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《精益创业》-樊登讲书

读完本文约需32分钟,风靡全球的创业思潮,李开复作序推荐。

好书会带来好书。我在讲《让大象飞》这本书的时候,中间多次提到说要用《精益创业》的方法来进行小规模的测试,所以我觉得有必要把《精益创业》这本书再讲一遍。

 

这本书其实出版的年头也挺长的了,我过去读过,没有那么深刻的感触。但是,当我把樊登读书从小到大的做起来了以后,这次再重新读这本书,我发现真的特别的棒。这本书里面所有的案例都值得我们认真地研究,还有具体的方法。

 

我首先说我印象最深刻的一个比喻,他说创业像是开车而不是发射火箭,这话什么意思呢?你看发射火箭什么感觉,就是我们大家要足够的钱,要足够的空间、足够的场地、足够的人,选一个好日子准备发射火箭了,轰起来升到半空中爆掉。好多创业都是这样失败,就是做好了充分的准备,一切东西万事俱备,推出的那一刻发现不管用,然后完蛋。

 

创业像开车,开车什么意思呢?这一路你从北京开到上海,经过了多少个红绿灯?拐了多少次弯?踩了多少次刹车?简直是难以计数。你是在不断地调整过程当中,才最终达到了你的目的地。所以,如果我们很多人把创业视作是靠事先的谋划拿到足够的资金就一定能够一次做起来的一件事的话,这就是发射火箭的过程。

 

所以这个比喻让我的印象很深刻,那么精益创业的核心是什么呢?就是任何一个企业在创办之初,你的业务能否成功,一定是取决于你有两个假设,要把它验证了。哪两个假设呢?第一个叫作价值假设。就是你所提供的这个东西到底对于消费者有没有价值,大家会不会为此而买单?这是第一个假设。一定要把它验证了,这个事才能做。那仅仅验证了价值假设还不行,为什么呢?

 

你还得验证第二个假设,叫增长假设。就是你这个业务有价值,大家会用,但是能不能够传播得开、能不能够有很多人用?你光让你们家亲戚用的觉得特别好,这不管用。必须是很多陌生人也能够很容易地知道,进入的门槛不会太高,也能够去尝试,这才行。所以,价值假设和增长假设将是我们在这本书里边经常提到的两个概念。如果你对你的项目在这两点上还不太确定的话,请一定要好好听这书里的方法。我们会告诉大家,怎么样去验证这两个假设。

 

首先这本书的第一大版块叫作愿景。就是你到底要做什么?这个其实是跟我们的价值假设有很大关系的。“精益创业”这个词本身是来自于日本丰田的精益生产。精益生产的特点就是小批量、经常性的停车。如果一旦发现生产的过程当中有任何问题,全部都停车,然后来检查到底是怎么回事。

 

很多人说这样不是会造成很多的浪费吗?但事实上发现,这样做造成的浪费要比那个永远不停,边干边修改所造成的浪费要小得多,会挽回特别多的损失。

 

那么哪些企业需要用到精益创业?在这我需要跟我们所有的企业家朋友们讲这么一句,有很多企业家朋友说,樊老师你讲那么多创业的书,我都不敢让我们的员工听,为啥?说听多了这帮人全跑去创业了,我怎么办?凡是有这种想法的企业家,你要小心,很有可能你的事业很难做的大了。因为如果你不让员工意识到他所做的每一份不确定性的工作,都是创业的话,你的企业就没有创业精神。

 

还记得我们在《联盟》那本书里边讲到硅谷这个地方的秘诀到底是什么?就是因为所有的员工都有了创始人心态。这个书里的定义说何谓新创企业?在极端不确定的情况下,开发新产品或者新服务的都叫作创业行为。那么这包括了小、中、大型的企业,因为大型企业需要上新项目。不仅仅是创业者要听这本书,所有要想把工作干好的人都得学会这种系统性的创新方法。

 

那么我们过去经常会讲这么一句话,说这事没做好,为什么呢?交学费。这个作者就特别怕这种思想,他说当一个企业很轻松地说交学费的时候,说这事我们交学费的时候,其实往往是成本非常高的时候。

 

要把学习这件事情改成什么呢?改成一个叫作“经过验证的认知”。就是你这一次交了学费以后,请问你得到了什么经过验证的认知?就经过这一次交了学费,你有没有学到东西?而学到这个东西是不是跟以往的学习是重复的?如果是重复的话那是不对的,你必须得通过这样一次所谓的学费,你要能够获得一个经验证的认知。你又知道了说,噢这个办法是不行的。

 

你知道爱迪生当年在发明灯泡的时候,不是失败了999次等等?他说没有失败,我每一次都发现了一种不行的方法。

 

这里边有一个例子,就是这个书的作者,他也是个创业者,他是非常成功的创业者。他在美国做了一款叫作IMVU的产品,这什么背景呢?IM是什么?叫即时通讯。就当年咱们用那个OICQ的时候,用MSN的时候就是即时通讯。这些年轻人觉得,在即时通讯的过程当中,如果能够让大家把自己的头像换成3D的,而且可以给这个虚拟的头像穿上衣服什么的。

 

你想买这个衣服可以买虚拟的货币,然后来买这个东西。这个实际上我们腾讯后来就做了这个事,他们是最早在美国做这个东西。他们在一开始做这个产品的时候,想得特别简单,他说如果我需要让我的受众再新开辟一个IM。就比如说他有了MSN,你让他再下载一个新的他这个东西的话,那门槛太高了。所以我们的办法就是我们把这个东西做成一个模块,放在这个MSN里边。

