的手术，有了地方做，逐渐地达到了一个新的平衡，手术室够用了。这是一个不可思议的事，就是减少了一间手术室，拿它去做急诊，结果整个手术室反倒变得井井有条了。
这是一个引喻，各位能听明白这事吗？这虽然是一个真事，但它实际上产生了一个对我们生活中的引喻。当你觉得你的生活已经忙乱到没法再干别的事的时候，你应该空出一点时间去干别的事。你要思考你之所以忙乱到没有时间干别的事，是因为你没有空出那间手术室来。
所以你的领导力始终没有得到提升，你始终没有像一个有领导力的人那样去生活和工作，导致你永远安排不过来。因此你必须空出时间来去增加你的新角色。
那你说老角色的事还干不干呢？作者讲得特别斩钉截铁：当然要干。怎么做呢？叫作先增加新角色，再减少旧工作。就是你一边做着旧工作，一边挤出一些时间来去培养自己的新角色，培养自己和外部的连接器、培养自己的远见、培养自己跟他人的关系，拿出时间来做这件事情。然后慢慢地你才有机会去减少你的旧工作，逐渐地变得轻松起来。
一个真正的领导者，一个有领导力的人，一定是能够有效地掌控自己时间的人。所以第一件事我们讲明白了，叫作重新定义工作。我们每个人得重新思考和定义自己的工作。你的工作不是由你的特长和技能来定义的，你的工作是要做成一个具有领导力角色的人，你需要向那些有领导力的人学习，至于将来做成什么样，不讨论、不知道，做了再说。这是第一part（部分） 大家听明白了。
接下来，我们说第二件事，就是重建你的人际网络。重建你的人际网络的时候，我们就要谈到第二个陷阱，第一个我们讲的是能力陷阱，第二个陷阱是什么呢？叫作人际交往陷阱。
什么叫人际交往陷阱？你们知道我们每个人在做人际交往的时候有两个原则，第一个原则叫自恋原则，自恋原则也叫作相似原则。什么意思呢？我们总喜欢跟自己相似的人交往，我们总喜欢跟自己价值观差不多的人交往。我说一个事你同意，咱俩关系不错，越来越好；你总是认同我，咱俩关系不错；咱俩有共同的敌人，咱俩关系不错。我们的出身，我们的背景，来自同一个城市，我们是校友。
你看，我们有很多交友的过程都被这个自恋原则所控制，所以我们交到很多朋友都是跟我们很像的人，因为你觉得很舒服。
第二个原则就是懒惰原则。懒惰原则就是我们只跟我们挨得着的人交往。就离得近认识了，就交往一下，离得远的懒得说。或者说原来认识后来分开了，也就逐渐地疏远了，逐渐地断了很多联系。所以当我们有着这个相似原则和懒惰原则两者结合起来的时候，你会发现我们很容易陷入一个人际交往陷阱。我们只和认同我们的人在一起，我们只和跟我们差不多的人在一起。
你知道我有一个感受，我前两天到滴滴去演讲见到程维，跟程维聊得很愉快。聊完了以后程维给我发了一条微信，说什么呢？说樊老师，以后如果遇到有趣的人，麻烦你介绍给我。我很少收到跟我第一次认识的人发这样的微信，就大家说保持联系。他是非常主动地进攻说，如果您遇到了有趣的人，值得推荐的，您介绍给我，我很喜欢认识有趣的人，这是一个真的会打破自己交往陷阱的人。
他不会把自己划定起来说，我现在成功了，我是80后成功创业者，什么百亿富翁，我不跟别人交往，我只跟想要认识我的人交往。没有，他还在努力地去寻求更多的人际交往的关系，这是我们说打破人际交往陷阱的一个方法。
那么很多人最头疼的是什么呢？大量的所谓的平常的普通人，像我们这样的芸芸众生，我们经常在脑子里边会不断地响起那样的话，人际交往不要太有功利性。太有功利性显得不太好，没道德，至于嘛，跟人为了办个事认识人家。
