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《可复制的领导力2》-樊登讲书

读完本文约需25分钟 出色领导力,让企业自己“长”出来。

各位好,今天我们讲一本我自己写的书,叫《可复制的领导力2》。不是我写的所有书我都会讲,但是我认为重要的,可以推荐给大家。

《可复制的领导力1》(即《可复制的领导力:樊登的9堂商业课》)面世了这么多年以后,在大家的支持之下,现在销量已经突破了150万册,确实也算是经管书里边一个小小的奇迹,那为什么一本经管类的书会出一本续集呢?并不是因为它流量大了就一定要有续集,而是在这8到10年的时间当中,我个人在不断地思考关于领导力的这件事。

我觉得《可复制的领导力1》所体现的管理的方法、工具,是一个工业时代的产物,它的口号叫作“让80%的人做到80分”。所以我经常会在很多类似餐饮企业的服务型企业当中,看到很多员工人手一册地在读《可复制的领导力1》,因为他们需要80%的人做到80分。但是现在这个世界发生了这么多的变化,包括我自己在做樊登读书的时候,我更多用到的工具和方法,往往不是那个80分标准的方法,而是怎么样能够做到120分的方法,或者怎么样能够激发出一个“十倍好”的结果的方法。

因此在这些环境变化所带来的契机之下,我开始思考《可复制的领导力2》的话题,就是“怎么样让10%的人做到1万分”。这个数字说起来很吓人,因为过去我们讲“二八法则”,意思就是一个公司里20%的员工创造了80%的效益,但是这个分布未来有可能会变得更加极端。

这个说法来自塔勒布讲过的概念,叫作“疯狂世界”和“正常世界”。所谓的“正常世界”就是符合正态分布的东西,各因素之间没有联系。比如你的体重和我的体重,这是两个独立的因素,互相之间没有任何联系,那么它大概率就是符合正态分布的,比如说我们的身高、体重、寿命等等。正态分布的特点就是两头的都很少,只有中间的是绝大多数,这个叫“正常世界”。我们过去在《可复制的领导力1》的时代所强调的“让80%的人做到80分”,这就是一个典型的正态分布的口号。但是随着移动互联网不断地赋能给每一个人,你们有没有发现现在一个人就可以活成一支队伍,一个人就可以通过手机创造一份事业,甚至一个人讲书可以让上千万人听,这在过去都是不可思议的事,但随着互联网赋能变得越来越强大以后,用塔勒布的话讲,这个世界逐渐地走入了“疯狂世界”。

什么叫“疯狂世界”?比如说,咱们坐着一屋子人,这时如果再进来一个人,有没有可能让咱们这一屋子人的体重平均提高10公斤?基本不可能,因为体重是正态分布的,你很难进来一个1000斤的人。但是有没有可能进来一个人,让咱们整个屋子的人的平均财富提高1个亿呢?这是完全有可能的,只要来一个所谓的首富,马上提高10个亿都有可能,因为财富的分配就是一个典型的疯狂世界。

而现在符合疯狂世界分布的状态变得越来越多。比如说过去的零售业,那就是讲究地段、坪效、人效。所以内行人只要一看你在王府井一楼,还是二楼,柜台怎么装修的,他就算出来销量大概多少了,它是比较符合正常世界的。但是现在你会发现一个人在直播间里卖东西,甚至大家都不知道他具体在哪儿,他在哪儿也不重要,他一晚上能卖1个亿,甚至一晚上卖10个亿都有可能,他一年的销售量远远超过一条王府井的街,这就是疯狂世界的问题。

那这给我们的领导力带来什么样的影响呢?在工业时代,像福特的时代,或者丰田的时代,我们肯定是要想办法提高整体员工的素质,我们希望80%的人都能够达到80分,那么这个公司的战斗力就会变得非常强。但是现在,引用咱们讲过的一本书——《不拘一格》中比尔·盖茨的说法:一个优秀的程序员,他所做的贡献超过一万个普通的程序员。相对而言,如果是一个优秀的清洁工,最多能够抵两三个普通的清洁工,因为即使你再能干,你不可能分身,不可能三头六臂,但是一个优秀的程序员所做的编码工作所带来的收益,是能够抵过一万个普通的程序员的。那你想想看,一个优秀的自媒体创作者是不是会抵过一万个普通的自媒体创作者?一个优秀的销售是不是能抵过一万个普通的销售?一个优秀的图书编辑做出来的书,是不是能抵过至少一千个普通的编辑?这都是有可能的。