 

你聊天的时候,你就可以下载我这套东西。你开始有免费的版本,用了给你做收费的版本。就把这个东西玩命地编程,这个作者就是负责编程的,你知道负责编程的人是最纠结的,为什么?负责编程的人会承受大量的压力,就是周围的人对这个产品有着极高的期待,而且还催着他早点上线。而负责编程的人是最不愿意早点上线,为什么呢?因为他需要完美,他希望我这个东西推出去以后,就一定要完美。但问题是他如果上线晚的话,那改起来的成本可就大多了,所以在那个时候,他们就匆匆忙忙地把第一个版本先放到线上去。

 

按理说这个逻辑没错呀,就是你不让大家破坏过去使用MSN的这个习惯,你想要MSN用这些用,想用QQ用QQ,你只要买我这个组件就行。结果发现根本没人用,这些人着急,说肯定是我们产品做得不够好。然后优化产品,不断地优化,不断优化,优化了半天那个3D的越来越好看了,但是还是没人用。没办法,他们就把用户找来面谈,这是一个非常重要的办法。

 

你把用户找来面谈,为什么不用这玩意儿?用户说我干嘛要用这玩意,我都不知道这玩意儿。你都根本没有让我知道这玩意,而且我也觉得不好玩。后来好不容易说动了几个用户,说挺好玩的,然后说那你邀请你的朋友一块玩,你干嘛不发个邀请让他也玩这个呢?那人说不够酷,说你做得还不够酷。后来他们就慢慢地观察到说,这些人反倒愿意找陌生的人邀请来用这个东西聊天,因为这个虚拟的头像隐藏了自己的身份,愿意跟陌生人聊天。你让我邀请一大堆我过去的朋友都来玩你这东西,我疯了,这承担的风险太大了,我才不做。

 

你看,用户的需求和他们原本设计的初衷是完全不同的。他说那我们如果单独做一个IM,做一个即时通信的软件有人用吗?又找这个用户去,找了好多用户去聊,那些小孩拿出他们的电脑,打开一看,一个屏上有八个聊天软件。对孩子们来讲,同时下七八个聊天软件很正常,一点都不累。说这有什么了不起呢,说你这东西,我们就不跟熟人聊,我们就专跟陌生人聊,跟陌生人聊也是一个非常大的需求。

 

你看产品就这样一步一步不断地更迭,他们在一开始做这个销售的时候,他们说必须要验证他们这东西到底有没有人要,有人愿意花钱。他们希望能够做到日销售额300块钱,然后就干,干了半天,300美元做到了。说下一个目标350,然后下一个目标400块,一天能卖400块钱就到了瓶颈,为什么呢?

 

卖400块钱的时候,他们把周围能够认识的熟人全都开发完了。因为一开始在做的时候,最容易开发的就是身边的熟人,熟人带熟人。结果等你把这个能够接触到的熟人全部用完了以后,到了400块钱的瓶颈,不行了,上不去了,不会产生进一步的销量。然后开始反思是不是我们有问题,就不断地用这样的方法调整,在这个过程当中还犯过什么错误呢?比如说很多创始人喜欢推迟统计数据,为什么呢?就是过早地拿出统计数据太丢脸,所以很多人都喜欢说等过一段,等我们做出好看一点,我们再来披露这个数据。

 

但你知道你这个骗的是谁?如果你不断地推迟披露统计数据,骗的是你们创始人团队自己,就是你不敢面对这个事实。所以IMVU这么一家公司,这个案例在整本书里面都会穿插的。他们就是不断地焦虑地尝试各种各样的产品,调整了无数次,到最后他们卖掉了6000多万个虚拟像。

 

这就是一次非常成功的创业,但这个前期过程当中一定是不断地尝试。有任何问题,好,做一个实验试一试,我们后面会讲这个实验的方法。那么每一次做实验要解决哪些问题呢?这里边有一段,说在做任何一个实验的时候,最重要的是要解决这么几个问题,第一 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?这是第一个问题。就是顾客有没有这个困难?

 

我见过很多创业项目都是建立在创始人一厢情愿,单相思的这个基础之上,就是他觉得顾客应该都有这个需求,就去玩命地做。结果最后发现根本没有人在乎这个事,根本没有人买单。像我见过一个最奇怪的项目,就是那个人自己发明了一个在车顶上可以自动旋转的一个自动车衣,其实我觉得那个项目挺酷的。就是如果他能成功的话,我们的车全部都改装成了每个车顶上有一个像轮胎一样大的一个盘子。那个盘子往那放了以后,他拿一个遥控器老远地摁一下,那盘就开始转,一边转那个布就出来了,把这个车就收住。

 

收住以后呢,要走的时候再摁一下遥控器,那个布自动收起来,再慢慢地卷卷卷卷卷,卷到那个车顶上。收起来在那个车顶上放着,特别好玩,像一个圆形天线一样在车顶上。我就问他,我说你为什么要搞这么一个东西?他说你不觉得给那个车罩车衣是很麻烦的一件事吗?我说我关键是我不罩车衣啊,从来都不罩。而且我观察马路上的车大部分都不罩,只有很少的车会罩,很少的车要罩,也是说我要出差一个礼拜了,或者一个月我罩一下,偶尔那么拉一下也没什么费劲的。