如果你这样想问题的话，你会发现，你跟哪个人的交往没有功利性？如果你非得把它叫作功利性，你往深层次去挖掘的话，甚至还有经济学家写过一本书，说婚姻就是经济学。连婚姻这种关系，连父母养孩子这种关系都是经济学，那这样想问题，不是什么都变成了算账吗？ 但事实上，如果你能够换一种角度来思考，你认识他，他给你帮忙，给你提供信息。你也可以帮助他，你也可以给他提供信息，这只是人们和人们交往的一段缘分。我们为什么非得给他打上一个标签，说这个叫作功利性？ 所以作者说，不要去讨论这个有没有功利性的问题，讨论这种问题就是浪费时间。所以她说去做，去感受它的价值，就是我不跟你争论，交往可不可以有功利性，我只让你更多地去交往，去认识更多其他层面跟你不一样的跟你跨着行业的人，然后去感受它的价值就好了，这就行了。去做，然后去感受它的价值。
那么，领导者们一般是怎么看待人际交往这件事的呢？总结出来，一般的领导者会利用人际关系网络完成以下的事情： 第一叫作感知发展趋势并寻找机会，这是第一件事。去参加各种局、参加各种聚会、上商学院等等。他是为了解最新的信息，去感受并且寻找机会。
第二个，与各领域的领袖和人才建立联系，你得认识这些厉害的人。
第三个，跨领域合作以创造更多的价值。
第四个，避免群体思维。避免你陷入到你们公司统一的那个认识当中，你们周围那群人都这样想问题的。我今天早上有一个感受，也可能是因为读完了这本书，在刷朋友圈的时候，我就发现全是樊登读书的广告，就全是秀昨天晚上读的那本书什么什么的。
我当时突然警醒一个问题，我的朋友圈里加了太多樊登读书的会员，我的朋友圈里加了太多樊登读书授权点的工作人员和我们的工作人员。所以他一定会给我造成虚假的繁荣景象，会让我觉得每个人的朋友圈似乎都是这样吧。但事实上我相信有很多人的朋友圈从来没有见过这个东西。这就是因为当我的交际圈子变窄了以后，当我就喜欢跟这些喜欢我们的人交往的时候，我看不到真实的世界了。
我看不到其他地方的跨领域的合作的机会，然后陷入到群体性思维当中。还有一个用处，就是提出突破性的想法，当你跟其他的人合作、认识的时候，还有可能获得工作机会。这些都是我们说，一个领导者看待人际关系的角度。
那么，为什么我们不愿意扩展我们的人际交往的圈子？原因就在于，第一你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作，有很多人觉得这事可做可不做。为什么？它又不算KPI ，它又没有工资，又没有人付钱让我做这个事，所以我要做那些别人付钱我才去做的事。没有人激励你做这样事，这是一个完全需要内驱力去做的事。
你知道那个里德·霍夫曼，就是LinkedIn（领英）的创始人，他曾经讲过一句话，他说扩展人际关系这件事就像牙线一样。为什么像牙线一样呢？就是没什么意思但是会对你有效，没有人会觉得玩牙线很好玩，但是它对你的身体有好处。他说扩展人际关系这件事就像牙线一样，你必须得做。虽然这个事没人给你发奖金，没有人奖励你，但是你需要有内驱力才能做这个事，这是第一个原因。
第二个你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为。那是你自己心里这么想，事实上人都不傻，你想利用别人你能利用得着吗？这都两回事。
第三个，你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事需要处理。你认为人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营，这就是我们的人际关系陷阱。
如果你陷入到人际关系陷阱当中，你会觉得这些事都不重要，所以你随缘，一切东西都在等待。都在等着别人来找你，实际上你是完全可以主动出击去搭建你的关系的。