因为互联网改变了人们赋能的状况,所以符合疯狂世界的职场、符合疯狂世界的事业变得越来越多。我们过去做企业的时候,比如像我刚开始创业时,都希望给到员工一个尽量合理的薪酬。什么叫尽量合理的薪酬?就是你不能太高,你不能比市场上同岗位高很多。这样的结果就是大家薪酬平均了,我也节省了成本。但是现在你会发现,这种看似平均的成本,成为一个公司里最高的成本。因为你如果请来一批平庸的人,他们所创造的价值更糟糕。所以疯狂世界下,我们在薪酬上要倾向于更高,一个人拿到年薪百万,甚至拿到年薪千万,只要他创造的效益是头部的,是符合这个疯狂世界的,这叫高工资反而带来低成本。这种效应会变得越来越明显,因为各行各业都出现了这种以一当百、以一当千、以一当万的状况。这是我们创作这本书的一个背景,所以《可复制的领导力2》的口号从“让80%的人做到80分”

变成了让“10%的人做到1万分”。

我经常跟很多企业家交流,说将来能够拯救你们公司的恐怕就是几个员工,就是有几个人做了一个新产品,结果一下子打爆了,拯救了整家公司。你们去看现在的电影行业,像迪斯尼、漫威,即便有那么多电影不赚钱,但有一部能赚钱就够了,有一部就能够让整个公司活过来。所以要减少管控,更多地让这个生态体系的活跃度提高,增加让这种爆款的随机性产生的可能性。比如说樊登读书能不能够成功、能不能够做起来,早年我们根本不知道。现在回过头来看,我们也没法简单地分析,说因为做对了哪几件事所以做起来了。凡是做出这样判断的,都是头脑当中喜欢过度总结所带来的结果。实际上你让我真的客观地分析樊登读书怎么做起来的,我没法简单地总结是因为做对了这三件事,或者那五件事。这里边有大量的随机性,有大量的风险,可能有很多次如果某一件事发生,这事就不做了,这事就过去了,就没有了。

那在这种情况之下,你如何让组织中冒出那些将来能够拯救你的业务呢?核心其实就是你要想办法减少你的管控,减少你押宝的成分。如果一个企业家认为我已经掌握了所有的秘密,我知道这个公司该怎么做出来、怎么成功,那他所采取的办法就是加大赌注,所以他会去贷款,去把很多钱押在一个业务上。他以为过去这么多年的成功,都是因为他能干、水平高,但他不知道,也可能是因为他享受到了红利,一旦这里出现一点点脆弱性的变化,他马上全军覆没。这就是我们说做企业绝对不能傲慢,你对于这种生态体系要有足够的敬畏心,你所能做的事,是尽量让大家生长出来的机会变多,这时候整个生态才有可能过很多年以后,长出一个类似樊登读书的爆款产品,这里有很大的运气成分。

我经常会用到的一个词——“机械态和生物态”。什么叫机械态呢?当人们组装一辆汽车的时候,我们所用到的就是牛顿所讲的还原论。牛顿认为世界上所有的东西都可以分成一个一个的局部,只要把每一个局部研究清楚了,那么这个事肯定就清楚了。这话听起来没错,但是它适合在汽车的领域,因为汽车的每一个零部件和最后的结果之间的因果关系是清晰的。因果关系清晰的事物,叫作简单体系。

但是如果你深入思考一下,你了解了每一只蚂蚁,你就能够了解整个蚁群吗?这是做不到的,单个的蚂蚁很简单,你可以了解它,但整个的蚁群相当复杂,你根本不知道它的智能从哪里来的。你了解单个的神经元是没问题的,但是当你头脑当中以亿为单位的神经元出现的时候,它会出现智能、情感、想象力,这个因果关系是非常不清晰的,这叫作复杂的体系。

如果一个企业家把企业当作一个简单的机械体——20年前我相信很多企业就是这样——进货、加工、渠道销售、人员激励,觉得企业就这么几件事。但是现在你会发现,整个这个生态发生了巨大的变化,很有可能过去作为成本中心的一个内容生产的部门,在今天变成了赚钱的地方。原来那些拍段子的人,在过去的商业体系当中看,觉得那就不是生意,不赚钱,只是一帮小青年们在拍段子玩,但是现在变成了巨大的生意来源。所以现在的商业体系,因果关系变得越来越复杂,而且不清晰。