 

他说这就是痛点,这种用户的痛点。所以我们要发明这个东西以后,让它自动旋转,自动很酷。人家在旁边一直看,我说那你不怕有人把那偷走了吗,你放在车顶上?他说我们还专门发明了防盗的这个系统,还要追踪他。我说你不觉得在车后备箱装这么大一个玩意儿特别沉吗,费油吗?他说但是它很酷,所以他就一直坚信这个东西能行。我从看那个项目到现在应该有5、6年的时间了,到现在我也没见过大街上谁脑袋上装一那一玩意,然后开始不断地旋转。

 

就是技术是一个陷阱,就当我们有着一个特别独特的技术的时候,他就想把他的技术展示出来,所以他一厢情愿地认为说,你们应该买这个东西。这种例子太多了,我们见过无数的案例。所以一定要有精益创业的思想,试好了再去做。所以第一个叫作顾客是否认同你正在解决的问题就是他们要面对的问题。

 

第二个,如果有解决问题的方法,顾客会不会为之买单?这个必须得试出来,这是第二个。

 

第三个问题是他们会向我们购买吗?他会买单,但是有很多别的机构提供了,截胡了,这怎么办?

 

第四个我们能够开发出解决问题的方法,就真的有这个问题并且理论上能够解决,你自己能不能做得到?

 

这四个问题是我们在做精益创业的时候,一定要先通过实验解决的问题。举一个例子,有一个人想在印度办洗衣服的服务,为什么呢?印度只有7%的家庭有洗衣机,大量的家庭是没有洗衣机的。他们把衣服送去一些地方洗,基本上都要等一星期,有的长到半个月或者一个月才能够拿得回来,而且很脏。都混在一块洗,那个服务质量是非常低的。后来有一个在印度的保洁公司工作的白领,他就发现这个商机,他说我如果在印度搞个流动洗衣站,你觉得这怎么样?试,怎么试呢?

 

他弄了一个小卡车,在小卡车的后边改装了一个大型的洗衣机。一个洗衣机放在那,然后就把那个小卡车开到一个街角,就开始挂出牌子来。印度人肯定是要放点音乐的,放着音乐,找几个人跳舞,然后就开始收衣服。周围的人送衣服来,他就发现特别多的人会愿意送衣服来,但是很多人都守在旁边不走。他就问这帮人说,你们干嘛都不走呢?守在这干嘛?他说怕你把这车开走了,因为他是用一个卡车,在拉着这个洗衣机去做。他就发现顾客的疑虑,大量的顾客的疑虑是来自于你装在一个车上我觉得不靠谱,你这个车开走了,上哪找你去?找都找不着。

 

好了,改造外形。他把这个车外形拿一个壳子罩起来,让人们看不出这是一个车的样子,看起来就像一个房子一样。把他一打开,前面是车,这样的话呢,弄一个大概有六平米的一个面积,放在街头。是一个固定的摊位的那种感觉,生意特别好。就有特别多的人喜欢送衣服来,而且他慢慢地从那个小数据里边去研究,发现人们最愿意花钱的是快。就是我愿意加急费,我愿意多交点钱,你让我半天就能拿到或者第二天就能拿到。

 

所以他把这个产品线服务的那个品类开出来以后,有好几种服务的这种方式,利润率非常得好。这一part讲完,我们现在知道了,第一部分叫作愿景的部分,你知道自己该做什么事情,你要为这个社会解决什么问题,能不能验证?

 

接下来这部分是核心了,叫驾驭,怎么驾驭这个精益创业的过程?核心是三部曲,叫作开发、测量、认知,这就是精益创业最核心的三部曲。开发什么呢?开发产品。测量什么?测量数据。认知什么呢?认知概念。我们从开发产品做完以后立刻测量数据,测量完了数据就能够认知一个新的概念。无论每一次做的这个产品是成功还是失败,都能够让我们在认知上产生一个飞跃。任何一个公司都是来自于信念飞跃的结果,就如果一家公司没有产生信念的飞跃,这家公司根本就不能够成立。

 

最典型的例子就是Facebook,Facebook在一开始发行股票的时候,就是找投资人发行股票的时候,他们根本没有盈利模式。就那时候所有人批评Facebook,就是这玩意没有盈利模式。但是Facebook有两个特别可怕的数据,第一个就是他们的时间量,Facebook在推出了以后不到一个月的时间之内,几乎哈佛大学所有的学生都使用。你想什么样的产品能够做到不到一个月的时间,就所有的学生都使用。第二个就是它的增长速度,它的增长速度是病毒式的,极快地蔓延到全美,蔓延到全世界。

 

这两个数据给人们带来了一个极大地认知飞跃,就是人们非常喜欢在网络上展示自己,并且让自己和他的朋友们连成一个网,这就是一个认知的飞跃。像樊登读书这样的产品是一个新产品,世界上原来没有这么一个产品,那么我们要实现的第一个认知飞跃是,通过讲书这件事情,真的能够帮到我们的受众学会知识。如果这个前提不存在的话,那么这个生意是没法存在的。

 

第二个就是受众如果学到了知识,他是愿意为此买单的。这是第二,认知的飞跃,第三个就是受众如果觉得特别好,他是愿意推荐给自己身边的朋友,所以我们这样一家公司就建立在这样三个认知飞跃之上。