我们每个人基本上有三种关系，就在我们的生活中有三种关系，第一种关系叫运营关系。什么叫运营关系呢？你和你的老板、你和你的下属、你和你的同事、你和你的客户，就是保证你的工作能够良好运转的关系，叫作运营关系。这个我相信你们都有，如果没有的话你没法跟人合作，它是为了解决当前事物的关系。
第二种关系叫作个人关系，就是你能够提升个人发展空间的关系。比如说你的校友，你参加一个培训班一块儿学习认识的人，你在读书会的现场换名片所认识的人。你跟别人一起相约，咱们一块儿去健身吧，咱们一块儿去跑步吧，咱们一块儿去读一本书吧，这些关系叫作个人关系。它是为了提升我们的个人发展空间所建立的关系。
第三种关系叫作战略关系，就是你要找到新的方向的这种关系。比如说你一定要去认识某一个教授，你一定要想办法混到某一个行业的圈子里去，因为你不在那个圈子里，你就根本没人带你玩。
这是我们说三种关系：运营关系、个人关系和战略关系。
那么，衡量你的这个关系网络的健康程度有三个指标，第一个叫作广泛性，就是你认识的人是不是各行各业，是不是足够宽泛，还是说你一拉自己的名单，发现认识的都是差不多的人。当然，不是让你成为一个完全丧失了自己工作的人，就是我就是“会虫”，我上各种会混脸熟，什么人我都认识但我不干事，那不行。
建立人际关系网络的前提是，你自己要有事干，你自己在努力地干你的工作。你在从全方位地学习一个领导者的工作，建立人际网络只是其中的一环，所以第一个叫作广泛性，你需要有足够的广泛性。
第二个叫连接性，就是你是不是能够起到连接人和团队的作用，你能不能够成为一个信息的中介和中枢。用我们的俗话讲就是你是不是喜欢给人拉托办事，把这个人介绍给那儿，那儿介绍到这儿。这时候你发现，你成为了大家的连接器，这是很有价值的一件事。
第三个叫动态性。动态性就是你的圈子没有一成不变，你的圈子是随着你的进步在不断地慢慢发展。这是我们说，衡量你的人际关系网络的健康与否非常重要的三个指标。
那么怎么来打造自己的新的、良好的人际关系网络呢？这里有几个步骤。
第一个步骤就是展示自我。你首先得能够学会在各种地方去发表自己的声音，让别人看到你，现在展示自我真的比过去容易太多了。因为我们的网络变得那么发达，你可以有自己的自媒体，你可以有很多的机会，开自己的各种公众号都可以。
投资在活动当中可以扩展你的人际关系网络，那这里有一些具体的方法和建议，包括采取策略性的方法，利用一些项目和任务。你可以主动地参加到一些项目和任务当中去扩展自己的人际关系，去主动地展示。
麦肯锡有一个规矩，就是所有的咨询顾问，在咨询完了一个项目之后，他一定会写一篇长长的文章，把自己在这个项目当中所学到的东西展示在麦肯锡内部的网络上。
这有什么好处呢？第一个好处是你就教会了其他的人，其他后来的人就可以看到你这篇文章，就能够学到做这个项目里的内核。另外一个非常重要的好处是，麦肯锡所有全球的合伙人，每天都在为他的新项目找人，他为他的新项目找人的时候，怎么找的呢？就是在网上检索他们这些人写的文章，检索到了以后，我就邀请你加入到我这个项目当中。
你只有不断地加入到这些项目当中，你只有不断地有机会被别人看到，你才能够加入到这些项目当中，你才可能做更多的项目，才能够成为更优秀的合伙人，这就是这么一个良性的机制。所以你得不断地展示自己，别人才能够搜得到你，才能够让别人发现你。所以这是第一个，你要采取策略性的方法利用一些项目和任务，然后投资在外部活动上，哪怕花点钱参加一些外部的活动。
比如我们组织大家去游学，我们每年组织几次大家去游学。凡是参加完了这个游学之后的团体就非常亲密。因为大家在海外一起待了那么多天，互相扶持、相濡以沫，所以回来以后的感情就很深厚，会产生很多生意的交集。