在这个时候,要减少头脑当中对于还原论的认知。我们现在打开任何一个短视频平台,依然会看到很多教别人做生意的人,但事实上你会发现大号是长出来的,不是造出来的。没有哪个人能够靠模仿某一个成功的企业就成功了。就算是两个同行的成功企业,你去看它们成长的经历,你会发现是两家完全不同的企业。所以我有一句话叫作“任何一个成功的创业都是一次原创”。这句话意味着什么呢?就是一个企业一定是自己在生长的过程当中不断地克服困难、见招拆招,然后不断地形成自己的文化、方法和套路,一步一步地长成了它今天的这个样子。而不是通过还原论的方法,说行业里的老大这么做的,所以我把它拆分下来,我也这么做就行。你也习惯了用这样的方法教孩子,对吗?假如你习惯了用这样的方法教孩子,你同样会说,那别人家的学霸在报什么班,我也报;别人家的孩子看什么书,我也看,这样我就把孩子一步步培养成功了。没有,这只会带来痛苦,孩子也痛苦,你也痛苦,因为你非要把一个生命体当作是一个机械体来对待。

那从企业的角度讲,如果还原论不管用了,我们应该怎么办呢?我们要相信的一个东西叫作“自我引用”,我在这本书里也讲到了,这是生物学里的一个概念。自我引用的意思就是,当基因在你的体内开始组合,开始产生一个一个的新细胞、产生新组织的时候,它会不断重复地自我引用,然后越滚越大,你可以把它理解为滚雪球的过程。所以我们人生的成长也好,企业的成长也好,最重要的是我们自我引用的那个基因片段到底是什么。

有一本书叫作《机器人叛乱》,我讲过这本书,还没有上线。这本书里总结得特别好,说这个东西叫作“模因”。我们体内的生物态的叫“基因”,文化上的这种支柱性的东西叫作“模因”。模因给企业带来的模式变化到底是什么?那我在书里总结了一下,好的模因要符合:

第一个,叫尊重常识,正视权威。在过去传统的管理理念当中,我们认为权威非常重要,甚至上一代的企业家还曾经讲过这样的话,说一个企业没有领导力不要紧,没有执行力不行,就算是错误的决定,也要坚定地执行。这话今天听起来好可怕,因为在今天,个人的能力都得到了极大放大的时候,如果快速地去执行一个错误的理念,会造成灾难。我的这本书认为要正视权威,正视权威意味着什么呢?就是领导者也是一个人,他也有可能会犯错。

所以我在公司里倡导的是大家要允许我发言。我虽然是公司的创始人,你们也要允许我发言。什么意思呢?就是我说的话不一定要算数,不一定非得执行。假如我说的每一句话都非得执行的话,那我说话的成本太高了,我万一说错话就会造成巨大的浪费和成本。所以我们要求的是一线的工作者做决定,就是谁能够深入地思考这件事情,谁在这件事情上是一个沉迷者,他沉浸在这里边不断地思考,这种人他才能够做这样的决定。而不是一个高高在上、每天要关照特别多事的人。当这个人被问到“领导,你看怎么办?”他才开始想这件事,然后随口给出一个结论,那就会造成这个组织的模因经过迭代,被无限地放大,最后造成巨大的风险和成本。这是好模因的第一个特征,叫尊重常识,正视权威。

第二个,要相信变化是常态。一个组织在演进过程当中变化是常态,所以我们每天都出很多新的主意。我自己脑子也出很多新的主意,会抛给我们的团队,问他们能不能做这个、能不能做那个,做不出来的是绝大多数。所以好多事员工会反馈说,樊老师,这个做不了。我会说做不了就做不了,没关系。重要的是你要看到这个组织在成长,它就总有一些意外的惊喜给你“长”出来,这才是生物态组织的一个特点。当然我所说的并不一定符合所有的行业,假如说你干的是非常传统的餐饮店,或者你干的是非常传统的制造业,那你一定是需要80%的人水平要高的,你去读那本《可复制的领导力1》就够了,让80%的人打起精神来完成领导的指令就可以了,因为它的变化没有那么多。但是假如你从事的是文创、影视、短视频、知识分享、教育这样的工作,你就会发现没有人能够预判到哪个产品一定能卖到多少,这时候你的谦虚、你对生态的尊重,你让模因能够自动滚起来,这个就变得很重要了。

那么一个企业的三大支柱是什么?我讲那本《陪孩子终身成长》时,讲到一个孩子有三根支柱,在他体内建立了这三根支柱以后,这个孩子就可以自己自我引用,然后就不断地成长起来。道理是一样的,都是来自生物学的最基本的道理。那么一个企业的三根支柱,我个人在这本书里有总结:

第一个,共同进化。企业、客户、员工这三者之间是共同进化的。我们在为客户不断地服务,当客户提出更高的要求,我们能满足客户的要求,然后我们这个组织就能不断地迭代、进步。所以一个组织是不是具有这种共同进化的能力,这是它具备良好模因的一个特征。