 

那么更厉害的一个叫iPod,就是大家知道当年乔布斯做iPod。iPod有几个前提,有好几种方式来探寻我们的认知飞跃。比如说iPod所使用的叫类比和反证方法,什么叫类比和反证?就是他和索尼类比,就是索尼给人们解决了一个认知上的飞跃的问题是,人是愿意在公众场合戴着耳机听音乐。在索尼做沃克曼之前,没有人验证过这件事,就大家会觉得听音乐这件事,就是录音机放卡带,在家里听。

 

没有人想过说戴个耳机,周围人听不见,自己满大街这么走。沃克曼解决这个问题,所以他帮乔布斯解决了一个大问题,就是戴耳机听音乐这是没问题的。反证是什么呢?Napster是美国一个非常著名的音乐收费的网站,就是你要想下载正版音乐,你要在这花钱下载。Napster做的并不好,就是很多人不愿意花钱在Napster上去下音乐,这是反证。那么这个东西来了以后,你发现乔布斯做这iPod不行,因为你是要做收费的正版音乐的。

 

好了,如果一个创业企业在反证来临的时候,就这个不利于自己的反证来临的时候,你就退缩了,你是不会成为苹果的。那么如果你能够解决这个矛盾,你能够打破Napster没有做到的这件事情。就是乔布斯需要去验证的是,我要验证人们既愿意戴着耳机到处走着听还愿意为正版音乐付费,这才是真正形成了认知的飞跃。苹果的伟大是建立在这么一个巨大的认知飞跃之上,所以当乔布斯整个调整了iTunes,整合了所有音乐机构和硬件之间的关系,把iPod推向市场的时候,才彻底地实现了这个认知上的飞跃。没有建立这件事情,这个公司就不可能伟大。

 

那么要完成信念飞跃,除了类比和反证之外,还有一招就是现地现物。现地现物是日本人最爱说的话,就是有任何问题解决不了,一定到现场去看。在现场去看,跟那些客户聊天,甚至爬到车底下去找一找,到底问题出在哪儿?这时候才能够真的解决认知飞跃的问题。还有一个就是要与顾客交谈。

 

最后一个叫作要小心分析瘫痪症,这个在很多有经验的创业者身上发生的是很多的。就是他有特别多分析的工具,所以整天分析,分析到最后就是纸上做了无数次的路演,但是浪费了大把的时间。等你最后找到了一个特别好的结果去做的时候,时间都已经过去大半了,机会可能都没有了。所以分析瘫痪症就是因为他没有精益创业的思想,说无论怎么样,我先拿一个东西试一下,那么拿什么试一下呢?这个工具叫作MVP,MVP不是NBA的MVP。MVP是最小化可行产品的缩写,M最小化,V是可行,P产品,最小化可行产品。

 

现在MVP这个词已经很普及了,很多创业者都知道,做了一个MVP试了一下,做MVP做的最牛的企业是groupon。groupon就是美国第一个做团购的网站,各位你们知道这个公司最了不起的,它是人类历史上第一个用最短时间销售额破10亿美金的公司。销售额破10亿美金的公司,这是最快的一个。他们就做团购,跟现在的美团什么的差不多,可能没有送餐业务。大家就一块团,一块团照相机,一块团着杯子,一块团樊登读书会,团什么都行。

 

但是,在一开始他们是穷光蛋的时候,他怎么能够做到一个APP能够支撑这么大的流量呢?做不到。groupon的创始人讲说,你们都不知道我们一开始有多穷,他们一开始的方法,竟然是用在网上发帖子的方式开始。就是找了一件T恤挺好看的,把那个T恤拍出来,拍出来以后呢?甚至连更多的照片都没有了,连模特照片都没有,就拍了一个那个T恤的图片。告诉你有红的有黄的有白的,想要的跟帖,这能花钱吗各位?一分钱都不花,所以只要在下面跟帖,我就给你卖这衣服。

 

然后,他们发现这个只要扔出去就有人跟帖,不管卖什么都有人跟着说,我也想要我也想要。因为只要你看到好又便宜,自然就会来。所以你想groupon这么一个了不起的大公司,他们的起步竟然是从发帖开始。比发帖更进一步的时候呢?他们做了pdf的文件。就这pdf文件是完全开源的,每个人都可以做,他们用pdf文件的方式来呈现他们的每一个产品。各位这需要多少投资?所以精益创业是一个真正能够帮你从零起步的一个东西,你回去试一试不就行了吗?所以要学会做MVP,第一种就是你做这种最简单的MVP。

 

做MVP还有一个方法是什么呢?假如你说我那个产品不行,我那是个机械产品,我那个产品你就做再小也得花很多钱。我不像互联网产品,我弄个网页我就能卖钱了。别怕,还有一个方式叫作“视频化的MVP”。你说你这玩意儿特别复杂,是需要高科技的,没有个几百万你根本做不起来。不要紧,你把这个东西假设它有了以后的样子,你拍个视频行不行,这事总不困难吧。一边讲解一边演示一边假装,让人知道原来是这么回事儿,想要的话先上groupon上团购去,想要的话先交钱。所以你们知道当年有一个空气净化器,就是几个年轻人创业,工业产品你需要开模,需要花很多钱才能做。没有钱,没办法,拍个视频,视频是可以拍得非常感人的,然后把他们的情怀讲得很清楚。

 