第三个叫建立你个人兴趣的团体。那天有一个老师，我们在一个活动上认识，他就说，他说未来每个公司里有一个趋势，就是每一个员工都要成为网红。就是好的公司要鼓励你们公司所有的人都去成为网红，因为网红就意味着他有影响力，每一个员工，都可以帮你成为一个销售的站点。这就是哪怕你是一个技术人员，你也可以成为网红，你成为技术方面的网红。所有讨论这个技术的人，都围绕在你的身边，这就是打造你个人影响力的过程。
所以你可以建立一个你个人兴趣的团体，比如说你喜欢干这个事，你建立一个社群带大家一起来，利用午餐时间和出差来和一些不常见的人建立联系，跟人约着吃吃饭，认识一下。要积极主动，而不是消极地等待机会。
什么叫积极主动呢？不要只是去参加各种活动，而是要自己去组织活动。我参加混沌，我在混沌创业营读了我人生第一个相当于EMBA（高级管理人员工商管理硕士）这样一个课程，然后我们那个班上有一个班长任泉，就是演员任泉，我们大家都很尊敬他，他是班长。
我就发现他有一个特别大的特质。为什么他喜欢做班长？他老喜欢组织活动，他经常就发起来说，来一块儿吃饭吧。大家跟帖，就是有时候跟的人都不多，五六个人他也组织，有时候七八个人，十几个人他都组织，他就是喜欢做这件事。
因为他既是明星又是投资人，又投中了那么多很棒的项目，他跟别的明星投资完全不一样，别的明星投资都投一些影视圈的、文化的。他不是，他投高科技。一个演《少年包青天》里公孙策的这么一个小男生，竟然去投了那么多很酷的高科技的项目。这跨界跨到哪儿去了？而他并没有技术特长，他并没有理工科的背景，他就是学表演的。
他每天都是跟这些每一个行业里边最棒的那些创业者在沟通、聊天，所以他知道哪个东西最先进。这就是我们说，你需要主动地去组织这样的聚会，而不是被动等待，说“为什么不邀请我”。
然后利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好，以此来吸引更多有相同兴趣的人。这就第一招，我们说的展示自我。你可以先回去想想看怎么样把自己包装出来，怎么样让自己展示出来，甚至讲课都可以。
真的，现在讲课的方式太多种多样了，你既可以像我这样，招一大堆人来讲课，你也可以在网上拿个手机就讲了。你开个抖音号，你都敢讲课。有什么不行呢？讲坏了大不了别人把你拉黑，怕什么呢？但你讲着讲着你就厉害了，你永远不讲，你永远都不可能厉害，所以迈出这第一步，展示自我是很重要的。
第二步就是利用你的二度网络关系。这个话说得特别学术化。啥叫二度网络关系？我给你们解释一下，就是找人给你介绍，我想认识那个人，谁认识？谁给我介绍一下？就这样，就是在我的圈子里经常会有人抛出来，群里就问：谁认识哪个公司的CEO（首席执行官） 帮我介绍一下？谁认识谁谁谁？这就是我们说第二步，让人介绍。
第三步，认识了以后就要维持关系。
我跟腾讯参加过一次年会，你就发现每年腾讯必给我寄东西，就好多年没联系照样寄。为什么？他们把我放在了一个名单库里，我听我们的员工给我分析说，他一定是把你放在了某一个level（级别）的那个名单库里，凡是这个level（级别）的就是什么样的交流过程，所以这些公司都已经把维持关系变成了常规性的工作。你需要维持这个关系，这是维持关系的过程。
接下来，第四步，你要从这么多认识的人当中去找到那些志同道合的人，找到志同道合的人就有可能会有创业的机会。有投资的机会，有相互了解进一步去促进的机会，相互学习的机会就出现了。
这四步，展示自我、让人介绍、维持关系、找到志同道合的人就是我们打造人际网络关系的过程，帮我们战胜我们的人际交往陷阱。否则的话，老是那么几个人跟你在一块儿。