第二个,为人为己。你不能损人利己。如果一个组织说咱们来诈骗吧,靠损人利己来赚钱,想办法卖假冒伪劣商品,或者这件事别人不知道这样造假,咱们学会了一招,用造假把这钱挣回来了。短期内看你似乎是能占着便宜,但这个不叫做生意,这个就是犯罪,等过两天被抓,你会付出更高的成本。所以对于一个优秀的企业组织来讲,你一定要为人为己,就是你要知道:利己最好的方法是来自利他。当你为这个社会创造足够多的价值,你放心,这个社会一定会给你留下足够多的财富。因为你是有价值的,你想不要这个价值都很困难,因为大家不能让你不做事,大家都等着你的产品。所以为人为己是一个良好的模因的核心。

第三个,批判性思维。一个组织一定要有非常清晰的、准确的批判性思维,甚至我在这本书里专门用一章来讲批判性思维。这里可以推荐大家最核心的一本参考书,就是我们讲过的《思辨与立场》。如果你嫌那本书太厚、读不懂,还有一本薄一点的,叫作《我会独立思考》,都是关于批判性思维的书籍。

批判性思维的核心就是思维的全面性、思维的公平性、思维的勇敢性和思维的科学性。为什么查理·芒格在《穷查理宝典》的最后一章,专门写人类误判心理学?我后来终于想明白了这件事,就是一个会赚钱的人,最典型的特点是洞察这个世界、洞察人心、洞察消费者,所以他能够看到很多人在做一家企业的时候,充满了盲从、跟风、贪婪和恐惧,所做出来的产品、服务、形态,往往很难创新。你想一个跟风的人、一个在渴望模仿别人能够成功的人、一个缺乏批判性思维的人,他是不会想到颠覆这样的事的。而真正的颠覆都是来自我从根源上想这个问题,我觉得有更好的办法。所以为什么第一性原理很重要?为什么不去看别人是怎么做的很重要?因为回到第一性,回到最本质的这些原理上,才知道我该怎么样提供一个服务去解决这个问题。就像我当年做樊登读书的时候,没有人看得懂。我身边很多朋友都跟我讲说,这能卖钱吗?怎么可能呢?怎么会有人花钱听你讲书呢?这不可能,没有这样的事。但是对于我来讲,我想来想去只有这个办法是可以的——我希望大家能够知道这本书在说什么,如果他们自己不看书,那唯一的办法就是我讲给他们听。而且我觉得自己讲得挺清楚的,做出来应该还可以。这就是第一性原理。

我觉得最让我受益的地方就在于我很少看别人的商业案例,如果我天天看别人的公众号写的商业案例来创业,我可能早就放弃这个想法了。因为大家很容易形成一个条条框框,诸如讲书就要干货、短视频超过7分钟的没人看、收费超过199的没人买等等,我当时就听过别人说这样的话。这其实都是当年人们形成的一些窠臼,就是大家以为这个世界上只有这一个结果。幸好我没看过,所以我才敢于做这么一件奇怪的事,竟然得到了大家的支持。

这就是我们说领导者要具备批判性思维,还要允许你的员工具备批判性思维。你的员工同意一件事或者反对一件事,不是因为这是权威说的,这是领导说的,而是这件事是不是思维足够全面、公平、科学、勇敢。所以在我们公司,我甚至鼓励员工对外谈判的时候,不要过度地维护樊登读书的利益,原因就在这儿。就是看起来我们在拼命地为公司好,我们在不断地维护公司的利益,帮公司省了钱,或者帮公司赚了更多的钱,但如果你丧失了思维的公平性,最后它会成为一笔负债,它会造成别人不愿意跟你再合作,使得你的公司变得越来越难以合作。我们要求的是你做决定的时候,你问问自己这事公平不公平。

当然批判性思维没有极致,你没法说谁能够做到绝对公平,或者绝对科学,这是很难的。但是“虽不能至,心向往之”,我们尽量地要往这个方向做,这就是批判性思维的核心。所以如果一个组织的文化当中的核心是共同进化、为人为己,再加上批判性思维,这家公司就能够滚起来了,它的产品不一定一开始就是成功的,但是它可以很快地改进,它可以很快地探索。

所以各位,结合我讲的那本《低风险创业》,大家就理解我为什么说创业公司有太多钱是一个灾难了。因为当这个创业公司什么都没干,而领导者先去融了2000万的资金,他就膨胀了,就要找到那种大哥的感觉了——咱们就认定了,为投资人负责,就干这个事。2000万不花光,他都不会反思,甚至我们还会见到很多人2000万花光了,为了继续维护自己的面子,卖了房接着干。卖房创业是最要命的事,就是因为缺乏批判性思维,缺乏这种弹性的思考,缺乏对于客观事实的尊重。在创业中,我们非要坚定地维护某一个东西的正确性,这是极其危险的一件事,因为正确这件事情本身就是弹性的。谁敢说什么事是一定正确的呢?这是给组织带来极大风险的一个管理上的误区。

这本书里还有很多工具,是我们可以直接用在公司管理当中的方法。这章叫作“生物态的五个方法论”,这是我们在樊登读书的组织管理里经常用到的方法论。

第一个方法,叫“十倍好”,这个听起来特别吓人。我经常跑到上海去开会,我们公司在上海,我一个月大概去一次,我去了以后就问员工,说这个业务现在有没有十倍增长的可能。如果在传统的企业里,员工就会觉得这个老板疯了,整天问十倍增长的可能,这怎么可能呢?