你完全可以把你想要做的这件事情用视频说清楚,说清楚以后扔上去,看看有没有人有反应。那很多人点赞,说赞,支持,很好,这没用。交钱,只要你愿意预购,你现在买一件我送你两件。这才能够看出来你这个东西到底是不是有价值,是不是有人愿意买单,所以要学会视频化的MVP。

 

还有一种呢,说我可以做贵宾式的MVP。这里边有一公司特有意思,叫“桌上美食 food on the table”,桌上美食这家公司是帮助你,安排在你们家周围做食品采购的那个公司。我不知道它适合什么人,就比如说这人很忙,他也不知道哪打折,也不知道怎么样。好了,我只要告诉你我住在北京哪个区,它就把你们家周围的所有的超市的数据全部采集过来。然后告诉你说,你们家最近的哪个超市最近西红柿在打折,鸡蛋在打折,你应该买什么什么东西。

 

你可以同意,同意他就给你全部买好,送到你们家给你吃,这个模式你说能成立吗?不知道,不知道能不能成立。所以如果你一上来说我建个APP,我搞个团队,我搞个配送中心然后我再弄。好,万一它不成立呢,这不就完蛋了吗?所以这兄妹俩在做这个food on the table公司的时候,一开始就服务一个客户。就是找了一大叔说,你需要这服务吗?那大叔说需要,那试试吧,大叔给他交了钱,然后他们俩人就专职服务这一个人。

 

在这个过程当中,最大的收获是什么呢?是优化产品。他在不断地调整他们的服务方式,优化他们的产品和种类,还有哪些服务需要哪些服务不需要。等他从这一个大叔服务满意了以后,又拉进一阿姨,然后一点一点地扩张。最后这家公司做成一家大公司,这就是叫作贵宾式MVP,大家可以尝试。

 

第四种方式叫人工替代系统,什么叫人工替代系统?现在为什么很多创业者一上来融资都得说一千万,那这个天使轮就得600万,都是这样,都越来越贵,为什么呢?他说不行啊,不拿钱没人编程,没有人写后台,那些程序员都很贵,做APP是非常贵的。我告诉你,在你没有能力去编那个程序的时候,你最好就是让人来做。因为你一开始服务的人特别少,当人少的时候人工是非常便宜,甚至你自己就可以做,你和你的几个合伙人就能做。等你把流程跑顺了以后,数据跑出来了,验证了你的价值假设和增长假设,再去拿投资。

 

这时候你发现容易很多,就可以拿到几千万的投资,所以这是第四个方法,就是我们要能够做人工替代系统。有人讲说樊老师,你说这个,这开始不是草台班子吗?我觉得没有一下子做到匠人精神呐,没有一下子做得特别精致。

 

各位,有一句话很重要,他说当我们不知道顾客是谁的时候,我们也就不知道什么叫质量。你以为你在重视质量,你重视的有可能是一个你的顾客根本就不在意的质量,因为你根本不知道顾客是谁,你根本不知道顾客要不要这东西。所以放心大胆地去尝试,在这个过程当中记住一个原则,就是放弃与认知无关的一切功能、流程和努力。就是你做这个产品,是为了验证哪件事,你要先想明白。想明白了以后,只要跟这个是无关的通通不要。

 

驾驭这部分我们知道做实验知道做MVP,那么怎么衡量呢?衡量分三步,第一步叫作确认基准线。基准线包括转化率、注册率、适用率、顾客生命周期还有顾客的价值等等,这些数据你从一开始在推出的时候,就一定要把它记录下来。你要有一个用数据说话的好习惯,这个很重要。你可以做单一MVP,也可以做多个MVP。

 

这里边有一个原则,就是一定要从你最冒险的那个假设开始试起,为什么呢?就是大家愿不愿意付钱这是一个假设,大家听不听这是一个假设,大家愿不愿意传播这是一个假设。好了,从哪里开始呢?你如果觉得风险最大的是大家愿不愿意掏钱,那你就从掏钱这开始试起,为什么?因为你把那些容易做的都试过了,结果发现最难的那个突破不了,那不是白瞎了吗?前面浪费很多钱。

 

所以一定要从最难的一件事来,把你最认为自己可能做不到的东西先测试。有了基准线之后,接下来第二步就调整你的引擎,就像试车一样调整你的引擎,让你的引擎变得越来越快。这个IMVU,就这个作者做的这家公司有一个特别棒的方法。他们有一个工具叫每天五美元提升产品质量,你说每天五美元怎么能提升产品质量呢?我告诉你怎么做的。每天五美元,可以从谷歌上买回来一百个广告点击,就五美元,再多没有了,因为没有钱。那就每次放五美元,这一百个人进来试了他们今天的产品,把这群人放在一个组里边。因为IT产品每天都在迭代,每天都在更新。好了,第二天我又上了一个新功能,又买来了一百个人,又放在一个监测组里边。

 

我看这一百个人和那一百个人比起来有没有改进?有改进就说明昨天这个改进是有效的,没改进,不行,明天再花五美元买了一百个人试试看,这就叫作每天五美元来改进你的产品。这个再小的企业你都可以去做广告,把这人拉过来,就这100个人200个人开始测试,这就是调整引擎的过程。调整引擎当中最重要的工具,就是同期群的分析。就是我把受众直接分成两堆,这一堆有这功能,这一堆没这功能,然后我来不断地监测他们的行为。

 