在这里，最后再叮嘱一句话，就是我们大家要学会培养一个有联系性的大脑。什么叫作培养一个有联系性的大脑？就是你没事干就想想我能不能把他介绍给他，他俩之间能不能产生火花？就是这样，有联系性的大脑会使得你的人际关系变得更加健康、更加有弹性、更加有合作的可能性。这是我们说的第二件事。
一共三件事，第一件事，重新定义工作；第二件事，良好的人际网络关系，第三件事，你需要改变你做事的方法。什么叫作改变做事的方法？就是你要去寻找一个不同方向的发展，这里提到了第三个陷阱。
第三个陷阱适合所有的愤青们好好听一下。第三个陷阱叫作真实性陷阱。什么叫真实性陷阱呢？我就听过很多人说，“我希望活得真实一点，我希望做我自己”。“希望做我自己”这句话是特别容易出问题的话。
作者年轻的时候就有这个经历，她年轻的时候在哈佛商学院给MBA（工商管理硕士）们上课，那是很难的课堂。哈佛商学院MBA（工商管理硕士），她去上课，很紧张，年轻讲师刚上讲台，然后就问一个老教授说：“能不能给我传授一点经验？”老教授说：“很简单，上这个课做你自己就好了。”你要学会做你自己，用你自己的风格去讲课就行了。没问题，你放心吧，放松点，不要紧张。
这个女孩就说：“什么叫做我自己呢？”她想来想去，她觉得，我自己这个特征，就是我比较学术化，我比较严谨，我喜欢站在那儿自己讲。然后她就一个人站在那个讲台后边哪儿也不敢去，站在那直愣愣地看着讲义，一边看讲义一边讲，讲得一塌糊涂。
后来很多学生反馈讲得太差了，这个课一点互动性都没有。她就找那老教授，她说：“你让我做我自己，我现在做了，怎么效果不好呢？”老教授说：“我就是做我自己，你也来看我上课。”然后那老教授上课做他自己。怎么做呢？满教室走，一边走还一边拍拍学生的肩膀，后来回来以后跟她讲说：“你知道吗？教授上课不仅仅传递知识，教授上课还要划定地盘。” 什么叫划定地盘？你要让学生知道这场子是我罩着的，这是我的地盘。所以走到每一个人身旁，拍拍他的肩膀，盯着他问几个问题。
搞了半天，这个“做我自己”的定义是不一样的。这老教授觉得，这就是做我自己，你洒脱一点、放开一点。而这个年轻的老师认为，做自己就是我很紧张，我就紧张点，我就认真念。
所以，当别人跟你说，做你自己的时候，这句话跟没说一样。这句话没有任何的价值。为什么？因为你做的是什么时候的自己，你做的是现在的自己，过去的自己，还是未来的自己，我们说忠于自己。忠于哪个自己？忠于谁？ 如果你只是想忠于过去的自己，你忠于现在的自己，你就什么都不学就得了呗。所以，很多人提出我要做真实的自己只是抵触变化，只是不愿意改变、不愿意学习。他的借口是我想活得真实一点，我想做我自己，这以后谁再跟我说他要做自己，我就让他看这一段，这叫作真实性陷阱。
所以一个真正的领导者，要学会成为一个随机应变者。这里最好的案例是谁呢？在美国政坛上，有一个被称作变色龙的人。大家说这人是变色龙。他到任何一个环境之下，立刻就能够融入到那个环境当中，他能够用那群人的语言讲话，他能够对那群人感同身受。所以，他成为了美国总统，他成为了奥巴马，这就是一个随机应变者的状况。变色龙并不是一个糟糕的词汇，他不是虚伪的，他的内核是他自己的价值观、人生观、理想，但是他外在的表现跟其他人是融为一体的。
反过来，有很多人要做坚持真实者，他坚持真实就是跟谁都格格不入，“我就是我，我去哪儿我都这样，怎么着？”这时候你发现，你没法融入到任何环境当中去。
所以，你想成为一个随机应变者，像奥巴马一样成为一个随机应变者，你需要学会两件事。一个叫作从他人身上学习。当你看到你身边有一个人很厉害、很棒，学一下。中国古代无论是诗文、绘画，还是其他什么东西，没有一个不是互相借鉴学习的。如果你不通过学习别人，你是没法获得自己真正的风格的。