但是“十倍好”是我们的一个方法,这个方法的好处是什么呢?你如果问这个事能不能再提高20%,他最多就是说行,我再多招点人,我再多加班,或者增加投入,就能够提高20%。这没意思,不能带来太大的效益,而且不可能带来颠覆式的创新。但是假如这个老板疯狂到要“十倍好”,那你就必须放弃过去的做法,你就必须要想一个完全不一样的玩法。当然,“十倍好”的工具不意味着非得十倍,你使用了“十倍好”的工具很有可能最后得到了一个两倍好的效果,这也很好。你不一定非得追求每年都十倍增长,而且最重要的是,现在可能没有十倍好的效益,也没关系,你不知道什么时候就有这个效益了。这就跟我们讲的生物态一样,你不知道哪一个状态之下就会产生突变,所以这几年没有效果太正常不过了。你去看人类发展的历史、看企业发展的历史、看很多大品牌的历史,你就发现很多企业都会沉寂很长时间,然后猛然间出现了一个革命性的产品,实现十倍好或者一百倍好的效果。

就像乔布斯离开苹果以后那么多年,这家公司一路下滑,不断地亏钱,乔布斯回来就憋了一大招,搞了一个iPod,然后再搞iPhone,让苹果成为全世界最值钱的公司。这是改变人类社会的这种大招,所以这招叫“十倍好”。你必须要想到你的产品和服务,怎么样比现有的市场上所提供的产品和服务好十倍、效率高十倍,从这个角度切入,你才有可能放下过去的方法,放下对简单的勤奋的依赖,放下对增加投入的依赖。

第二个方法,叫反脆弱。大家听我讲《反脆弱》那本书就会知道,它的前提依然是谦虚,前提依然是你得搞清楚你的成功,或者是任何一个组织的成功,一定有大量的随机因素。当你有这份敬畏心,你就会知道让公司活下去永远是最重要的。所以一定要想办法增加公司的寿命,增加现金储备,增加抵御风险的能力。你要经常想这个问题,让你公司的反脆弱性不断地提高,这时候你才有可能进行更多种的尝试。而这个更多种的尝试当中有一个成了,你的公司就成了,这就是核心。

所以各位理解这个逻辑了吗?前提是我们要知道成功的偶然性,所以我们需要给自己创造更多尝试的机会,而你能够拥有更多尝试的机会,是来自你具备反脆弱的思想。反脆弱的思想系统地讲,就是你要让公司能够活得更长,你每一次尝试的成本要足够低,每一次尝试的成本都可能会带来十倍以上的回报。你可以失败,但是同时也有带来十倍以上回报的可能性,这样失败了也不会伤筋动骨,因为你有足够的家底,这时候你成功的机会就大了。

就像我最早开始做樊登读书这件事的时候,我可以尝试20年都没关系,原因是它不花什么钱。那时候没有像今天有这么多的员工,我们现在员工多了,需要花成本。而且我当年就是自己拿手机录书,录不成功我就明天再录,后天换个方式再录,过两天我再换几本书讲讲看,就是可以经常性地尝试,因为那时候你的反脆弱性很强。但是假如你现在做一个生意,你说先买个厂房,引进机器设备,结果等机器设备引进完成,发现市场没有了,那请问你那设备怎么卖?就是反脆弱性一旦出现了问题,这个公司分分钟没有再次尝试的机会。这是第二个工具,这部分的参考书,大家可以听一下我讲的那本《反脆弱》,这个工具太重要了。

第三个工具,低风险创业。就是我写的另外一本书《低风险创业》里提到的。大家记得是《低风险创业》,不是《低成本创业》。因为很多人总是说错,说:“樊老师,你写那个《低成本创业》也不错。”我说:“我没说过那叫《低成本创业》,那叫《低风险创业》。”

因为风险跟能力相关。比如说投入10亿美金,风险高还是风险低呢?那要看是谁,像咱们投入10亿美金,那肯定是高风险。但是你要像辉瑞(美国生物制药公司)投入10亿美金,那还不算太高风险。所以《低风险创业》的核心是告诉我们,一个优秀的创业者不是一个善于冒风险的人,而是一个善于控制风险的人。我们前面讲的“反脆弱”也是为了控制风险。