接下来就是不断地优化你的认知,就是要优化你这个产品的交付的方式,或者优化你这个产品的体验,或者优化你的这个成本结构等等,都可以优化。这个过程当中一定要小心虚荣心指标,这个真是坑死了特别多的创业者,我有一个师弟,有一师妹,最近这两人经常跟我聊天,都是名校毕业,名企工作,背景特别好。

 

所以一出来工作融资就不愁,一个融了有1000万,一个融了4000万,两人都把钱花光了,钱都花差不多光光了。花光了以后呢,现在说还要再融资。但你要知道,兄弟们,在你没有做事的时候,拿故事融资是容易的。但是当你做完了一件事以后,你发现没挣到钱,这时候融资就变得难了,还不如不做的时候融资呢。

 

所以他们拿出来的东西一看,大家都在犹豫,不敢投给他们。但实际上我知道,这两个人其实是学到了很多东西,只不过他们学到这些东西,交的学费实在是太高了,为什么呢?因为他们一开始太有钱,他们一开始太有钱以后,他们就关注虚荣性指标。比如说下载量,我的下载量排在前几位,我都被苹果商店推荐了,我的星级评定评到五颗星啦。

 

你看他整天盯着些东西,不断地去关注这些并不挣钱的东西,并不是你生死攸关的这些数据。所以一定要小心虚荣指标,多次地进行对比测试。

 

这里边有一个工具,我要介绍给大家,叫作“看板”,什么叫看板呢?大家可以看一下这张图,就是在你们公司开发的这个办公室里边要有这么一个看板,把你们要做的项目分成产品列表、正在开发、完成和已验证的这个列表,每一个格子里边最多填三件事。

 

就是你不能够在正在开发这填一大堆,也不能在产品列表填一大堆,每一个格子做完以后就往前挪。比如说完成了以后,如果他验证了就挪到已验证,挪到已验证就代表这事做完了。只有完成这空出了一个格,你才能够从正在开发这做完一个放到完成这里边,然后正在开发里边少了一个,才能从产品列表里边拿出一个往这放,为什么规定只能有三个?不能同时开十个呢?你想想看,多浪费。

 

你同时开十个,前面的都没得到验证,瞎开发,那不是浪费特别多的钱吗?所以开发过程一定要控制在三个之内,验证一个再进一个,验证一个再进一个,这时候才能够保证我们所做的每一个产品的开发都是有依据的。所以他们一开始在公司里推出这个看板的时候,很多工程师都不适应。有时候觉得说都堆在那了,都在验证过程当中,这个没事干,我这不让我开发,我怎么办?好了,不让开发怎么办呢?参与验证。

 

你作为开发程序的工程师,你要跟着产品经理一块去做那个验证。这个是来自于丰田,你知道丰田拉绳,就暂停的那个工具是特别有名的。任何一个丰田的工人发现生产上出现了一个纰漏,有个地有漏洞,拉一个绳,整个生产线停工,全部停工。好多人都讲说这太浪费了,乱拉怎么办?事实上就是这样做,减少了特别多的浪费。因为如果没有人拉这个绳的话,这个错误会传到下一个环节,再传下去,整个这一批全完蛋。

 

所以宁肯停下来检查修正,然后再走,都好过不断地让他去运转,这也是一个非常重要的精益创业的思想源泉,叫作“大批量还是小批量”。

 

有一个故事,就是一个爸爸带着儿子和女儿一块折信封。他们在一个公益组织干活,就是把信装在信封里边封上再贴邮票,就这么一个动作。这个儿子和女儿就说,说爸爸咱们应该按流程来,我打开这个装进去给哥哥,哥哥封上粘上,然后爸爸贴邮票,拿走。爸爸说不行,爸爸说这样慢,应该一个人把他整个装完,然后放在这,整个装完放在这。

 

各位你们赞成谁?我知道很多人大脑当中想到的流水线,流水线时间不是最好吗?咱们说这都没用,试一下就知道。他们就开始试,不是因为这个爸爸手快,爸爸的节奏跟孩子的节奏差不多。结果做完的结果是,一个项目整个做完,放在一边的这种要快很多,效果要好很多。所以要让程序员、我们的产品经理甚至我们的市场人员组成一个T,这些人要共同为一件事负责。

 

而不是流水线,说我做完了给你,你做完了给他。因为大批量生产有一个最大的问题,会产生大批量死亡螺旋,什么叫大批量死亡螺旋呢?就这事整个做完了以后,发现效果不好。好啦,怪谁,这事到底怪谁?这边说,因为原料采购了就不好,原料说因为钱就给的不够,所以才做得不好。就是说因为那个市场部没卖出去东西所以不好,市场部说不是我卖不出去,是因为产品质量不好,所以卖不出去。你看,怪谁?怪了一圈,发现每个人都有责任,但是谁也解决不了,这就是大批量和小批量的区别。

 

因此要用看板的方式,就是三个任务,这三个任务必须每一个都得到验证,我才能做下一个任务,这么一个节奏之上。如果你发现你的产品真的验证不了,你的假设根本不存在的话,好了,要面临着一个最大的问题,就是转型还是坚持?在所有创业企业当中,都有一个跑道长度的问题,什么叫跑道长度?就是你所拥有的钱还够你支撑多长时间,这个叫跑道长度。

 