所以，作者提出了一句口号，叫作“像艺术家一样去抄袭”。我可不是让你们去抄别人的论文，这是两回事。
什么叫“像艺术家一样去抄袭”呢？你们知道，马蒂斯和毕加索，这是一对死敌，也是好朋友也是搭档。马蒂斯看到了非洲的艺术品之后启发了他，创造了野兽派，画了几幅画。毕加索看到了马蒂斯的那个画，震惊了。当时就呆在那儿了。马上，用一个下午跑去博物馆看非洲的雕塑，看完之后回家画他的画，超越马蒂斯。为什么？马蒂斯心里很清楚就学我，但是比你学得好、比你更厉害、比你更革新，这就是像艺术家一样学习的过程。
因为你必须得有一个互相借鉴的对象，所以向他人学习，让自己不断地进步，这才能够让你成为真正的未来的自己。但是如果你喊着一个口号，说我就这样，我这个人我要真实，那你就永远待在当下。
李小龙说过一句话，说他是怎么适应西方社会的、怎么成为电影明星、怎么样拍电影很成功。他说，像水一样。他给西方人讲这个，西方人就觉得特别高深。实际上你读《道德经》，上善若水，水有十种德性，“水善利万物而不争”。它愿意处于最低的地方，而且“柔弱克刚强”。
水的力量很强，你给它一个什么形状，这水就是什么形状。所以李小龙说“我像水一样”，就是我到哪个环境之下，我就能够适应当时的那个环境，这就是我们每个人成长的方式和方法。
曾经有一个管理学家——哈佛商学院的一个教授，他说，如果你想要成功，最有效的方法是你装作自己是这样的人，最终你就会成为这样的人。不是诈骗，别去诈骗，诈骗不管用的。诈骗是装作自己是个骗子，最后真的成为一个骗子，你是要装作自己是一个有社会责任感的人、有领导力的人、有责任心的人、有理想的人，你照着这个方式去做，做着做着你慢慢地可以成为这样的人。
这个就跟我们前面讲的，亚里士多德所说的，多做好事，慢慢地成为好人是一样的道理。所以我希望大家能够记住这个陷阱，叫作真实性陷阱。
扩展自我概念也有一些方法，这里的具体方法有三个。
第一，当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那里借鉴是可以的。这是个游戏，别人掉了一个装备你赶紧捡起来，你看打游戏别人掉装备，你很少有不捡的吧。别人有装备捡过来，学会了。
第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上，你将不再试着保护自己过去的身份让其免受改变的威胁，你只会更多地关注探索。别人说你变了，你变了不是骂人。你变了并不代表我做错了什么事，我之前不好，你要看我变得好不好，我有没有变得更好，我注重的是结果。
第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍地重复甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。
最近我在读一本书叫《坚毅》。一个人要变得坚毅，但是坚毅的过程当中，你要小心有一种叫倔强型的坚毅，什么叫倔强型的坚毅？就是我为了这个目标我绝不放弃，“咬定青山不松口”，所以今后别的事跟我都没关系了，我这一辈子就为了讨这一个说法。你看到了吗？人生都毁了，整个人生都被这个倔强性的坚毅给毁掉了。
因为你根本就选了一个错的目标，你根本就没有意识到你是可以不断改进的、不断柔性前进的。咱们学王阳明，你会想到王阳明小时候忤逆，对吗？就是学了好多次，方向都不对。不对怎么办？不学了，不对就放下、不对就改，这时候你才发现，所谓自我的概念是在不断变化、不断调整的。这就是我们所说的第三个陷阱。