那“低风险创业”还有相应的其他工具是什么呢?就是你在做低风险创业的时候,一定要找到一个真正的问题:没有要核心解决的问题,就谈不上创业,那就叫做买卖。比如说你看到别人能挣点钱,我也赶紧来一把,赚点钱,这个就是做买卖。真正的创业是你看到了一个社会问题,别人都解决不了,你要想办法解决它。然后不要上来就卖房,而是先做一个最粗糙的、最简单的、成本最低的样品,我们叫MVP(一种产品理论,即最简可行化分析)。

然后要去做尝试,验证它的价值假设,再验证它的增长假设。验证以后再一步一步地迭代,去打造出自己的秘密。一个公司最后一定要打造出秘密来,什么是秘密?秘密就是我敞开了跟你讲,你也学不会的东西,这就叫作秘密。优秀的企业就是这样,你看所有好的企业是可以参观的、可以办博物馆的,你愿意学习可以去学,但是学完了回去复制不了,这就叫作秘密。

我最近才搞明白秘密到底应该怎么界定,有一个词叫作“不可度量的指标”。我们经常会看到有的指标是可以度量的,比如说你要找对象,你可能会说我要看这个人的身高、体重、家里有几套房、学历等等。你看,这些指标是可度量的,但是最后我要问你到底嫁不嫁?这时候你就犹豫了,这个人一切硬性指标都符合,但你很有可能不嫁,为什么呢?你说“感觉不对”,这个“感觉不对”就是不可度量的指标。

而往往不可度量的指标更重要。所以对于一个组织来讲,你的专利、你的流程、你的生产线,甚至你的人员都可以被挖走,它整个是可复制的,是可以度量的,所以这些东西不是核心。核心是你这个组织的一种状态、一种文化,以及大家的那种精气神。甚至你会发现有的公司,就是换了一个领导以后,整个公司的精气神变了,开始走下坡路的。就是很奇怪,厂房、设备、专利都没变,但是公司不行了,因为那个精气神没有了。所以当一个公司摸索到最后,能够打造出一套属于自己的秘密,也就是不可度量的指标的时候,这公司就赚钱了。这是我们讲的第三个工具——“低风险创业”。大家可以去把我那本《低风险创业》再听一听。

然后第四个工具,叫作放权和试错。它跟上面讲的原理是有关的,就是一定要让基层的人掌握决策权。比如说,如果基层的一个人想要跟别人签一个合作协议,需要三层签字,这人可能就想走了。因为优秀的人才是最不能够容忍官僚体系的,他会觉得推进一件事好费劲,所以他走了。那么最后留在你组织里的什么人呢?我们叫“听话的小白兔”,这类员工对组织非常满意。因为他又不愿意承担责任,你让他汇报,他正好有了休息的机会,汇报上去了,等着上面批,上面什么时候批下来,咱们什么时候做,所以他对于一个月几千块钱的收入很满意。这种人反而是工作满意度比较高的,但是整个公司的效率会逐渐地下降。所以放权和允许我们的基层管理者不断试错,是一个组织产生活力的根源。因为你不知道这里边哪一个试出来的东西,就把大家救了,把整个公司就解放了。

然后最后一个工具,叫让组织长出来。就是当你发现了亮点,经过了这个试错和放权的过程,在组织当中发现了亮点以后,要开始培育它,给它更多的机会,给它一个空间上的隔离。就像我们如果有了新业务,会倾向不要让新业务跟我们总部在一块儿办公,因为在一块儿办公的结果就是,它会被老业务绞杀。老业务会绞杀新业务,因为新业务或多或少会具有一定的颠覆性,它会影响到老业务。而老业务是公司生存的命脉,所以老业务的人,会不遗余力地去打击新业务的产生,所以新业务最好放远一点。就像微信一定要放在广州,而不放在深圳,是一个道理。苹果手机和计算机也是完全分开的。这种空间上的隔离,会让组织慢慢地生长出来,给它更多的机会、给它更多的资源的倾向。这是我在这本书里面写的,关于生物态组织的五个方法论。

那除了这几个跟战略有关的方法论之外,跟管理有关的方法,我把它总结成一句话,就是德鲁克曾经讲过的——“管理就是最大限度地激发他人的善意”。在过去《可复制领导力1》里,我们是通过那些工具来激发大家的善意,教你如何说话变得更客气,如何说话更有职业感、更标准,这是一种方法。在今天,我试图把它更加地浓缩,变成一个在疯狂世界里更好用的工具,就是你要知道什么叫善意。我经常在想什么叫善意,是带着大家一块儿去打扫卫生,还是让大家一块儿捐款、到乡村支教?这就是善意吗?其实并不是,“善意就是激发员工的成长型思维”,就是你要让一个员工看问题看得更长远,而不是只看当下。假如一个员工只看当下,他做任何事考虑的就是得失、加班费、公平不公平。但是如果这个员工能够稍微看得远一点,他就会想到我学到了什么东西、我这样做符不符合道德、我的口碑怎么样,他就会有大家将来还会再见面的、来日方长这样的想法。