那有的人钱多,跑道长度长一点,或者每次花的很少,所以跑道长度长一点,这是跑道长度。在到了跑道尽头的时候,你必须得起飞,不起飞那就死定了。所以这么巨大的压力之下,很多人不愿意转型,为什么?转型意味着失败,转型意味着你过去跟人家的承诺不算数了,所以很多创业者是特别怕转型。

 

但实际上每一个公司都要定期开会,开什么会呢?叫“转型还是坚持”会,这个会就叫转型还是坚持会。就是让所有的创始人,所有的创业者都一块参与,大家讨论说我们该不该转型?每个人都拿数据说话,我们之前做过的所有的实验的数据说话。转型一点都不丢脸,有大量的企业做的都不是最早自己做的事,所以转型一点都不丢人。

 

这里边有一家公司叫Path,我觉得特别有意思,Path做什么?他们一开始做社交的,做社交发现打不过这个Facebook,也打不过推特。转型转型转到最后,他们找到一条适应自己的路径,它做50人的社交。就是我们现在你没发现,我们微信上人都太多了吗?而且微信上有时候你说不好还惹麻烦。所以如果我们做了一个社交软件,你只邀请自己的亲密朋友加入,你的亲密朋友可能也就是50个人。这个社交圈是让你最安全的社交圈,想说什么随便你说,因为就50个人,它不是一个大众平台,不是一个公众媒体。

 

这样一来结果发现,很多人很喜欢用这个东西。所以转型是一定要去研究的一件事。作者提供了很多个转型的列表,很多种转型的方式。比如说放大转型,就你原来做一个小块的事,你发现不行得做大一点。还有缩小转型,聚焦做一个领域。还有客户细分市场的转型,客户需求的转型、往平台上转型、商业架构转型、价值获取方式的转型、增长引擎的转型、渠道的转型以及技术转型等等。

 

这些词听起来挺唬人的,但实际上所有的创业者都知道怎么回事。只要你想生存,你就一定能够找到转型的方法。好了,这一part叫作衡量。现在我们知道了愿景,知道了驾驭,知道了衡量,最后我们说加速。

 

当你把前面这些验证的差不多的时候,最后你是需要加速。在加速的过程当中我们要知道,任何一个企业的增长,基本上来自于四个方向。德鲁克说过一句话我觉得特别棒,他说企业的本质是什么?企业的本质两件事,第一个是创造客户,第二个是留住他们。所以所有的企业说到底就做两件事,一个是不断地创造顾客,就是卖出去。一个是留住他们,让他们不断地在这接着买。

 

所以增长四个方向,第一个是口碑相传,你的产品很好,有人愿意口碑相传。第二个是衍生效应,也就是病毒似的传播,它是有社交属性,这个做得最好的比如说Hotmail。各位知道Hotmail在当年在发所有的邮件的时候,这封邮件只要一发出去,它底下一定写一个来自Hotmail。所以你想看只要有一个人用Hotmail,就每天帮你不断地做传播。此处请参见我讲过的《疯传》那本书,你就知道有多少种方式帮我们做病毒式的衍生了。

 

还有就是资金与广告,传统企业都这样,就是只要我有足够的钱去打广告,我就能够不断地收获到我的新客户。还有就是客户的重复购买,这四块是任何一个企业都一样的,这是来自这四个方面。

 

那么根据这四个方面加速,有三个常见的工具,第一个常见的工具叫粘着式的增长,什么叫粘着式增长呢?念一下,使用粘着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪客户损耗率,也就是流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内,没有继续使用公司的产品的那部分顾客占顾客总数的比例。就多少顾客用着用着不用了,这个就是流失率。如果取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。增长的速度取决于负荷率,其实就是自然增长率减去流失率。

 

所以如果你的产品做出来了以后,你要看你能不能用粘着式增长的方法来做,你就要不断的去监测两个数据,一个数据是新增的量,一个数据是流失的量。这个减下来只要是一个正的数据,那么这个增长速度是可以保证的。

 

接下来叫付费式增长,什么叫付费式增长?就比如说你能够算出来我在湖南卫视打一次广告,我的销售额一定大于我的广告费,再减去我的成本,我都能够赚到钱,那就打喽。那就有多少钱打多少广告了,只要打了广告就能够带来销量,这叫作付费式增长。

 

第三种叫作病毒式增长,病毒式增长的核心,这句话对我启发很大,就是我都在反思,我们为什么病毒式做得还不够好?他说具有病毒式增长特质的产品依靠人与人之间的传递,是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者,他们不需要到处为产品说好话,只要顾客使用产品,就自然带动了增长,病毒式传播就无刻不在。

 

谁能做到呢?我刚刚讲过的hotmail,还有过去的glmail,还有微信。包括昨天你们有没有看过,有人在这个微信里边有一个小玩意儿,放在那说,请匿名跟我说句话,你们见到了吗?昨天突然之间到处都是,请匿名跟我说句话。连我们公司很多小朋友都发这个说,请匿名跟我说句话。底下就跟二维码,你把那二维码只要一摁,他就看不出你是谁了,你可以跟他说一句话。切中了人内心深处的那种想要隐藏起来自己跟别人说话的这种欲望,这种东西的蔓延才叫作真正病毒式的。

 

像健身软件keep或者每日瑜伽这样的东西,你用完了以后你就一定要秀出来,说我刚刚在那做了一个什么东西,请大家看看我做的这个东西。这就是在使用的过程当中自然而然的就能够传播,这才能够真的形成病毒式的东西。