这本书最有价值的部分就这三条，第一个认识到你的能力陷阱，重新定义你的工作；第二个认识到你的人际关系陷阱，去打造你良好的人际关系；第三个认识到你的真实性陷阱，去培养自己新的工作方法，转变自己人生的方向。
接下来我们走上这个转变之旅。要走上转变之旅的时候，好多人就会说，我们是不是可以先设定一个目标，我想象一下改变以后的自己什么样。很多成功学励志的课程都是让你去构思，五年以后、十年以后你是什么样。
作者说，这是最后一件事，你五年以后、十年以后什么样，什么时候知道呢？十年以后就知道了，到那个时间你就知道了。所以，你根本不用想这件事，这是最后一件事。但是不是说不能够预测，我们可以预见的有五个阶段。这五个阶段是完全可以想象得到的。
你知道，我们每个人期望自己人生成长的方向，肯定是这样的，我们希望自己一帆风顺，一个斜线上去就成功了。那理论上是什么呢？理论上的设计是这样的，先缓慢地，然后爬升，然后慢慢地再起来，这是理论上的曲线。
实际的曲线什么样的？实际的曲线是这样的，不停地抖，不停地抖，最后上去还是下去都不知道，这才是实际曲线。所以我们知道，就算我们理解了这三个陷阱，我们规避这三个陷阱，我们依然会遇到如下的五个阶段： 第一个阶段叫发现差异。如果你今天听这本书像我一样，觉得突然被警醒了一下，那么我们回去发现差异，去看看我们目前你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异。
比如说，你想成为一个了不起的艺术家，你去找现在最了不起的艺术家，看看你和他之间的差异是什么？差距在哪儿？然后增加采取行动的紧迫感，有很多人不愿意行动，我们经常用胡萝卜加大棒的方法来要求别人行动。胡萝卜就是你看你努力做的话，你会有这个，会有这个。大棒，你看你多糟糕多糟糕，威胁他，胡萝卜加大棒不但对管理团队无效，对管理自己也无效。为什么呢？ 因为改变真的太难了，胡萝卜和大棒，都不足以让你有动力去改变。真正有动力让你改变的东西是什么？是差距，曾经有一个人跟教授讲，说他是为什么走上这条改变之路的，是有一天他的老板跟他谈话，说：你知道咱们公司现在在变革。咱们公司变革的未来是什么样取决于我们公司今天的选择，而你在五年以后所做的那个岗位也取决于你今天的选择。所以你自己需要做出选择，你要不要改变？ 这种差异上的压力和我们自己选择的这种动力结合在一起，我们才有可能真正地发生改变。因此第一步叫作发现差异，去找到自己对标的对象，增加自己采取行动的紧迫感，这是第一步。
第二步叫作只加不减，也就是说你可以增加新的角色或者行为方式，但是你不需要这么快就放弃旧的行为方式。然后增加外在表现力，获得一些容易得到的成果。比如说，先把你的微博开了，先开个抖音讲讲，先去获得一个自己的粉丝群，哪怕只有十个八个，慢慢来。
阶段三叫作混乱迷茫，就像空出了一间手术室以后一样，当那个手术室被空出来以后，大家会觉得太挤了。这个时候你可能会遭遇挫折。你需要把时间和精力花在新旧角色转换或者行为方式上感到精疲力尽，受到周围人对于以前的那个你的肯定，从而进步之路受到阻碍。大家说，你就把你那事干好就行了，干吗搞这么多事？我们会不断希望把你拽回到原来的那个道路上去，这是难免的。
比如说一个家庭主妇想要创业，跟老公说“我出去创业去了”，这时候你会发现困难重重。家里的孩子、老人、老公、闺蜜都会想办法把你拉回到原来那条路上，因为这样大家最舒服。大家把你当作一个螺丝钉，这是我们生活的一部分，每次喝下午茶都能找着你，然后现在找不到你了我就很着急，他们不适应，所以会带来特别多的挫折和混乱。他们要把带回原位。
第四步叫重新设定前进的方向。你之前的挫折会给你带来更大的其他的问题，是时候将外在的表现内在化了，反思新的经历，来重新检验过去的目标，从而提出新的目标，这是第四步。