所以当你能够想办法去激发员工的成长型思维,不要把员工视作是自己的私人财产,相信这个员工总有一天会离开你,而且你希望这个员工离开你以后能够过得更好,你有这样的想法,员工才能够真切地感受到善意。当员工看到组织当中离开的人,一个一个都发展得很好,他就不会斤斤计较那么点加班费。因为如果你为了挣点加班费,把“这门亲戚”断掉了,你说可惜不可惜?但是如果你跟“这门亲戚”,尤其是你敬佩的老板,能够一辈子保持良好的师友关系,这是多划算的一件事,这样员工的善意才会被更多地激发。

那在此基础之上,我们就要重新思考KPI(关键业绩指标)这件事。KPI是一个非常刚性的东西,一个组织有了一个极端刚性的指标以后,会产生大量的行为变化。所以我给这么多企业上课,我没听过哪个企业告诉我们,他们公司的KPI特别好,全员都拥护,都特别高兴。没有。为什么?因为KPI是刚性的,它是机械态组织的一个非常重要的指标,就好像你衡量一辆车,你不能没有指标,这个车的排气量、转速表、时速,一定要准确,因为它是个机械态,看到那个数字,你就知道这辆车好不好了。

但是如果你现在讲我们这个组织特别好,好在哪儿呢?出勤率全世界第一,百分之百出勤,没有一天缺勤的,这就是一个好组织吗?或者我们这个组织读书量第一,我们天天读书,人均读的字数全世界最高,就一定是一个会赚钱的组织吗?不一定。没有任何一个简单的指标能够决定这个组织的好与坏。但是反过来,如果你给定这个组织一个刚性的指标,你猜会怎么样?人的行为就会扭曲。员工会拼命地去适应那个指标,别的完成不完成不重要,我作假都要把这个指标完成了。所以大量的组织拿出来的报表,你一看会觉得我们目标达到了,我们今年又成功了,但是实际上组织开始江河日下、开始越来越糟糕。

这部分希望大家听我讲过的一本书,叫《混乱》。《混乱》那本书里面就详细地探讨了为什么KPI是上有政策、下有对策。就是我们过去认为组织管理员工是零和博弈——员工挣得多,组织就挣得少,所以过去的资本家就是天天和工会做斗争,想办法克扣员工,让员工多干一点时间,少发点奖金。那样的结果就是员工怠工、破坏机器,然后让你的公司变得更糟糕。实际上我们是应该想怎么样让员工多挣一点,怎么样让员工更成功一点,那他厉害了,组织也就相应厉害了,这都是来自怎么样去激发员工更多的善意。

然后接下来这一章,讲了批判性思维。这个前面我们讲过了,在这儿不多讲了,大家可以听一听我讲的那本《思辨与立场》。批判性思维是一个值得终身学习的东西,前一段时间我跟清华大学经管学院的钱颖一院长一块儿聊天,我就问他:“您这一辈子从事教育工作,您认为最重要的事是什么?”他说:“我做的其实不是经济学的教育,我做的就是一个批判性思维的教育。”他写了很多的书,核心都是要让清华的孩子们理解什么叫批判性思维,什么是反思,什么是客观的,什么是尽量追求科学的,什么样是对大家公平的。所以思维不能够只以自己为标准,一个人如果思考问题的方式是,所有的正确与否都取决于对我有没有利,对我有利的就是正确,对我不利的就是错误,这个就不叫批判性思维。批判性思维是要思考这个事合理不合理,对我来讲公平不公平,对对方来讲公平不公平,这才是让自己能够跟更多的人在一起合作的方法。

所以为什么批判性思维这么重要?我们哪怕从一个非常功利的角度来切入,你也会知道,当一个组织或者一个个人具备足够的批判性思维的时候,他是更易于合作的。你不用担心他突然变脸,你不用担心他突然不守规矩,或者这个人在背后摆我一道。就像我们跟有的组织打交道,你会很害怕,你不愿意跟他打交道,因为你不知道他会不会背后做事。但是如果你能够建立起来批判性思维,他慢慢地理解你,他就会知道不用花那么大力气谈判,不用花那么大力气去进行沟通,那都是成本。所以批判性思维这一章很重要。