 

好了,三种增长方式告诉大家了,那应该用哪种呢?很多人讲说,那我肯定都用,我三个能用就全用。是,从原理上讲肯定是三管齐下是最好的。但是这个作者在书里边讲的跟我看到的是一模一样,他说但事实上是大量的企业就是一种,善于买广告的他就总是买广告,善于做病毒式的就总是做病毒式。这很奇怪,就是这不是真理,但是事实上就是我们看到大量的公司就是用一种,这可能就是所谓的基因。

 

但是我觉得如果你愿意的话,如果你学有余力的话,你有这钱不光是可以做你熟悉的那种的话,你也可以尝试一下别的增长方式,把这三个加速的方式用上。除了营销的加速之外,就是产品怎么样去加速,这里边有一个工具叫“五个为什么”。

 

用五个为什么的方法,能够帮我们找到真正的症结,就是你的公司到底问题出在哪了。我举个例子,出了一个问题,说新版本关闭了一个顾客功能,为什么?第一个为什么,答,说因为有一台服务器挂了。第二个问题,为什么服务器会挂?因为错误地使用了一个隐藏的子系统,你看很专业。为什么会错误地使用呢?因为使用他的工程师不知道如何正确使用。为什么他不知道呢?因为他没有受过培训,那为什么他没有受过培训呢?因为他的经理认为不需要培训新员工,他和他的团队太忙了。

 

你看整个一问完,你发现根本不是一个服务器挂了的问题,而是整个公司大家业务量太大,根本没有安排出来培训员工的时间。但你要注意,使用这个五个为什么这个工具的时候,一定要谨慎在哪呢?搞不好就会变成五大罪状。就是每一个问题问完说怪他,这个问题问题说怪他,然后怪他,这样的话整个公司没法待了。因为所有人和人之间都是矛盾,都认为是别人做的不对,那怎么样才能够让这五个为什么不要变成五大罪状呢?

 

这里边也有一个非常重要的tips,他说第一个是在分析原因的时候,要让每一个受问题影响的人齐聚一堂。为什么呢?谁不在谁就是替罪羊,就不来参加这个会议的肯定倒霉,所以一定要尽量让所有人都齐聚一堂。这个会议应该包括所有发现或者诊断出问题的人员,如果可能的话要让接到电话的客服代表出席,还要召集所有尝试修复问题的人员以及与子系统或产品功能相关的人员。如果问题上升到了公司的高级管理层,那么涉及此事的决策者也应该到场,这是第一个要让大家都到场。

 

第二个就是决策者,就公司里边的高层在开这个会议的时候,一定要反复地念叨这么一句话,说如果发生错误,我们要对这么容易犯错感到羞愧。在五个为什么的分析中,我们需要尽量有一个系统层面的视角。就这个咒语是很管用的,就是你要告诉大家说,我们开这个会议不是为了推卸责任,不是为了找到这是谁的问题,而是要找到说我们怎么解决这个问题。

 

我们作为一个系统,大家都要面临这些问题,把这问题解决掉,我们的产品才能够不断地变得更好,这就是产品的加速以及营销的加速。讲到这儿,我相信大家有点跃跃欲试了,有什么新想法做一个pdf文件,就可以试一试。有什么新想法,开一个团购的端口或者是弄一个小网页就能够试。

 

现在创业真的是太容易了,有特别多可以尝试的机会,那么多的平台向大家开放,所以精益创业在今天变得越来越容易。而且就算你做工业品,做传统行业,3D打印机也可以尝试,开模比过去变得更便宜。我们创客里边曾经讲过的,你可以做众筹,你可以获得首批的客户等等。

 

总之就是失败的风险变得越来越小,这本书到最后拔高了一下,他说精益创业的核心目的是为了避免浪费。因为你们所浪费的不是你自己那点钱,而是整个地球的资源。而最早跟他所呼应的那个人,竟然是管理的鼻祖,1911年的管理学大师,各位知道是谁吗?泰罗。

 

这是科学管理的鼻祖,叫作泰罗。泰罗在早年间就曾经讲过一句话,他说未来不是靠人的胜利,而是体系的胜利,而我们做这件事情,让体系不断地完善。不断地成功是为了为我们的子孙保留下足够的资源,因为谁都没有这个权利去浪费子孙后代大量的资源。因此在精益创业,因为他们也做了很多课程,很多学生跟他们学精益创业,在他上课的时候,就有学生跑来跟他讲说,老板,我觉得很悲哀,为什么?说我用了精益创业的方法,在公司里边跟我们的老板讲了我的想法,我们的老板特别的惊诧。

 

他就向所有人夸奖说,他真棒他真聪明。我们的老板根本没有认识到这是一个系统的问题。他认为这是我这个人聪明而已,我反倒觉得非常的悲哀。而事实上就是我要奉劝大家,那些创业能够成功的人都不是有三头六臂,也都不是智商比别人高多少,核心是他们摸索出了或者恰好碰上了一些正确的方法和思路。

 

这里就算犯错也要值当,就是你能够通过每一次犯错,找到一个可以验证的知识、前提,然后不断地优化。只要你有方向有目标有系统,就算是犯错,也是在不断地接近正确的答案。所以,希望这本书能够帮到大家减少创业的风险,为中国打造更多优秀的企业,中国的未来一定会变得更好。谢谢大家!

来自樊登读书

 

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