第五步最重要的叫内在化。什么叫内化？我们在其它的书里也曾经讲过这个概念，就当你把这个东西变成了你自己内在的东西的时候。你一开始学李白，到最后把自己学成了杜甫，完全有可能，就是这样来的。你自己慢慢学马蒂斯，学成了毕加索，这就是一个内化的过程。让你自己逐渐地获得真正的力量，你在做这个事的时候，不需要脑子里再去想他是怎么做的，你就做就好了。因为这已经变成了你的事，这叫内化。
当你走完到内化这一步的时候，你的改变就已经实现了。在这儿有一个知识点我觉得很有趣，你们大家有没有听过“七年之痒”这个词，还有“中年危机”。知道这个词怎么来的吗？这个词是来自于一个叫作丹尼尔·莱文森的心理学家，丹尼尔·莱文森提出的“七年之痒”和“中年危机”这两个词，你想对社会的影响力多大。
他这个理论的背景是什么呢？他说人生总是在稳定和改变两者的交替之间进行。我们每个人的人生基本上都是有一段时间稳定，有一段时间混乱地改变，改变之后再稳定，稳定之后再改变，这是他自己研究的结果。研究来研究去发现比例大概是7:3，就是大概是七年的稳定加三年的变动，然后再来七年的稳定再加三年的变动。
我们大家可以自己去对照一下我们的人生去验证一下，也可能八年，六年差不多，总之稳定的时间长一点，变动的时间短一点。“七年之痒”过去最多发生在40岁，就是40岁那段时间是人生最混乱的改变期，但是现在是50岁。因为人变得长寿了，人变得年轻的时间更长了，这个叫作幼态延续。
当这个幼态延续出现了以后，现在的人们变动期、混乱期，最多的50岁。50岁的时候才会出现你职业和婚姻的危机，叫作什么中年危机等等，都在这个时候等着你。
所以讲这个什么意思呢？我们得知道，无论你愿不愿意，无论你有没有听这本书，无论你有没有意识到你身边的那几个陷阱，你迟早都会发生变动。而当那个变动到来的时候，你是有准备地、习惯性地能够去解决问题，还是你错愕地、不知所措地完全没有办法地被生活所抛弃，这个就在于我们今天的选择。
所以这本书带给我们最大的收获就是避免人生当中的三个陷阱。哪三个呢？能力陷阱、人际关系陷阱和真实性陷阱，避免这三个陷阱的核心是我们要先做再去思考。我们要首先向一个偶像一样的去学习、工作，我们给人生当中找到一个我们需要去模仿和学习甚至是挑战的对象，然后给自己提出一些行为和动作上的要求。
只有我们的行为发生了改变，我们行动了，我们迈出了这一步，我们才有可能发生真正的改变。
实际上，孔夫子早在2500年前也提出过同样的道理。各位，孔子有一个学生宰予。宰予有一天就跟孔子说：“夫子你讲的这个东西特别好，但是我做不到。” 夫子说：“为什么做不到？” 他说：“我力不足。”就是我没那么大劲，你能力强你老能做到，我能力不强所以我做不到。
孔子就骂他说：“力不足者中道而废，今汝画。”就是我们讲“半途而废”其实是个好词，如果你能够做到半途而废，这个在孔子看来，好样的，这才叫真正的力不足者。一个人真的是力不足，没有力量，最起码你做到一半你结束。你今天画地为牢，“今汝画”，你自己画了个圈，根本就不走，你还跟自己瞎说什么力不足，骗人的。
你看，孔子早在2000多年前就把这本书的核心观念讲出来了，所以我希望大家不要做一个画地为牢的人。大家不要把自己先局限起来说：我就是这样的人，我不能怎么怎么样。记住你有能力陷阱，有这么多的陷阱，尤其是不要老想做一个真实的自己。
最后，我们给大家一个互动的话题，大家可以在我们的留言区、在你的朋友圈、在各种微信群里都可以来讨论这么一个话题：你将模仿谁去做一个什么样的行为？这可能就迈出了我们改变的第一步。
我们下本书再见，谢谢！
来自樊登读书