最后我们讲讲这本书和《可复制的领导力1》之间的关系,应该怎么样去联合使用。你可以把它们简单地理解为理念和工具的关系,而且这两个是螺旋式上升、相辅相成的。一个人在《可复制的领导力2》的这个疯狂世界里,难道他不需要跟员工谈话吗?难道他不需要二级反馈、BIC、Grow模型辅导吗?他一定也是需要的,他需要这些工具让自己在疯狂世界里边能够表现得更好。而且如果你通过《可复制的领导力1》的工具,能够想办法提高整体员工的素质,让80%的人做到80分,那么很有可能从这里边就更容易让10%的人做到1万分。

然后《可复制的领导力2》的理念教我们,怎么样对待这10%的人,怎么样对待这些长出来的新生力量,让我们这个组织能够变得更好。所以你可以把它们理解为理念和工具的关系,同时也可以把它理解为宏观和微观的关系。就是在《可复制的领导力1》这本书里,更多是微观一对一的谈话、小组里的合作、怎样开会、怎样布置工作,这都是微观的方法。但是《可复制的领导力2》这本书里更多是从组织的角度、从生态的角度、从物理学的原理、从生物学的原理和批判性思维的角度,来看待我们怎么样领导一个组织,所以它是宏观和微观的区别。

第三个区别就是战略和战术的问题。《可复制的领导力1》解决的是战术层面的问题,《可复制的领导力2》解决的是战略层面的问题。因为生物态本身是一个了不起的战略。我们经常会听到很多做企业管理的人普及知识,说做企业最重要的一件事是聚焦,聚焦很重要。为什么聚焦很重要呢?因为你必须得舍弃那些与核心战略无关的东西,然后专心地聚焦在一条赛道上,你才有可能成功。这种话听起来都非常激励人心,都会让你觉得有道理,让你觉得我要更加聚焦。那我就多问一句,你怎么确定你聚焦的这个点是对的呢?事实上,如果你看了足够多的企业发展的历史,你会发现根本不是他们一开始就选择了这条赛道,而是他们尝试了很多不同的赛道,最后这条留下来了,所以聚焦并不是舍九取一,而是做十留一。

那你说“做十”不是精力很分散吗?不要忘了我们前面讲的反脆弱性,就是当你具有领导力,你可以兵分几路,大家都在试的时候,成本没有那么高,你能够看出来哪一个更行,然后在这种可能性更大的赛道上,把它做得更好。但是如果我们从一开始就认定了,说就这条赛道肯定能行,那都是幸存者偏差。你今天能够看到那些成功了的人这样讲,是因为没成功的人被你遗忘了。那些没成功的、更有决心的、更all

in(孤注一掷)的——卖了房子、卖了地、卖了矿去做这件事的人,已经消失了。那个造成的损失是很大的,但是因为他失败了,所以不再进入我们的视野。而我们能够看到的,都是赌赢的这些人。比如你就会觉得乔布斯当年就赌手机这个赛道,就这一招就厉害了。但是谁说乔布斯只赌手机呢?乔布斯不做皮克斯吗?乔布斯最后是迪斯尼最大的个人股东,他还做音乐版权这些东西,他是经过无数的尝试,试了很多东西的,只不过手机这件事最后越做越大。

我说的这些都是批判性思维的延伸。如果我们更具备批判性思维来反思我们所看到的那些事实——当我们看到一个公司成功了、上市了,或者一个人赚了很多的钱、改变了世界,这都叫事实。我们看到这个事实之后,我们的头脑当中如果简单地得出一个结论,说我要跟他一样,这就叫作缺乏批判性思维。而具备批判性思维,就是你要看更多,你要思考更多,你要找到一个你认为的更合理的解释。

当然我说的有没有局限性?一定有。包括我写《可复制领导力2》,一定有局限性,《可复制的领导力1》也一定有局限性。但是我们所能够做的事,就是在我们的认知范围之内,尽量地把我们认为正确的东西传递出来,这就是每一个人在社会上所能尽的责任。不能够苛求每一个人讲出来的话一定是百分之百对的,那样的话就没有人需要说话了,大家都不需要说话了。所以每个人尽量去传递自己认知边界上认为最对的东西,就是为这个社会负责和做贡献。

所以尽管这本书是我自己写的,但是“举贤不避亲”,也希望大家能够支持《可复制领导力2》。读这本书没有《可复制的领导力1》那么简单,因为《可复制的领导力1》都是可操作的工具,可能很容易就读懂了,这本书还需要稍微挑战一下自己的思维。所以我预估这本书的销量不会有《可复制的领导力1》那么大,但是也希望大家能够喜欢。

谢谢大家,我们下本书再见,谢谢!

来自樊登读书

 

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